RAGIONE, EMOZIONE, DECISIONE Postfazione

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1 RAGIONE, EMOZIONE, DECISIONE Postfazione Decidere con chi stare La tesi è questa: in mercati turbolenti, segmentati e dinamici, non è possibile per una impresa organizzata in modo tradizionale, cioè monolitico, integrato e piramidale, cogliere tutte le opportunità. In tale situazione occorre invece un approccio rovesciato, che non sia basato sulla centralità dell impresa, sulla gerarchia e su concetti vetero-capitalistici quali il lavoro dipendente, la capacità di un vertice aziendale di dirigere e la capacità dei capi di motivare i dipendenti; al contrario, l approccio necessario è quello fondato sulla capacità dell imprenditore di collegarsi a tanti altri imprenditori (attuali o potenziali), di aiutarli a crescere e di accettare i loro obiettivi personali. Dato poi che per un impresa non è possibile riconoscere le infinite opportunità che derivano da mercati e tecnologie diverse da quelle tradizionali, da approcci finanziari invece che industriali e dalle capacità imprenditoriali di personaggi dissimili da quelli dominanti all interno dell impresa stessa, la strategia diventa quasi da investment bank, ovvero scommettere su un grande numero di iniziative per riuscire alla fine ad ottenere risultati finanziari molto attrattivi, generati dal valore di alcune di quelle iniziative che hanno avuto un successo straordinario. In sintesi, bisogna decidere con chi stare e non che cosa fare, e poi aiutare il partner ad avere successo in modo da condividere i risultati. Anche i manager possono contribuire molto di più al successo della loro impresa se invece di sentirsi dipendenti e controllati si sentono imprenditori e aiutati. La differenza non è di poco conto: nel primo caso c è inevitabilmente un conflitto di interessi fra il responsabile dell impresa, che si focalizza sul proprio successo e sui profitti, e ciascun manager che invece vorrebbe avere forti incentivi al proprio sviluppo, guadagnare di più e accrescere la propria immagine. Questi conflitti portano spesso i manager più bravi a lasciare l azienda per trovare una propria strada, impoverendo così l azienda stessa. L alternativa vincente è di ribaltare il modo di funzionare dell impresa: se questa infatti decide di dedicarsi al servizio di ciascun collaboratore, invece che al suo sfruttamento, le singole persone sono più motivate a prendere iniziative, a valutarle con giusta preoccupazione dei rischi e a superare le difficoltà, perché ciascuna di loro (che si presuppone sia capace) lavora per il proprio successo e, di conseguenza, tira la volata anche al successo dell azienda. Questa filosofia di gestione deve però essere interiorizzata profondamente e non può essere applicata con il cinismo di molti manager delle multinazionali che, da una parte, proclamano l importanza fondamentale delle risorse umane e, dall altra, sono prontissimi a licenziare chi non si conforma al loro volere. Gestire le aziende con un sincero interesse per il successo degli altri è l equivalente organizzativo dell informatica distribuita, ed è la filosofia indispensabile per gestire con successo le aziende-rete. Gestire per il successo degli altri è in definitiva il modo migliore per assicurare anche il successo della propria impresa, almeno quando le condizioni di contorno sono date da mercati turbolenti, struttura concorrenziale in evoluzione e notevoli opportunità di diversificazione. I cinque concetti Senza dover sempre risalire a Taylor, ma semplicemente osservando le imprese grandi o piccole che oggi operano con qualche successo, si constata che cinque concetti gestionali sono talmente diffusi ed accettati da non essere più nemmeno messi in discussione. Tali concetti sono: gerarchia, burocrazia, distinzione fra azionista e management, decisionismo centralizzato, ipocrisia. Si tratta delle pietre angolari su cui poggia il modo di funzionare dell azienda moderna, e a ciascuna di queste possono essere collegate anche le più

2 recenti innovazioni quali l empowerment (responsabilizzazione con delega di relativo potere), il delayering (riduzione dei livelli gerarchici) e l organizzazione per processi trasversali. Questi concetti sono profondamente radicati e hanno caratteristiche binarie, nel senso che non ammettono variazioni fra 1 e 0: una persona è capo di qualcuno o non lo è, ha delle azioni o non le ha, e così via. 1. Gerarchia Gli organigrammi aziendali sono sempre disegnati con il concetto di piramide: ogni dipendente deve avere un capo e l azienda deve avere un solo amministratore delegato (il caso di due amministratori delegati, peraltro raro, è più un meccanismo di limitazione del potere che di rafforzamento del team di vertice). Per gestire la complessità si sono create organizzazioni divisionali, holding a matrice e team di progetto, ma si ritiene sempre importantissimo che, alla fine, ogni manager sia in grado di identificare il proprio vero capo, quello che conta. Ne consegue che la preoccupazione fondamentale di ognuno è soddisfare i desideri del capo, indipendentemente dal fatto che possano coincidere o meno con le proprie aspirazioni o con il bene dell impresa. Dal concetto di gerarchia deriva il concetto di carriera, che consiste sostanzialmente nell essere il capo di un numero crescente di persone, e quello di line e di staff, che consiste nel suddividere i manager fra quelli capaci di essere capi a tutto tondo e gli altri. 2. Burocrazia L azienda organizzata secondo il criterio gerarchico sviluppa nel tempo una gestione burocratica, fatta cioè di regole generali, di suddivisione di compiti fra chi lavora e chi decide, di spezzettamento dei processi aziendali. Inevitabilmente ogni persona sviluppa l incentivo a comandare sempre più persone (da cui perenni richieste di aumento degli organici), si concentra solo sui propri compiti (nessuno ha la visione d insieme tranne il capo supremo), privilegia il rispetto delle procedure piuttosto che la sostanza degli interventi (per esempio imparando a fare il budget, che peraltro ci si assicura di costruire in modo da avere grandi riserve), e così via. La burocrazia è così pervasiva che si estende persino alla pianificazione aziendale, la quale dovrebbe essere invece il momento di massima creatività collettiva. La burocrazia viene considerata un male necessario delle imprese: tutti ne riconoscono i difetti, ma pensano anche che senza regole comuni ci sarebbe solo il caos. I rimedi sono talvolta peggiori del male (ulteriori procedure per rendere più flessibili quelle burocratiche) o vengono considerati come eccezioni, che non minano alla base il principio burocratico (come quando si introducono task force temporanee). 3. Distinzione tra azionisti e management I proprietari dell impresa sono gli azionisti. Qualche volta si dice che lo sono anche gli stakeholders, cioè i dipendenti, i fornitori, i distributori e la società in genere, ma lo si dice più per darsi l immagine d impresa avanzata che per descrivere la realtà. Quando c è da decidere, le azioni contano e tutto il resto no: lo stakeholder dipendente può essere licenziato, lo stabilimento chiuso, il fornitore cambiato. In particolare il manager, anche quando è nominato amministratore delegato (quindi investitore e imprenditore), è semplicemente un dipendente degli azionisti. Qualche volta le azioni vengono parsimoniosamente distribuite ai dipendenti, meglio se sotto la forma di stock option, in modo da qualificarle come benefit tassabile con moderazione. Ma un manager con un pacchettino di azioni non è meno dipendente di prima, e anche le migliaia di dipendenti ai quali è stato concesso di comprare azioni a prezzi scontati nel corso di alcune recenti privatizzazioni (per esempio dell Eni) non si sentono certamente co-padroni dell azienda. Nelle imprese familiari, invece, il ruolo è invertito: uno è manager in quanto padrone, indipendentemente dai meriti oggettivi. Dipendenti bravi possono essere così sottoposti al dominio di persone meno brave, soprattutto quando all imprenditore di prima generazione si sostituiscono figli o nipoti. Tutto ciò è così diffuso da finire per sembrarci persino

3 normale. 4. Decisionismo centralizzato Il capo è quello che decide, per cui chi è più capo decide di più, in quantità o in qualità. La parola decisione evoca caratteristiche di virilità, di libertà e di potenza, per cui un capo che non decide verrebbe inevitabilmente considerato un debole o un inetto. La letteratura manageriale amplifica questa tipicizzazione del capo = decisore: da Welch a Romiti, da Gerstner a Tatò, si illustrano le doti di un manager portando ad esempio la sua abilità di prendere decisioni giuste, dure, rapide. Poiché i risultati ottenuti da tali manager, prevalentemente in grandi aziende, sono buoni, se ne deduce che tale stile decisionale sia appropriato in tutte le occasioni. Se il decidere è così importante, così binario (non si può che decidere sì o no) e pieno di simboli di potere, il delegare le decisioni deve per forza essere l ultima ratio di un vero capo. Per la verità spesso vengono delegate le decisioni che uno non è capace di prendere, in modo da dare la colpa agli altri qualora i risultati non fossero positivi; in genere, comunque, la delega è limitata allo stretto necessario ed in ogni caso sottoposta al coordinamento e al controllo del capo. Al decisionismo centralizzato corrispondono i comportamenti dei sottoposti, che presentano al capo le informazioni in modo da preparare decisioni facili e gradite: a un capo tagliatore di teste si presenteranno benchmark che dimostrano l inefficienza dell azienda, a un capo pavido si nasconderanno i problemi concorrenziali, e così via. In genere, il decisionismo centralizzato porta a decisioni di tipo standard : investire se il ROI è superiore al 15%, ridurre le teste, sfruttare sinergie trasversali. Al limite, è meglio correre il rischio di decisioni che poi si rivelano sbagliate, ma che sono state prese secondo le logiche condivise dal proprio settore industriale, piuttosto che prendere centralmente decisioni controcorrente le quali, se poi si rivelano sbagliate, espongono il capo al ludibrio dei superiori. D altra parte, a livello di vertice, non si hanno mai informazioni di prima mano, quindi è veramente difficile prendere decisioni atipiche e contrarie alla logica che è stata accuratamente predisposta dai sottoposti. 5. Ipocrisia L ipocrisia è l olio necessario per far funzionare le grandi organizzazioni: bisogna far finta d essere d accordo sulle politiche aziendali, di stimare i propri superiori, di credere nella favoletta dell azienda veramente interessata al benessere e allo sviluppo delle persone, eccetera. Dichiarare il proprio disaccordo o dire veramente quello che si pensa (invece di esprimere solo quello che fa aumentare la stima del capo per la propria persona) espone al rischio di isolamento e di non fare carriera. L ipocrisia è talmente diffusa che, quando si effettua una diagnosi organizzativa, non ci si può assolutamente basare su quello che le persone dicono o sulle procedure che descrivono il modo ufficiale in cui l azienda funziona. Si deve allora cercare di scoprire come le persone si comportano veramente, quali sono le aspirazioni e i giudizi nascosti, e quali le effettive molle che potrebbero cambiare gli atteggiamenti. L analisi organizzativa diventa così una specie di lavoro da detective, fra persone che mentono e che considerano l ipocrisia una virtù necessaria. Questi cinque concetti non dominano solo nelle grandi aziende, ma anche nelle medie imprese padronali. Di fatto, poiché molte aziende vanno bene, nel senso che realizzano buoni profitti o quote di mercato elevate, si è venuta a creare la convinzione che ci sia una correlazione fra risultati positivi e modo di funzionare gerarchico, burocratico, e così via. In altre parole, si pensa che sia sufficiente introdurre in azienda un po di antidoti all eccesso di gerarchia e di burocrazia per essere a posto. Nessuno si chiede invece se la correlazione non sia solo casuale, se i buoni risultati non derivino da qualche decisione fortunata presa in un lontano passato da un bravo imprenditore, se non si siano nel frattempo perse migliaia di opportunità di far meglio e se, nel contesto competitivo in cui si dovrà operare in futuro, non ci sia qualche altro modo di organizzarsi, magari meno

4 tradizionale, ma più adatto a migliorare o a difendere i risultati ottenuti in passato. L ambiente competitivo Gli anni hanno visto una continua espansione dei mercati in tutti i paesi avanzati. In tale periodo si sono consolidati quei concetti di gestione aziendale che oggi consideriamo scontati, ma che non riconosciamo come funzionali unicamente alla gestione di mercati in crescita e di grandi aziende in sviluppo. Attualmente, però, l ambiente competitivo presenta caratteristiche molto differenti dal passato, e i concetti di base per la gestione delle aziende, di conseguenza, dovrebbero essere anch essi profondamente diversi. La stagnazione è la regola nella maggior parte dei mercati e dei settori industriali, che vedono tassi reali di crescita inferiori persino alla crescita del PNL. In tali condizioni non è tanto importante che l organizzazione sia razionale e ordinata, ma soprattutto è vitale che il costo organizzativo del funzionamento aziendale sia minimo: si può quindi fare a meno dei sofisticati, ma costosi, sistemi di controllo di gestione, di pianificazione, di coordinamento funzionale, di sviluppo organizzativo e simili, sempre che vi siano altri meccanismi (leggeri) di governo quali, ad esempio, l autocontrollo delle singole unità di business o di produzione. Inoltre, nei mercati stagnanti conta soprattutto riuscire a dominare il mercato, e lo si può fare solo integrandosi o alleandosi con i concorrenti, quindi è più importante saper fare e gestire bene le alleanze o l integrazione con i concorrenti che comandare sui propri sottoposti. La grande varietà di fornitori e distributori oggi esistente permette di riprogettare il funzionamento dell impresa integrando, in un sistema di business, persone e aziende esterne all impresa stessa, che hanno il vantaggio di costare di meno ed essere più dinamiche. Al limite, l impresa potrebbe consistere solo nell idea del business, acquistando dall esterno produzione, servizi, logistica, distribuzione e tutto il resto. È evidente però che la gestione di una costellazione di alleati è profondamente diversa dalla gestione di dipendenti o di fornitori sottomessi all impresa. L ipersegmentazione dei mercati e la focalizzazione delle imprese su di un unico prodotto (o servizio, o tecnologia, o fase produttiva) portano ad una grande complicazione del quadro competitivo, in quanto diventano migliaia gli operatori che, in un modo o nell altro, possono avere un impatto sul valore aggiunto dell impresa. Sempre più spesso, allora, le strategie di business non possono essere formulate al centro semplicemente perché a quel livello manca la conoscenza di tutti i dettagli necessari a prendere le decisioni, mentre, per contro, delegare le decisioni strategiche alla periferia dell impresa è rischioso, specie se in tali sedi non sono disponibili capacità imprenditoriali provate o motivazioni collegate al successo dell impresa stessa. Le opportunità di business sono oggi maggiori di quanto non lo siano state negli ultimi trent anni: di fronte ad aziende che si terziarizzano, che vendono i business marginali per concentrarsi sul core business e che non sono capaci di vedere i piccoli concorrenti emergenti, esistono, con un mercato dei capitali affamato di nuove iniziative, moltissime opportunità di rivitalizzare aziende in perdita e di iniziare nuovi business. I capitali che sono stati investiti nei private equity fund negli Stati Uniti (attualmente si viaggia intorno ai 100 miliardi di dollari l anno) hanno avuto risultati nettamente migliori di quelli ottenuti dalle grandi corporation. La crescita della "new economy", testimoniata dall aumento di valore del NASDAQ, è stata ancora maggiore di quella dei mercati tradizionali. Quindi le opportunità di investimento ci sono state, ma non sono state colte dalle aziende normali. Da tutto questo consegue, con sufficiente evidenza, che in un ambiente competitivo, turbolento e pieno di micro-opportunità, i concetti organizzativi tradizionali non sono adatti ad avere successo.

5 La gerarchia viene vista come un ostacolo allo sviluppo personale dei manager più bravi, che sono tentati di mettersi in proprio o andare in aziende che permettano di aumentare il valore del proprio curriculum vitae. Mentre negli ultimi trent anni erano le grandi aziende ad attirare e trattenere i migliori, oggi questi vanno verso le piccole aziende in crescita, le nuove iniziative nel campo del software, le società di consulenza e di merchant banking, i private equity fund, gli start up di Internet e, soprattutto, verso le aziende che remunerano con azioni i propri dirigenti. Tutte le indagini sulle aziende più attraenti e sulla destinazione dei migliori laureati delle business school dimostrano come l impresa tradizionale abbia perso l appeal che aveva una volta. Inoltre, la maggior parte dei casi di successo esaltati dalla letteratura manageriale fa riferimento a personaggi che si sono messi in proprio (dimenticando peraltro tutti quelli che così facendo sono falliti). Di conseguenza, la quota di intelligenza e capacità imprenditoriali disponibile in un dato paese va diminuendo (comunque lentamente) nelle aziende tradizionali e organizzate gerarchicamente a vantaggio delle piccole o medie aziende e delle nuove iniziative imprenditoriali. La burocrazia è diventata un freno intollerabile in un ambiente che cambia con rapidità, che presenta ogni giorno un nuovo concorrente piccolo e snello, e che offre al consumatore servizi tagliati su misura. La crescente potenza delle soluzioni informatiche basate su Internet mina alla base i vecchi concetti burocratici, perché clienti e fornitori possono ora dialogare direttamente con l azienda e fra di loro attraverso reti telematiche, quindi l impiegato ottuso ma necessario, che era l elemento centrale dell organizzazione burocratica, viene ormai bypassato e reso inutile. La distinzione tradizionale tra azionista e management viene rifiutata dai manager migliori, che vogliono sentirsi padroni, almeno in parte, dell impresa alla quale dedicano la propria vita professionale: non è soltanto un problema di metodo di remunerazione (stock option invece che stipendio), ma esiste anche una notevole componente emotiva nel sentirsi padroni. Il decisionismo centralizzato diventa impossibile in aziende che operano in decine di aree geografiche differenti, che servono molti segmenti di mercato attraverso canali diversi e che forniscono prodotti o servizi complessi. Il vertice aziendale ha l impressione di prendere le decisioni più importanti (ad esempio, approvare un grande investimento), ma in realtà la decisione è già stata presa dai manager di periferia, che conoscono bene la situazione e sanno quale documentazione sarà necessaria per far passare la decisione. In queste condizioni l unica cosa veramente importante è avere in periferia un management migliore di quello centrale e opportunamente motivato. Purtroppo, però, il concetto di gerarchia comporta spesso una scelta di collaboratori che non possano fare concorrenza al capo, per cui la qualità manageriale scade andando verso il basso o verso la periferia e, di conseguenza, le decisioni vengono prese in realtà da persone incompetenti. L ipocrisia aziendale, che serve a tenere insieme le imprese lente e burocratiche, viene rifiutata dai manager migliori, che hanno l opportunità di andare a lavorare in ambienti dinamici e nei quali conta che cosa è giusto fare (non chi ha ragione, visto poi che questi è normalmente la persona con lo stipendio più alto). Se nel nuovo contesto competitivo i vecchi concetti dell organizzazione aziendale sono superati, perché le aziende non li cambiano? La ragione è che oggi ogni azienda è costruita in coerenza con tali concetti: i vertici hanno fatto carriera secondo i princìpi dell organizzazione gerarchica, l ipocrisia è entrata nel sangue di tutti, non si sopporta l idea di perdere il potere di decidere (inteso in senso tradizionale), la burocrazia è rassicurante, e spesso perfino l azionista non desidera il cambiamento, soprattutto quando è più interessato al controllo che all aumento del valore del proprio investimento. La risposta tipica delle imprese vecchie alle sfide del nuovo

6 contesto competitivo è infatti cercare di migliorare il funzionamento, non di riprogettarsi: fioriscono così i piani di reengineering, di downsizing, di empowerment e di terziarizzazione, ma non si affronta seriamente il problema di come rendere coerenti con i fini dell impresa le aspirazioni dei migliori manager e dei potenziali alleati. Il successo degli altri In un mondo pieno di opportunità collegate a un modo di pensare non tradizionale, bisogna riprogettare l impresa facendo in modo che i manager bravi e capaci di pensare in modo nuovo abbiano molto più spazio e siano molto più emotivamente coinvolti nel successo dell impresa. In altre parole, bisogna costruire l impresa intorno ai manager bravi invece che attirarli in un impresa già costruita sulla base dei concetti tradizionali. Questa filosofia di base si declina in modo differente per i diversi tipi di impresa: la grande impresa, la piccola impresa, lo start up, l impresa di servizi eccetera. L idea di fondo è sempre la stessa: identificare chi è bravo veramente, allenarlo e selezionarlo in base alle capacità imprenditoriali, comprenderne a fondo le esigenze, collegarsi anche finanziariamente fornendo un costante supporto e, infine, gestire un sistema complesso e ambiguo in cui il successo viene condiviso anche in modo non equo. Costruire un impresa in base al successo degli altri richiede un approccio mentale sostanzialmente altruista, nel senso che bisogna essere convinti dell utilità di dare spazio, onori e soddisfazioni materiali a chi è bravo, preoccupandosi molto poco di quanto se ne può ricavare direttamente. I concetti di base di questo approccio sono quattro. 1. Identificare i bravi. Ogni persona è brava relativamente a qualcosa. Avendo come oggetto un impresa che deve operare in mercati stagnanti, in turbolenza e con opportunità di business non tradizionali, la definizione di bravo si applica necessariamente a manager che pensano in modo non tradizionale, che hanno una notevole abilità nello sfangare le situazioni difficili, che sono capaci di perseverare ma anche di riconoscere i vicoli ciechi, e che hanno una carica interna molto forte (attivismo, volontà di emergere, capacità di sacrificio, leadership). Naturalmente, per identificarli occorre avere un atteggiamento pregiudizialmente favorevole ai diversi, altrimenti si finisce per giudicare brave solo le persone che hanno avuto successo all interno delle imprese tradizionali, e queste non sono necessariamente adatte a fare gli imprenditori. 2. Selezionare e addestrare i futuri imprenditori. È sempre rischioso per un impresa puntare tutto su di un solo mercato e, analogamente, è rischioso puntare tutto su di un solo manager. L impresa (industriale, di servizi, finanziaria, o altro) deve quindi avere un portafoglio di imprenditori potenziali sui quali puntare, selezionando nel tempo quelli più promettenti. Tali imprenditori possono essere dei fornitori particolarmente bravi e capaci di sviluppare nuovi componenti o tecnologie innovative, dei distributori capaci di aprire nuovi mercati, degli operatori finanziari capaci di presentare nuove opportunità di investimento, oppure dei manager, interni o esterni, capaci di realizzare le mosse competitive adatte a trasformare l azienda. La selezione può avvenire soltanto con un attenzione prolungata nel tempo, in quanto non basta parlare bene o essere brillanti: un imprenditore è una persona che sa prendere dei rischi calcolati, ma poiché tali decisioni non si presentano ogni giorno, bisogna osservare la persona da vicino e per un notevole periodo se si vuol riuscire a prevedere come si comporterà quando ci saranno decisioni difficili o quando si presenteranno delle opportunità di business. Bravo è chi, nel tempo, riesce a prendere una maggioranza di decisioni imprenditoriali giuste, tali da aumentare il valore dell impresa più di normali investimenti alternativi. 3. Collegarsi operativamente. La mentalità tipica con la quale siamo cresciuti negli ultimi trent anni è che il rapporto fra l impresa e gli altri (manager, fornitori, collaboratori) è un rapporto contrattuale, che si esaurisce con il pagamento del compenso dovuto; tutt al più vengono dati degli incentivi per allineare gli obiettivi personali a quelli dell impresa (incentivi

7 per la qualità dei prodotti forniti o per i risultati conseguiti), ma le persone intelligenti troveranno sempre il modo di battere un sistema di incentivi (ad esempio, assicurandosi che i budget siano facili). Si potrebbe anzi affermare che un amministratore delegato che non sia capace di barare a proprio vantaggio con il sistema di incentivi non merita la propria posizione! Si pensa normalmente che le esigenze di partecipazione individuale al successo dell impresa siano soddisfatte da lodi, da esortazioni a sentirsi tutti una grande famiglia, da convention aziendali e da altre simili ipocrisie. In realtà i manager o gli imprenditori esterni più bravi diffidano dell impresa, conoscono i meccanismi per arricchirsi a scapito dell impresa stessa e pensano sempre di valere molto di più di quanto venga loro riconosciuto. L unico modo di creare un vero collegamento è dunque far credere a una persona che l impresa abbia realmente a cuore le sue sorti, e che ciò corrisponda a verità. Bisogna pertanto che l impresa si metta nello stato d animo di aiutare ciascuna delle controparti (manager, fornitori, clienti) ad avere successo nei termini in cui essi lo definiscono e cioè più ricchezza, più capitalizzazione del proprio valore, più immagine, più flessibilità e quant altro. La scommessa è che, rinunciando in parte al potere di comandare, di licenziare, di farsi ossequiare, l impresa riesca ad agganciarsi ad operatori che, in media, risulteranno vincenti, e che trascineranno l impresa nel loro successo. Le forme in cui il collegamento può aver luogo sono le più varie: partecipazione del partner nell azienda, aiuto al manager nel mettersi in proprio, forte incentivazione con stock option, reale collegialità decisionale e così via. L essenziale è che l operatore potenzialmente vincente abbia la certezza che l impresa sia realmente interessata al suo successo, e che lo scambio (imprenditorialità condivisa contro aiuto) sia sostanzialmente equo, naturalmente da un punto di vista soggettivo. 4. Gestire il rapporto. Che un impresa consideri come partner un proprio manager, che gli azionisti si mettano allo stesso livello dell amministratore delegato (entrambi investono nel business, anche se in modi diversi), oppure che il fornitore venga considerato come un socio di fatto può sembrare talmente strano e improbabile al soggetto direttamente interessato da richiedere alcuni test prima di crederci veramente. A seconda dei casi, i test possono essere la richiesta di stock option, la presentazione di un budget facile o la richiesta di un aumento di prezzo per giustificare un investimento. È essenziale che l impresa si comporti effettivamente da socio, riconoscendo anche esplicitamente di non essere in grado di sovrapporsi al giudizio dell altro partner e quindi che si fidi del suo fiuto (naturalmente collegato al suo self-interest ). Il risultato da perseguire è l effettiva convinzione del partner di avere l impresa al proprio servizio, non la percezione da parte dell impresa che sia così. Le persone brave, manager o imprenditori che siano, dopotutto sono eminentemente delle primedonne, quindi o si accetta il loro giudizio soggettivo o si rimane esterni ad essi. Comunque, il test avviene sempre in una situazione tesa e complicata, ed è in tale frangente che il partner giudicherà dell effettivo altruismo dell impresa. È molto difficile per un impresa, così come per un investitore, sviluppare un approccio focalizzato sul successo degli altri, perché siamo tutti condizionati dal fatto che gestire il potere è stato in passato la chiave di volta del successo sia delle imprese sia degli investitori. Oggi però il potere è passato nelle mani di quelle persone brave che sanno rischiare ragionevolmente, sanno impegnarsi su idee nuove, sanno avere leadership su altre persone brave, quindi il potere di chi ha i soldi deve venire a patti con chi ha le idee e può realizzarle. L approccio che propongo richiede anche un atteggiamento mentale pregiudizialmente favorevole alla nuove soluzioni, alla violazione di regole tradizionali, all amplificazione di un particolare vantaggio competitivo, e alla protezione delle persone brave ma diverse : non è certo con modi di pensare e con manager tradizionali che imprese Davide batteranno i concorrenti Golia. Per questo motivo bisogna conoscere bene la mentalità e le regole di funzionamento delle grandi aziende multinazionali, così da saper discernere quando è

8 opportuno seguirle e quando invece bisogna andare controcorrente. L approccio definibile Il successo degli altri implica anche una serie di comportamenti radicalmente diversi da quelli tradizionali: non esiste più la gerarchia, perché i bravi si misurano continuamente fra di loro, ognuno è bravo nel fare quello che sa fare, nessuno riconosce nell altro un capo ma un alleato, un partner, un collega, un allenatore; l atteggiamento di un direttore commerciale verso il suo amministratore delegato, verso il direttore tecnico o verso un fornitore è quello da collega, da socio di fatto in una serie di iniziative che devono aumentare il valore dell impresa a vantaggio di tutti; tra l altro, questo atteggiamento comporta che i responsabili aziendali, invece di circondarsi di yes men talvolta mediocri, cerchino di mantenere interessate a lavorare insieme persone di altissima qualità: quanto più gli altri sono bravi, tanto più successo avrà chi sta in loro compagnia; la burocrazia viene ridotta al minimo, perché ognuno è ben conscio di quanto gli costa, perché si dà fiducia all esperienza di ciascuno e soprattutto perché si fa a meno di quella bardatura che è utile solo a proteggersi dalle ingerenze dei livelli superiori; la distinzione tra azionista e dipendente non è così netta, in quanto ognuno dei partner considera che il proprio valore aumenta attraverso l associazione reciproca: un manager ottiene progressivamente più azioni dell azienda, un fornitore si sente tranquillo sulla stabilità a lungo termine del proprio rapporto con il cliente, e così via; essere un stakeholder non è più solo un modo di dire, ma comporta, di fatto, dei diritti/doveri crescenti nel tempo; le decisioni sono prese da chi si è omologato, nel tempo, dimostrando di saperle prendere giuste, e chi sta sopra si comporta più come un tutore o un allenatore che come un capo; l ipocrisia è bandita, in quanto l unico obiettivo comune è di prendere le iniziative giuste, senza preoccupazioni per la propria immagine e la propria carriera. Questo approccio alla gestione delle imprese ipotizza che ciascun manager o partner riesca a generare un valore molto superiore, per sé e per l impresa collegata, se è convinto di lavorare per il proprio successo. Solo in questo caso egli dedicherà al lavoro molto più tempo di quanto non farebbe se fosse solo un dipendente, avrà il coraggio di prendere decisioni giuste ma impopolari e ricercherà seriamente nuove opportunità sapendo che ne condividerà i benefici. Una parte di questi risultati si ottiene anche con un buon programma di incentivazione, ma nessuna stock option concessa dall alto equivale al coinvolgimento emotivo di sentirsi, almeno in parte, proprietario del proprio destino e capace di far diventare un asset monetizzabile il proprio quid di capacità ed esperienza. I limiti L approccio descritto in questa postfazione è evidentemente un po radicale, in quanto rifiuta tutti i concetti in base ai quali sono organizzate le aziende oggi, e propone di mettere le persone brave (chiaramente dopo una sufficiente dimostrazione della loro effettiva bravura ) al centro dell organizzazione dell impresa. Un tale approccio può essere valido in tutti quei casi in cui il responsabile dell impresa (azionista o amministratore delegato) abbia la sensazione che le regole del successo futuro siano molto differenti da quelle del passato; non serve invece per gestire pedissequamente l esistente, per migliorare marginalmente le grandi organizzazioni, per presentare una faccia innovativa in situazioni in cui si vuole che tutto rimanga come prima. Non serve, soprattutto, se si ha a che fare con manager non bravi, che approfitterebbero indegnamente della fiducia e dell autonomia loro concesse. A questo punto, la domanda di fondo che molti di noi dovrebbero porsi è: Perché non siamo soci di manager o imprenditori che oggi hanno dimostrato di essere vincenti?. Naturalmente avremmo dovuto collegarci con loro vent anni fa, quando avevano bisogno di aiuto, però avremmo dovuto fare la stessa cosa anche con molti altri manager o imprenditori che sembravano avere le potenzialità di successo, ma che poi si sono rivelati

9 perdenti per mancanza di abilità o per semplice sfortuna: nelle corse strane non si può infatti puntare tutto su un solo cavallo. Oggi, intorno a noi, ci sono tanti imprenditori e manager che avranno dimostrato il loro potenziale fra venti anni. La nostra abilità sta nell individuarli, nell aiutarli e nel collegarci a loro in modo che il loro successo rappresenti anche per noi (investitori o imprese) l opportunità di ottenere dei risultati altrimenti non perseguibili. Poiché tutto il trucco sta nel catturare o, meglio, nel collegarsi con le persone brave e farle lavorare anche nell interesse dell azienda, ci sono infinite situazioni intermedie fra l aderire integralmente ai concetti nuovi e mantenersi invece ancorati ai concetti superati: una grande generosità da parte dell imprenditore nei confronti dei propri manager, un effettivo incoraggiamento a dire quello che si pensa senza essere penalizzati e l introduzione di meccanismi che permettano alle molle imprenditoriali di ciascun manager di testarsi sono spesso sufficienti a trattenere intorno all imprenditore i migliori manager e ad incentivarli a innovare, senza per questo pretendere sostanzialmente nulla in termini di potere o di controllo aziendale. L unica raccomandazione che mi sento di fare a un imprenditore che volesse seguire questa filosofia gestionale è di non farlo per finta: non funzionerebbe, e ci si priverebbe dei sistemi di controllo tradizionali. Se infatti l imprenditore vuole assolutamente dominare personalmente la propria impresa, e di conseguenza correre il rischio di perdere i manager migliori, può soltanto aiutare i più bravi a mettersi in proprio e prendere una partecipazione nelle loro aziende. Conclusioni La filosofia di gestione sintetizzata nel decidere "con chi stare" e poi gestire per "il successo degli altri" si applica preferibilmente alle situazioni in cui l abilità delle singole persone è fondamentale per il successo dell impresa: mercati in crescita turbolenta, opportunità di business non tradizionali, "new economy", servizi, e simili. Nelle situazioni stabilizzate, o che si vuol far rimanere tali, l approccio tradizionale va bene, ma non ci si deve lamentare poi se mancano imprenditorialità e innovazione. La chiave di volta per adottare il nuovo approccio è che l investitore o il capo abbandoni completamente gli schemi mentali collegati al concetto di potere e pensi a se stesso come ad un allenatore. Un allenatore cerca in primo luogo di essere collegato ai migliori atleti e successivamente si domanda in ogni situazione (preparazione di un budget, decisione di un investimento, ecc.) che cosa si può fare per aiutare le persone che sono attorno al tavolo, usando come strumenti nuove idee, incoraggiamenti, rassicurazioni, stimoli o altro. L obiettivo superiore è evidentemente quello di ottenere, tutti insieme, risultati superiori a quelli dei concorrenti. Bisogna quindi interrogarsi continuamente, sulla base di molte e differenti fonti di informazioni e di stimoli, su quali obiettivi tali risultati potrebbero essere perseguiti, quali problemi o opportunità sono da considerare prioritari, quali azioni sono possibili cambiando i vincoli e il modo di pensare. In ogni circostanza, tutti gli stakeholder intorno al tavolo devono sentire che stanno guadagnando dall associazione reciproca qualcosa di più che non il semplice compenso previsto dal contratto, devono soprattutto sentirsi liberi di perseguire gli obiettivi di business che ritengono desiderabili personalmente, e sentirsi aiutati nel farlo. In questa postfazione, come nel libro Il Successo degli Altri (Baldini e Castoldi, 1997), ho sottolineato e, spero, anche dimostrato, che questo modo di gestire può essere davvero la chiave per aver successo in un mondo in cambiamento. Sviluppare strategie che facilitano il successo dei propri partner nel business, organizzare le aziende in modo da creare tante persone vincenti (persone, non dipendenti!) e guidare il cambiamento in modo che la maggior parte dei collaboratori lo riconosca come desiderabile (se non all inizio, almeno alla fine), sono tutte modalità di pensiero e di gestione che pongono il successo degli altri

10 come una costante. Finora ho constatato che, così facendo, ne deriva quasi automaticamente il successo della propria impresa, mentre di rado avviene il contrario. C è evidentemente un po di idealismo in questa interpretazione del modo giusto per far funzionare oggi le aziende, ma senza idealismo non si va da nessuna parte. Con un idealismo basato sulla conoscenza dell evoluzione probabile dell ambiente competitivo, sulla ricerca di soluzioni originali, sulla fiducia nella capacità delle persone e sull esperienza della possibilità di cambiare si può invece riuscire a trovare la strada per aiutare le imprese italiane a vincere una sfida competitiva che è diventata globale Gianfilippo Cuneo

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