ARTICOLO 67 MAGGIO/ GIUGNO 2014 COME SODDISFARE AL MEGLIO I CLIENTI? INNOVANDO LA PROPOSTA DI VALORE.

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1 ARTICOLO 67 MAGGIO/ GIUGNO 2014 COME SODDISFARE AL MEGLIO I CLIENTI? INNOVANDO LA PROPOSTA DI VALORE Le organizzazioni dovrebbero chiedersi quali clienti siano non desiderabili [ ] [poiché] non è profittevole provare a piacere a tutti in ogni momento. (KPMG 2006, p. 26) Tentare di soddisfare chiunque si rivela una scelta spesso perdente, ancor di più in ambienti competitivi complessi ed in tempi duri come quelli che stiamo vivendo. Le organizzazioni che vogliono prosperare lo possono fare focalizzando al meglio i propri preziosi sforzi, e questo può implicare la ridefinizione i segmenti di clientela e la propria proposta di valore. A conferma della centralità del tema una recente ricerca condotta da KPMG (Dicembre 2013), nella quale sono stati intervistati oltre 900 senior executives di imprese multinazionali con sede negli Stati Uniti, ritorna sull importanza dell innovazione del business model: il 93% degli intervistati dichiara che la propria organizzazione si trova in una fase di cambiamento del proprio modello di business. Ciò non dovrebbe stupire più di tanto poiché, come si afferma nella stessa ricerca, la [ ] definizione del BM è un processo di miglioramento senza termine [ ] che richiede un continuo raffinamento per adeguarsi ai costanti cambiamenti delle dinamiche di mercato. La cosa ancor più interessante che la stessa ricerca mette in risalto è che il primo fattore che attiva l innovazione del modello di business è legato alle esigenze del cliente. (KPMG 2013, p. 1-5). Tradotto in termini di Business Model Canvas si parla (prevalentemente) di Segmenti di Clientela e di Value Proposition.

2 PROGETTARE LA PROPRIA OFFERTA: JOB TO BE DONE Nell articolo 66 pubblicato nel nostro sito abbiamo parlato del BMC, dell importanza di innovare il modello di business e dei suoi differenti blocchi. Fra di essi, un altro articolo è stato dedicato ai segmenti di clientela, approfondendo come possano essere efficacemente indagati attraverso la mappa dell empatia. Il passo che ora ci apprestiamo a compiere è perciò conseguente al primo: dopo aver analizzato il cliente e le sue esigenze, vogliamo capire quale valore possiamo trasferirgli, quale suo problema contribuiamo a risolvere, quale delle sue necessità cerchiamo di soddisfare. Gli anglofoni traducono queste idee con poche semplici parole: Job to be done. [Un limite imputato] alle tecniche di marketing convenzionali [è dato dal fatto che esse] si concentrano sulla caratterizzazione dei segmenti di clientela per mezzo di attributi (età, cultura, stato civile) rischiando di focalizzarsi troppo su ciò che le aziende vogliono vendere rispetto a ciò che realmente serve ai clienti. Il job to be done (JTBD) aiuta a capire il motivo o i motivi che spingono un cliente a pagare per un prodotto e/o un servizio, fungendo quindi da punto di partenza fondamentale nella progettazione della propria offerta. (www.christenseninstitute.org) Un mondo che aiuta a comprendere più a fondo l importanza di questo concetto è quello delle start-up. Secondo una media del pollo basata su diverse fonti informative, ben 9 start-up su 10 non riescono a superare i primi anni di vita, chiudendo i battenti in un tempo molto breve. Fra le cinque principali cause di questa prematura ecatombe vi è la fase di discovery, che permette di classificare come casi d insuccesso quelle aziende che utilizzano almeno il 50% delle proprie risorse nello sviluppo del prodotto, quando invece le organizzazioni più longeve sono molto più interessate allo sviluppo dei clienti per comprendere cosa [e come] possono offrire loro. (Costacurta, 2013) Da questi numeri deriva un insegnamento per tutti, cioè che le organizzazioni (non solo le start-up) si devono concentrare sia sui segmenti di clientela che, con altrettanta attenzione, sul valore offerto, per non rischiare di chiudere i battenti in maniera prematura. 2/12

3 VALUE PROPOSITION IL SECONDO BLOCCO DEL BUSINESS MODEL CANVAS Con il termine Value Proposition (VP) si identifica un insieme di benefici che un azienda offre ai clienti. [Essa] risolve un problema del cliente o soddisfa un suo bisogno. È il motivo per cui i clienti passano da un azienda all altra. (Osterwalder & Pigneur 2010, pag. 22). Il report KPMG definisce la VP come the unique added-value an organizations offers customers through their operations. (KPMG p.7, 2006) Possiamo essere tutti concordi che si tratta di qualcosa di importante. E non a caso (data la sua rilevanza) è il secondo blocco del Business Model Canvas, del quale costituisce il cuore, rispondendo a domande del tipo Quale valore trasferiamo al cliente? Quale problema contribuiamo a risolvere? Quali necessità soddisfiamo? Quale insieme di prodotti e servizi offriamo a ciascun segmento fra quelli individuati? Figura 1: Business Model Canvas la Value Proposition Fonte: Rielaborazione da Osterwalder & Pigneur, 2010 In ogni caso risulta più semplice offrire ciò che i clienti desiderano se si comprende (almeno) chi e perché lo desideri. Diversamente il rischio è quello di centrare il proprio modello di business su ciò che si vuole vendere piuttosto che su ciò per cui i diversi segmenti di clienti sono disposti a pagare, rischiando di sbagliare completamente il tiro e di non colpire il bersaglio. 3/12

4 Tuttavia essere orientati al cliente non significa esserne prostrati alla sua volontà: un modello di business di tipo inside-out o uno di tipo inside-in rischiano (entrambi) di portare al fallimento tecnico di ogni organizzazione; le estremizzazioni, infatti, hanno sempre una minore probabilità di successo. Figura 2: I modelli inside-out e outside-in Inside-out Here s our offering. Take it or leave it! Your Organization Your Customer Outside-in I want what I want. If it bankrupts you, it s your problem. Fonte: Rielaborazione da Barnes, Blake & Pinder, 2009, p.8 È nello spazio compreso fra gli estremi che il concetto di Proposta di Valore si incastra alla perfezione: tenendo sempre al centro il cliente, la partita deve passare da una logica win/lose ad una win/win, con reciproca soddisfazione delle parti coinvolte. È perciò importante specificare che l approccio corretto non è quello di rispondere in maniera schiavistica per soddisfare qualunque richiesta: lo scopo ultimo di un impresa è quello di generare valore nel tempo, per cui non vi è motivo di agire mettendone a rischio la sopravvivenza. (Barnes, Blake & Pinder 2009, pag. 18) La differenza è sottile, ma dai risvolti rilevantissimi: occorre che le aziende siano client-focused, non client-runned! Questo diverso mindset permette di strutturare un approccio di tipo value-focused, come rappresentato nella figura che segue. 4/12

5 Figura 3: L approccio value-focused Your Organization This has to work for both of us Your Customer Fonte: Rielaborazione da Barnes, Blake & Pinder, 2009, p.9 Per comprendere cosa implichi questo approccio viene in aiuto questa semplice equazione: VALORE = BENEFICI - COSTI Il cliente riceverà uno o più benefici contro il pagamento di un prezzo (anche non monetario); se questa differenza è positiva valuterà se scegliere la VP offertagli; L azienda fornirà un prodotto/servizio ottenendo un ricavo (anche non monetario) e sostenendo dei costi; se questa differenza è positiva o comunque sostenibile, allora la VP sarà offerta ai segmenti di clientela. Se la differenza per il cliente e il profitto per l organizzazione saranno entrambi positivi, l approccio value-focused risulterà vincente (Barnes, Blake & Pinder 2009, pag. 18) e sarà perciò possibile ottenere una proposta di valore sostenibile e di successo. La Value Proposition, quindi, ha lo scopo di creare un valore per un segmento di clientela attraverso uno specifico mix di elementi che provvedono ai bisogni di quel segmento. I valori possono essere di tipo quantitativo o qualitativo. (Osterwalder & Pigneur, 2010 p.23) Una lista di queste caratteristiche, di certo non esaustiva, è riportata nella tabella che segue. 5/12

6 Figura 4: Elementi che possono contribuire alla creazione di valore per la clientela ELEMENTI CHE POSSONO CONTRIBUIRE ALLA CREAZIONE DI VALORE PER IL CLIENTE ESEMPIO NOVITA PERFORMANCE Soddisfare esigenze nuove: es. telefoni cellulari Migliorare le performance: es. automobili più efficienti PERSONALIZZAZIONE Prodotti e servizi su misura: es. personalizzazione di massa RISOLVERE I PROBLEMI Risolvere problemi al posto del cliente: es. contratti di manutenzione 24/7 DESIGN Difficile da misurare ma rilevante in molti settori: es. moda, elettronica, automobili MARCHIO/STATUS Valore derivante dall utilizzo del marchio e dallo status che ne deriva: es. Rolex PREZZO Offerta di valore simile ma a prezzo più basso: es. compagnie aeree low cost RIDUZIONE DEI COSTI RIDUZIONE DEI RISCHI Aiutare a ridurre i costi: es. CRM hosted Fattore molto importante: es. estensione di garanzia ACCESSIBILITÀ Rendere disponibili prodotti e servizi a chi non riusciva ad accedervi: es. noleggio di macchinari CONVENIENZA/USABILITÀ Rendere le cose più convenienti o semplici da usare: es. Apple, ipod e itunes Fonte: Riadattamento da Osterwalder & Pigneur 2010, p VALUE PROPOSITION COME MOTORE DI INNOVAZIONE Una volta definita accuratamente la Value Proposition, consapevoli che funziona perché testata nel mercato, per un bel po si possono dormire sonni tranquilli, no? NO! Come già enunciato nei precedenti articoli legati al filone del Business Model Canvas, l innovazione del proprio modello di business dovrebbe essere continua e quotidiana; da ciò ne deriva che anche una buona Proposta di Valore non è tale per sempre. Osterwalder la definisce come uno yogurt che, pur se riposto nel frigo, finisce per ammuffire. 6/12

7 Una ricerca KPMG del 2006, dal titolo Rethinking the business model, condotta su oltre 330 manager in posizioni apicali di aziende con ricavi superiori al miliardo di dollari annui dei più diversi settori e di diversi Paesi, offre su questo tema spunti veramente interessanti. Di fondo emerge la necessaria costante rivisitazione e il fondamentale irrinunciabile adattamento del business model alle esigenze del cliente, con il ripensamento e la ridefinizione del dove aggiungere il valore che si intende offrire. Nel dettaglio, alla domanda Che livello di cambiamento hanno subito le diverse componenti del tuo business model negli ultimi tre anni?, la VP è risultata considerevole per oltre il 45% dei rispondenti. Figura 5: Value Proposition e Business Model Innovation nel passato 3 ANNI PASSATI 45,4% 14,1% 40,5% Considerevole Secondario Nessun cambiamento Fonte: Riadattamento da KPMG p.14, 2006 Inoltre il medesimo quesito, proiettato sui 3 anni futuri, ha ottenuto risultati ancora più interessanti con solo il 7% degli intervistati che prevedeva nessun cambiamento della VP. Figura 6: Value Proposition e Business Model Innovation nel futuro 3 ANNI FUTURI 45,8% 7,0% 47,3% Considerevole Secondario Nessun cambiamento Fonte: Riadattamento da KPMG p.20, /12

8 Infine il 79,8% ha indicato i clienti quale categoria di stakeholders 1 in grado di fungere da principale volano di innovazione del proprio business model nei tre anni successivi, seguiti a lontanissima distanza, con il 28%, dai business partners. (KPMG p.64, 2006) In un contesto dove si ottengono risultati migliori rispetto ai competitors se ad essere innovato è il modello di business 2, agire su uno dei pilastri fondamentali è fonte di potenziale vantaggio competitivo e di conseguente maggiore profittabilità. SEGMENTI DI CLIENTELA + VALUE PROPOSITION = VALUE PROPOSITION CANVAS Sembra essere tutto chiaro: l innovazione del BM è fondamentale, uno degli elementi da innovare è la Value Proposition anche perché strettamente legata alle mutevoli esigenze del cliente, per analizzare i diversi segmenti di clientela usiamo la mappa dell empatia ma come costruire bene la propria Value Proposition? Le tecniche visuali mettono a disposizione uno strumento potente, il Value Proposition Canvas, che riesce a coniugare e a mettere in relazione i primi due blocchi del Business Model Canvas: i segmenti di clientela e la proposta di valore. Figura 7: Il Value Proposition Canvas Fonte: Profilo Flickr di Alender Osterwalder 1 Ogni intervistato ha espresso due opinioni 2 Per approfondire si vedano: BCG, Business model innovation When the Game Gets Tough, Change the Game; IBM, Business model innovation the new route to competitive advantage. 8/12

9 Il Value Proposition Canvas è un nuovo tool che, integrando l Empathy Map e il Customer Value Map, permette alle aziende di mettere sotto i riflettori gli attuali o i potenziali clienti e la propria proposta di valore in termini di prodotti e servizi offerti. Il suo obiettivo è quello di permettere all'impresa di progettare al meglio la Value Proposition aziendale e di risolvere così i problemi, le difficoltà e i bisogni dei clienti. (www.businessmodelcanvas.it) La parte destra, che vede al centro il cliente, è quindi dedicata all osservazione mentre la parte sinistra relativa alla proposta di valore, è il cuore del business design. Il Value Proposition Canvas è come un plug in per il Business Model Canvas. [ ] aiuta a progettare, testare e costruire la Value Proposition aziendale nei confronti dei clienti in maniera più strutturata e riflessiva proprio come il Canvas [ ] assiste nel processo di progettazione del Business Model. Il Canvas con i suoi nove blocchi si concentra sulla big picture (visione d'insieme). Il Value Proposition Canvas fa uno zoom su due di questi blocchi, la Value Proposition e il Customer Segment, in modo da descriverli con maggiori dettagli ed analizzare l'adattamento tra loro. (www. businessmodelalchemist.com) Attraverso questo strumento è possibile individuare più facilmente jobs, pains e gains dei diversi segmenti di clientela, utilizzando la mappa dell empatia (pur se condensata rispetto alla sua rappresentazione completa) e potendo testare immediatamente quali prodotti e servizi siano in grado di agire da pain relievers e da gain creators. Attraverso un processo iterativo sono possibili successivi raffinamenti che permettono di definire al meglio una proposta di valore in grado di soddisfare il cliente. In questa fase di fine-tuning è fondamentale uscire dalle quattro mura dei propri uffici, per interagire con clienti e potenziali tali, per sfruttarne il loro importantissimo parere e i loro suggerimenti. 9/12

10 CONCLUSIONI In contesti competitivi sempre più complessi l innovazione è ormai fondamentale e imprescindibile per tutte le organizzazioni. Numerose ricerche scientifiche indicano che quando questo processo si concentra sul modello di business permette di raggiungere risultati ancora migliori. Sono ben sette i blocchi del Business Model Canvas che possono essere oggetto di innovazione, ma alcune interviste rivolte ai top executive di aziende di successo dimostrano come sia la sfera dei clienti quella ad essere maggiormente interessata e interessante. Ad essa è strettamente correlato il concetto di Value Proposition, intesa come valore che l organizzazione vuole trasferire al cliente, per aiutarlo nelle sue attività, magari alleviandone difficoltà e sofferenze e aiutandolo a raggiungere i vantaggi desiderati. Conviene ragionare, in questo senso, per mezzo del concetto di job to be done (JTBD), che aiuta a comprendere il motivo o i motivi che spingono un cliente a pagare per un prodotto e/o un servizio. Per avviare e mantenere costante l impegno in questo processo di cambiamento in maniera più semplice ed immediata viene in aiuto il Value Proposition Canvas, strumento che mette in relazione Segmenti di Clientela e Proposta di Valore, aiutando ad analizzare i primi e a disegnare le soluzioni che gli si vogliono offrire. Nel processo iterativo di continua ridefinizione dell offerta, che non dovrebbe mai terminare perché costantemente mutevoli sono le esigenze da soddisfare, occorre adottare un approccio value-focused, ponendo quindi l attenzione al valore. Per prosperare e non rischiare di collassare, l organizzazione non si deve prostrare a tutte le volontà espresse dal cliente (ed essere client-runned!) ma, in un ottica win-win, essere client-focused. Un modello di business di successo, quindi, è in grado di soddisfare costantemente l equazione VALORE = BENEFICI COSTI indipendentemente dal fatto che la si interpreti con gli occhi dell organizzazione o con quelli del cliente. 10/12

11 PER APPROFONDIRE BIBLIOGRAFIA BARNES, C., HELEN, B., PINDER, D., Creating & Delivering your Value Proposition. Managing Customer Experience for Profit. London (UK) - Philadelphia (USA): Kogan Page. BCG, Business model innovation - When the Game Gets Tough, Change the Game [online]. s.l. The Boston Consulting Group. Disponibile su <http://www.bcg.com/documents/file36456.pdf> [01/05/2014]. COSTACURTA, A Perché fallisce una startup? [online]. Disponibile su < [01/05/2014]. IBM, Business model innovation - the new route to competitive advantage [online]. U.S.A. IBM Global Services. Disponibile su <http://www- 935.ibm.com/services/uk/cio/flexible/enflex_wp_business_model_innovation.pdf> [01/05/2014]. KPMG, Rethinking the business model [online]. s.l. The Economist Intelligence Unit Limited. Disponibile su < [01/05/2014]. KPMG, KPMG Transformation Survey - Business Transformation and the Corporate Agenda [online]. s.l. KPMG International Cooperative. Disponibile su < TransformationandtheCorporateAgendaDec13.pdf > [01/05/2014]. OSTERWALDER, A., PIGNEUR, I., Creare modelli di business. Assago (MI): Edizioni FAG Milano. 11/12

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