SISTEMI ERP A SUPPORTO DELLA GESTIONE AZIENDALE

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1 IBM e Sanmarco Informatica Spa assieme alla Fondazione Giacomo Rumor - Centro di Produttività Veneto, (Ente di formazione del sistema delle Camere di Commercio I.A.A. del Veneto) ed in collaborazione con Docenti Universitari promuovono il progetto Sanmarco Informatica Academy, un programma di formazione avanzata indirizzato ai giovani che sono interessati ad inserirsi nel settore dell Information Technology. Sanmarco Informatica Academy,( ha collaborato con il gruppo di studio di seguito evidenziato nella foto per la realizzazione del presente documento. 1

2 Programmazione e controllo avanzato Prof.ssa Bergamin Barbato Maria Cls Amministrazione e Controllo Anno Accademico 2008/2009 SISTEMI ERP A SUPPORTO DELLA GESTIONE AZIENDALE GRUPPO 2: - Battiston Chiara - Bellan Enrico - Bontorin Simone - Bozzato Enea - Fouzi Mjoual - Lagalante Daniela - Pagliarin Nicola 2

3 INDICE 1. CAPITOLO PRIMO SISTEMI ERP: EVOLUZIONE E CRITICITÁ 1.1 Le tappe di sviluppo dei sistemi ERP pag Le nuove esigenze del mercato pag Principali criticità riscontrate nell implementazione degli ERP pag CAPITOLO SECONDO PROGRAMMI E MODULI DEI SISTEMI ERP 2.1 Programmi e moduli per il controllo di gestione pag Key Performance Indicators pag Configuratore di prodotto (TCE) pag CAPITOLO TERZO GLI SVILUPPI PIÚ RECENTI 3.1 ERP a supporto della Lean Production e Theory of Constraints pag Lo scenario futuro: workflow pag ERP: evoluzione futura nel mercato italiano pag. 30 3

4 Introduzione I sistemi ERP sono pacchetti software standard, integrati e modulari, i cui programmi immagazzinano, organizzano, elaborano e trasmettono le informazioni, attinenti alla globalità dei flussi di processo della catena del valore aziendale. Queste applicazioni consentono una completa integrazione di quelli che sono i principali processi d impresa. Nel proseguo del lavoro si introdurrà il tema dei sistemi ERP, descrivendo la loro evoluzione a partire dalle prime visioni di Computer Integrated Manufactoring (MRP e MRPII), fino ad arrivare alle nuove esigenze del mercato, determinate dalla scelta di alcune aziende di deloccalizzare le unità produttive. Particolare attenzione è stata riservata agli aspetti critici che bisogna tenere in considerazione al momento dell implementazione di un sistema ERP, consideramdo soprattutto l impatto organizzativo di tale scelta. Nei paragrafi successivi vengono presentati i moduli compresi nella maggior parte dei sistemi ERP, scendendo nel dettaglio per quanto riguarda i moduli di controllo di gestione, KPI e configuratore. Per ognuno di essi vengono descritte le caratteristiche principali, prendendo come riferimento il software Galileo di Sanmarco Informatica S.p.A, e i vantaggi conseguenti alla loro implementazione. Sono esposte inoltre alcune considerazioni critiche, su aspetti che per il nostro corso di studi ci sono sembrati significativi. L ultimo capitolo considera infine gli sviluppi più recenti dei software, come supporto alla gestione basata sulla Lean production e alla Theory of Constraints. Viene inoltre presentata brevemente la nuova versione di Galileo, che attualmente è in fase di sviluppo: si tratta di una tecnologia, che rivoluziona il modo con cui vengono svolte le attività all interno dell impresa e prende il nome di gestione basata su Workflow. Per concludere, nell ultimo paragrafo è esposto lo stato attuale del mercato italiano e le nuove opportunità soprattutto per quanto riguarda le esigenze delle PMI. 4

5 1. CAPITOLO PRIMO SISTEMI ERP: EVOLUZIONE E CRITICITÁ 1.1 LE TAPPE DI SVILUPPO DEI SISTEMI ERP I sistemi informativi integrati nascono per soddisfare l esigenza di pianificare le risorse produttive in un contesto in cui i dati erano disomogenei ed incompleti o addirittura mancanti, causando seri problemi in termini di prontezza e reattività nella programmazione della produzione. In particolare i sistemi operativi cosiddetti separati si rivelano inadeguati nel momento in cui il cliente diventa il punto di riferimento delle strategie aziendali. Le aziende percepiscono quindi che il loro vantaggio competitivo non consiste più solo nel produrre nel modo più efficiente possibile, ma nell orientarsi verso i molteplici bisogni del cliente. Si cerca di progettare un sistema integrato in grado di simulare la realtà ed elaborare una grande quantità di dati. Questo è necessario per comprendere in maniera più approfondita la complessità aziendale e dotarsi di strumenti per supportare azioni al fine di perseguire obiettivi. In questa prospettiva possono interpretarsi le prime visioni di Computer Integrated Manufactoring (CIM) e delle connesse soluzioni applicative che ne hanno progressivamente sviluppato le caratteristiche. L evoluzione verso tali sistemi comprende: i sistemi di Capacity Requirement Planning (CRP), nei quali l integrazione veniva ricercata all interno del ciclo della produzione; i sistemi Material Requirement Planning (MRP), nei quali l ambito dell integrazione si estende alla definizione dei fabbisogni di risorse necessari per alimentare i programmi di produzione; i sistemi Manufactoring Resource Planning (MRPII), dove per la prima volta la pianificazione dei processi manifatturieri si integra con la funzionalità di gestione degli ordini e delle vendite. Questi nuovi applicativi vengono sviluppati per gestire in una logica integrata l ambito produttivo e distributivo delle aziende manifatturiere. In breve tempo i fornitori di questo tipo di sistemi informatici iniziano ad allargare la propria offerta per poter permettere, in modo efficace, la gestione dell intera azienda. Alla fine degli anni 80 nascono così i primi sistemi informativi integrati di tipo Enterprise Resourse Planning. Questo tipo di piattaforme sono integrate sia sotto il profilo dell architettura di base sia sotto quello della progettazione logica. Esse sposano il concetto di azienda estesa, ovvero quella tipologia 5

6 d impresa che fonda il suo vantaggio competitivo sull integrazione con i clienti, fornitori e partner. Gli ERP sfruttano le possibilità della connessione via rete e comprendono moduli capaci di supportare le relazioni con i fornitori (Supply Chain Management), con la rete di vendita (Sales Force Automation) e con i clienti (Customer Relationship Management). Tutte queste aree, seppur non comprese nella definizione originaria di ERP, vengono incluse nel sistema informativo aziendale e sono gestite dalla maggior parte dei sistemi attualmente in commercio. I sistemi ERP si basano essenzialmente su tre pilastri 1 : Modularità, che consente la scalabilità in funzione delle esigenze specifiche dell azienda. L estensione dei moduli può avvenire in maniera indipendente. Unicità dell informazione e integrazione dei moduli, che consente l aggiornamento unificato delle basi dati, l assenza di ridondanze e garantisce la tracciabilità dell informazione. Prescrittività: i moduli applicativi richiedono una logica di processo e quindi una razionalizzazione dell organizzazione aziendale nel caso non ci sia già. Gli ERP permettono di gestire una struttura coordinata a livello aziendale, e determinando la semplificazione delle transazioni interfunzionali. L ERP consente di ottenere sia dei grossi vantaggi per la gestione delle aziende e per le decisioni, sia vantaggi di tipo monetario (minori costi per scorte, efficienza logistica, maggiore produttività, minori costi di approvvigionamento). Esistono anche degli svantaggi: questi ultimi coincidono con un elevato investimento economico, di tempo e di formazione per l implementazione. La necessità di riorganizzazione può portare a degli scompensi nella gestione dei processi. A causa di questi svantaggi è necessario valutare attentamente l istallazione dell ERP. I criteri di scelta possono essere riassunti nella comprensione della complessità da gestire e nella valutazione dei livello di trasformazione supportato dalle ICT. 1 Si veda D ALESSIO, La revisione dei sistemi informativi aziendali: i sistemi ERP, in Sistemi informativi aziendali, n 8/9 del

7 1.2 SISTEMI ERP: LE NUOVE ESIGENZE DEL MERCATO I produttori di sistemi ERP cercano di sviluppare i propri prodotti per adeguarsi continuamente alle esigenze dei clienti. Lo scenario economico in cui operano oggi le imprese è caratterizzato da una forte competitività, determinata anche dall estensione delle attività d impresa. In questo contesto non sono poche le aziende che scelgono di localizzare in stati esteri i propri stabilimenti e questa scelta, se ben affrontata, si trasforma in opportunità di business. Attualmente quindi uno dei punti chiave consiste nel rispondere alla crescente internazionalizzazione delle attività produttive. I sistemi ERP supportano la gestione di aziende multi-stabilimento grazie ad appositi programmi che consentono di interscambiare informazioni e dati tra le varie strutture. Tali soluzioni devono essere flessibili e adeguate al modello di business richiesto dall'azienda e comprendono, fra i vari requisiti, anche l'estensione dei servizi tramite internet e il controllo internazionale dei siti produttivi, commerciali e logistici. Le situazioni che si possono presentare sono generalmente due: Il sistema informativo può essere unico per società aventi sede in paesi diversi : in questi casi esistono dei sistemi che prendono il nome di Citrix o Metaframe, che trasferiscono i dati alle società remote tramite internet. In base al profilo con cui ci si collega si accede a determinate informazioni nella lingua specifica. Tale aspetto risulta particolarmente critico nel caso in cui le unità produttive siano localizzate in paesi a basso costo della manodopera, dove l utilizzo di un unica lingua per tutti gli stabilimenti (inglese) consentirebbe di rivolgersi solo ai quadri. La società estera può avere già un suo sistema informativo, quindi il problema risiede nel far comunicare le due entità. In questo caso apposite interfacce permettono di trasferire le informazioni da un impresa all altra. I sistemi ERP includono degli strumenti che realizzano delle traslazioni tra i diversi sistemi, al fine di coordinare i processi e uniformare i dati. Tali strumenti ad esempio consentono di condividere le anagrafiche articoli, aventi codici differenti. Può accadere infatti che per la società pilota un determinato articolo sia considerato come un prodotto finito, mentre per la consociata sia un semilavorato. In questo caso la traslazione associa a tale articolo uno stesso codice, ma anche evidenzia la diversa classificazione del bene. Gli ERP consentono di implementare accessi personalizzati in modo da poter riconoscere l utente. Questa funzione permette di selezionare le informazioni che possono o non possono essere condivise. Un altro aspetto riguarda la multi-fiscalità che consente di utilizzare il software con la specifica fiscalità del paese in cui sono localizzate le consociate. Per questi servizi i produttori di ERP collaborano con società di consulenza internazionale al fine di adeguare i programmi in funzione delle normative estere vigenti. 7

8 1.3 PRINCIPALI DIFFICOLTÁ NELL IMPLEMENTAZIONE DEGLI ERP Uno degli errori che più spesso commette chi avvia un istallazione ERP è quello di sottovalutare i suoi impatti organizzativi. Nella realtà questa decisione va ad impattare profondamente su attività, ruoli e responsabilità di tutte le persone coinvolte. Un progetto ERP inizia sempre dall analisi dei processi esistenti, cercando di individuare aree di miglioramento ed eliminando inefficienze: una logica conseguenza è che le caratteristiche di alcune attività vanno a modificarsi, se non addirittura ad essere stravolte, mentre altre attività saranno destinate a scomparire. L impatto di questi mutamenti sulle persone preposte a svolgere quelle attività deve essere attentamente valutato, andando a coinvolgere tutti gli utenti che ne saranno toccati. Essendo sviluppati all esterno, essi sono basati su best practice operative generalizzate 2 che possono porre problemi di adattamento alle specificità di un organizzazione, al punto che risulta necessario rivedere gli assetti e i processi interni per renderli conformi a quanto previsto dal sistema tecnico. Gli operatori inoltre spesso lamentano un eccessivo irrigidimento dei propri ruoli che, se da un lato conduce ad una maggiore efficienza, dall altro può ridurre il contenuto di autonomia e discrezionalità delle mansioni. Nel concreto è necessario trovare un compromesso tra le logiche di funzionamento che ciascuna area organizzativa vorrebbe ottenere, (possibilmente riducendo al minimo i cambiamenti nel proprio modo di lavorare) e le possibilità di personalizzazione offerte dal sistema. Giungere al sistema in uso, ossia funzionante in ogni sua parte e rispondente alle esigenze degli utenti, rappresenta la vera sfida per chi ha scelto una soluzione gestionale integrata. Un attenzione particolare va riservata ai ruoli ed alle responsabilità delle persone che andranno a far parte del gruppo di progetto. Quest ultimo deve essere un team interfunzionale in cui confluiscono le migliori risorse aziendali provenienti dalle aree coinvolte nel progetto. L ERP team dovrà essere guidato da un project manager dotato di una visione trasversale dell azienda e di una profonda padronanza dei suoi principali processi. Altro ruolo cardine è l utilizzatore finale, che dovrà collaudare il sistema e verificarne l efficacia e l efficienza da un punto di vista operativo. Non va poi dimenticata tutta l attività di formazione, sia tecnica (l utente ha di fronte un interfaccia nuova) che culturale (cambierà la modalità di svolgere il proprio lavoro). Un aspetto critico, spesso sottovalutato se si considera la pervasività degli ERP, riguarda infatti i fabbisogni formativi che si accompagnano con il nuovo sistema. Non sempre la aziende infatti sono consapevoli di curare un 2 I produttori di ERP hanno rovesciato il ciclo tradizionale di produzione del software che prevede di partire da un organizzazione reale, valutandone i fabbisogni informatici specifici. Essi si sono proposti invece di determinare le esigenze ideali sulla base dello studio di buone prassi, anticipandone la soluzione attraverso applicazioni ottimizzate per un organizzazione modello. BATTAGLIA, Attori organizzativi e sistemi informativi di gestione aziendale integrata, in Sviluppo & Organizzazione, n 221 maggio/giugno 2007, pag

9 percorso di sviluppo delle competenze professionali d intensità almeno pari a quello richiesto per l implementazione tecnologica. Per un implementazione di successo occorre quindi considerare la dimensione organizzativa oltre che la dimensione tecnica e tecnologica ed il suo grado di integrazione con i sistemi informatici ed informativi attuali. Non va infine dimenticata la dimensione economico-finanziaria dell operazione: i costi che si andranno a sostenere (che spesso risultano maggiori di quelli previsti a budget) e i ritorni che ci si attende da questo progetto. I principali errori da evitare durante l introduzione di un ERP in azienda sono: - Mancanza di una chiara strategia che guidi il reengenering dei processi: l introduzione di una piattaforma integrata è una scelta strategica e come tale va valutata dai vertici aziendali. Bisogna definire e condividere gli obiettivi e la visione interfunzionale dell azienda. In un prodotto avente la pretesa di armonizzare ed integrare tutta la gestione aziendale, la mancanza di una visione d insieme da parte del top management comporta sforamenti nei costi e nei tempi. - Scarsa attenzione alle attività pre-implementative, cioè a quelle che riguardano la costituzione del team di progetto, l analisi dei processi aziendali, la predisposizione di un piano di lavoro, e tutte quelle attività idonee a prevenire complicazioni successive. - Scelta inadeguata delle risorse da allocare al progetto: poiché la valenza dei progetti è strategica, ad essi andranno allocate le migliori risorse umane per evitare possibili insuccessi. - Assenza di comunicazione e motivazione: occorre da parte del vertice un messaggio forte sull utilità e sui benefici del progetto ERP, che deve essere supportato nel tempo sempre con la stessa convinzione. - Non bisogna delegare le responsabilità del progetto all esterno: l apporto dei consulenti può essere un valido aiuto nel corso del progetto, ma la direzione dello stesso deve rimanere saldamente all interno dell impresa. Possiamo affermare che introdurre un sistema ERP è quasi sempre un attività complessa, sul fronte organizzativo e tecnologico, che assorbe risorse considerevoli per un arco temporale significativo. I progetti ERP suscitano grandi aspettative e la letteratura è ricca di resoconti di progetti chiusi abbondantemente oltre i tempi prefissati. Spesso i piani prevedono tempi irrealistici e l azienda non dovrebbe sottovalutare la portata dei cambiamenti. La tendenza verso un eccessiva personalizzazione, un approccio inappropriato alla transizione dal vecchio sistema all ERP e la sottovalutazione delle problematiche legate al cambiamento organizzativo, sono dunque le trappole che è facile incontrare in fase di implementazione 3. 3 Si veda SORRENTINO, Le trappole degli ERP, in Sviluppo & Organizzazione, n 221 maggio/giugno 2007, pag. 62 9

10 2. CAPITOLO SECONDO PROGRAMMI E MODULI DI UN TIPICO SISTEMA ERP Durante gli incontri con l azienda Sanmarco Informatica Spa abbiamo potuto analizzare le caratteristiche dei principali programmi contenuti in un sistema ERP. Tali software, che possono essere venduti separatamente sono suddivisi in moduli, contenenti funzioni diverse a seconda del settore in cui l azienda opera. Galileo, l ERP di Sanmarco Informatica Spa, contiene i seguenti programmi: Nel seguito della trattazione illustreremo brevemente le caratteristiche di quelli che, per il nostro corso di studi, riteniamo essere più significativi. 10

11 2.1 MODULI PER IL CONTROLLO DI GESTIONE Il risultato economico di un azienda dipende da molteplici fattori, quali efficienza dell apparato produttivo, realizzazione di adeguati volumi di vendita, contenimento delle spese entro limiti prefissati e redditività delle vendite nelle varie tipologie di prodotto e nei vari mercati. L introduzione in azienda di un controllo di gestione si pone i seguenti obiettivi: - Formalizzare il metodo di analisi dei costi; - Elaborazione del budget delle varie aree, determinando i parametri obiettivo; - Verificare mensilmente gli scostamenti fra budget e risultati consuntivi. Sanmarco Informatica Spa ha sviluppato il controllo di gestione sulla base di un attiva collaborazione con alcuni importanti clienti, operanti in diversi settori della produzione e del commercio. Il prodotto è nato da esigenze a livello direzionale derivanti da carenze nella gestione dei dati, in quanto mancanti o poco attendibili e nella maggior parte dei casi incongruenti tra le varie aree (commerciale, amministrazione e produzione). Ne è nato quindi uno strumento di guida per l impresa, in grado di assistere l attività di direzione in tutto il processo fino alle verifiche a consuntivo. Il controllo di gestione è un sistema strutturato ed integrato di informazioni e processi, utilizzato dal management a supporto dell attività decisionale. Sanmarco Informatica Spa ha sviluppato un modello informatico per il controllo di gestione, che non vuole essere una soluzione unica, valida per tutte le realtà aziendali, ma una buona base di partenza per sviluppi specifici. È stato quindi definito un sistema standard di base, al quale applicare delle modifiche per renderlo coerente con le esigenze di determinati contesti (aziende del settore edile, vinicolo, dell abbigliamento, manifatturiero, commerciale ecc.). Galileo Controllo di Gestione è un programma della Sanmarco Informatica Spa che si suddivide in tre moduli: contabilità analitica, industriale e budget. La contabilità industriale, che solitamente in letteratura è considerata sinonimo di contabilità analitica, qui si differenzia, perché relativa alle sole imprese industriali. Il modulo di contabilità analitica utilizza un sistema duplice contabile, al fine di garantire la perfetta integrazione dei dati. Viene mantenuto il principio della partita doppia, che utilizza la struttura dei conti di ripresa e delle voci di analisi. Ciò consente una maggiore analiticità di riscontro rispetto ad un metodo unico, utilizzato da altri prodotti presenti sul mercato. 11

12 L impianto di collegamento e ribaltamento tra centri può essere fatto tramite tabelle di ripartizione variabili nel tempo ed alimentate dal gestionale. La flessibilità del programma consente di veicolare ed analizzare valori provenienti dal contabilità generale, movimentazioni extracontabili, cicli attivi e passivi ecc. a seconda delle esigenze del cliente e dalle caratteristiche del business. Figura 1: schema di contabilità analitica (fonte: Sanmarco Spa) Il modulo della contabilità industriale si distingue da quello di contabilità analitica in quanto è in grado di definire gli standard produttivi per anno e articolo, le analisi dei delta produzione e consumi, i margini industriali del prodotto e le analisi dei delta costi di acquisto. Lo sviluppo di questo modulo specifico consente di sviluppare tutte le transazioni gestionali, senza che ci sia alcuna duplicazione di dato, nel rispetto del principio di unicità dell informazione. Figura 2: schema di contabilità industriale (fonte: Sanmarco Informatica Spa) 12

13 Il modulo Budgeting è uno strumento di analisi dei dati aziendali, allo scopo di pianificare la situazione economica e finanziaria dell azienda. Questo programma supporta il processo di budgeting dell azienda dalla fase di analisi dei dati storici alla fase di definizione degli obiettivi relativi all intera azienda. Funzionali al controllo di gestione, ma non necessariamente collegabili al sistema ERP, esistono una serie di altri strumenti che possono essere acquistati ed utilizzati per l analisi della gestione. Si tratta di moduli cosiddetti dipartimentali, che possono essere collegati anche a sistemi informativi sviluppati da software house diverse. Tra questi vi sono i software per l elaborazione di indicatori di performance, che sono oggetto del prossimo paragrafo. 13

14 2.2 INDICATORI DI PERFORMANCE Dopo aver analizzato e definito gli obiettivi, l azienda necessita di strumenti software per misurare il loro raggiungimento. Tra questi vi è il sistema degli indicatori di performance, i cosiddetti KPI. I Key Performance Indicators aiutano a monitorare costantemente l azienda, con la possibilità di raggiungere livelli di dettaglio molto elevati al fine di comprendere le criticità dell organizzazione. In particolare questi indici consentono di: - monitorare le aree di eccellenza e criticità; - misurare obiettivi strategici e piani operativi; - valutare costantemente lo stato della strategia, verificando l allineamento delle aree aziendali; - intervenire tempestivamente con azioni di miglioramento, tramite gli indici di misura. Tali indicatori servono per valutare l efficienza e l efficacia dei processi, lo stato dei rapporti con i clienti e i fornitori e la motivazione delle risorse umane. Essi riguardano quindi sia i processi interni all organizzazione, che i rapporti con i diversi partners dell azienda. Per ogni area aziendale si possono stabilire degli indicatori, e si potrebbe arrivare ad un dettaglio così elevato da comprendere tutte le singole attività. Esistono infatti imprese che sviluppano una moltitudine di indicatori per la misurazione di ogni attività aziendale, nonché la prestazione di ogni singolo dipendente, remunerandolo in base a tali risultati. Un sistema di indicatori utile al governo delle diverse aree aziendali deve essere accettato e condiviso dai soggetti monitorati, senza tralasciare gli aspetti legati alla loro motivazione, fondamentale per raggiungere i risultati. È necessario quindi che essi conoscano le variabili che influenzano l indicatore, affinché essi si sentano stimolati al raggiungimento dei target. Se la misurazione della prestazione risulta preponderante rispetto alla valutazione dell attività, gli individui possono percepire tali indicatori come un modo per formulare delle graduatorie di capacità e di fedeltà dei dipendenti, più che come strumenti finalizzati alla realizzazione dell obiettivo dell impresa: ciò determina una caduta della motivazione. Pertanto si dovrà porre molta attenzione all assegnazione degli indicatori ai diversi individui e non dovranno essere dimenticati gli aspetti legati al coinvolgimento e alla motivazione. Tuttavia la possibilità di creare un numero enorme di indicatori di performance crea problematiche relative alla comprensione delle variabili che governano l indicatore stesso. Un numero elevato di KPI non consente di focalizzarsi su quelle che sono le variabili critiche, creando confusione nell interpretazione dei fenomeni sottostanti. Per tali motivi la scelta degli indicatori deve essere ben ponderata in base al ruolo che le informazioni svolgono nell intraprendere le decisioni. 14

15 I Key Performance Indicators sono misure quali-quantitative, identificate e definite in anticipo, che riflettono i fattori critici per il successo di un'organizzazione. Una volta che i KPI sono stati correttamente definiti e calcolati, sulla base degli obiettivi dell'azienda, devono essere utilizzati non solo come uno strumento di misurazione delle performance, ma anche come stimolo per il personale, in quanto forniscono a tutta l'organizzazione una chiara rappresentazione di cosa è importante e di come si deve agire per raggiungere il target dell indicatore prescelto. I Key Performance Indicators sono generalmente indicatori di medio periodo perché strettamente collegati alle strategie aziendali. È necessario monitorare il loro valore in un intervallo di tempo consono al fine di riuscire ad interpretarne correttamente l andamento. Nato da un'intensa collaborazione fra Sanmarco Informatica Spa, il mondo accademico ed alcune importanti aziende, il modulo KPI di Galileo annovera 152 indicatori, distribuiti tra sei aree aziendali. Nello specifico: AREA INDICATORI N INDICATORI Produzione 17 Acquisti 33 Magazzino 17 Vendite 23 Qualità 33 Amministrazione & finanza 29 Tabella 1: n indicatori per area aziendale (fonte: Sanmarco Informatica Spa) L imprenditore può scegliere tra questa varietà di KPI standard, avendo però la possibilità di personalizzarli a seconda delle proprie esigenze. Risulta essenziale infatti creare un sistema di indicatori coerente con quelli che sono i processi dell azienda e le relative criticità. Lo strumento di business intelligence utilizzato per la rappresentazione grafica dei dati di sintesi e di dettaglio, è il software Qlikview. Sono disponibili applicazioni analitiche interattive, facili da usare, flessibili e veloci, con possibilità di drill grafico. All utilizzatore sono consentite due modalità di visualizzazione: cruscotto di sintesi : mette in evidenza per ciascun indicatore di competenza sia dei valori puntuali raffrontati al periodo o all anno precedente sia dei progressivi dell anno in corso; 15

16 Figura 3: esempio di cruscotto di sintesi (fonte: Sanmarco Informatica S.p.A,) quadro sinottico di tutti gli indicatori di competenza che evidenzia lo stato dei trend di ciascun indicatore, raffrontati al target e al periodo precedente. Figura 4: esempio di quadro sinottico (fonte: Sanmarco Informatica Spa) Non manca la possibilità di esportare i dati di analisi nei formati compatibili con i più comuni software di produttività personale, ad esempio Microsoft Excel. Partendo dalla definizione dell indicatore si individua il target che l indice deve raggiungere. Nel corso della gestione poi viene monitorato l andamento di tali indicatori, evidenziando la loro tendenza al miglioramento o al peggioramento. Verificato l andamento, resterà alla discrezionalità del decisore l ulteriore analisi, ovvero la comprensione del fenomeno sottostante al risultato. 16

17 Quest ultima fase consiste in una settorializzazione che consente di scomporre il problema in maniera sempre più dettagliata, fino ad individuare le zone di criticità specifiche. Questo livello di dettaglio guida il decisore alla comprensione degli snodi problematici, portandolo ad implementare azioni correttive al fine di ristabilire un situazione di equilibrio. Dobbiamo a questo punto sottolineare che l utilità di questo sistema di indicatori, che rileva i dati ottenuti a consuntivo, può invece essere limitata per quanto riguarda l implementazione di strategie, se questi non vengono affiancati dall individuazione coerente di standard. Analizzare serie storiche è assai utile per verificare le tendenze, ma non dice nulla sulla capacità delle aziende di raggiungere o meno gli obiettivi, se questa prima non li ha individuati nella loro dimensione ideale o normale 4. Per stabilire delle strategie si deve disporre non solo di dati storici, ma anche di informazioni riguardanti il futuro. 4 BERGAMIN BARBATO, Programmazione e controllo in un ottica strategica, 1991, pag

18 2.3 CONFIGURATORE DI PRODOTTO (Tender Configuration Engine) Sanmarco Informatica Spa ha compreso la necessità da parte dei clienti di dotarsi di uno strumento per la raccolta e la definizione delle specifiche di prodotto da configurare. Queste esigenze derivano dal bisogno di ridurre i tempi di ricezione degli ordini e dalla necessità di governare un numero sempre maggiore di variabili competitive in mercati complessi, a causa della crescente turbolenza della domanda e il maggior potere contrattuale dei clienti. È stato appositamente creato un modulo dipartimentale per gestire la personalizzazione dei prodotti che concorre aumentare il valore per il cliente, infatti consente di creare il prodotto più idoneo alle sue esigenze. Inoltre l'utilizzo del modulo è semplice anche per chi non è un esperto di informatica; l utente viene infatti guidato attraverso una sequenza di domande fino alla corretta definizione del prodotto. Il configuratore permette di aumentare l efficienza dei processi di vendita di prodotti complessi, di articoli standard ma disponibili con molte varianti, nonché di prodotti e servizi che devono essere selezionati tra un ampia gamma di possibilità in termini di prodotto, servizio o materiale da utilizzare (ad esempio prodotti chimici, assicurazioni, contratti ed investimenti ecc.). Il TCE può generare vantaggi sia per l impresa che per il cliente, risolvendo i problemi legati alla vendita di prodotti customizzati. I vantaggi per l impresa si esplicano nella riduzione degli errori in fase di definizione dell ordine, nella diminuzione del costo di addestramento del personale di vendita, nella compressione del lead-time del processo di vendita, fornendo al cliente informazioni tempestive su prezzi e tempi di consegna. Grazie all uso dei configuratori ai venditori non è più richiesta una conoscenza approfondita su ogni prodotto e sulle possibili componenti, con conseguente risparmio sui costi di training. É possibile verificare anche in tempo reale disponibilità dei prodotti e dei tempi di consegna. I configuratori sono uno strumento sempre più necessario per le aziende che perseguono il time-tomarket e offrono prodotti e servizi ritagliati su misura dai clienti, che possono ottenere molteplici personalizzazioni e configurare autonomamente il proprio prodotto, risparmiando tempo e risorse. 18

19 Fugura 5: motivi per implementare un configuratore (fonte: Sanmarco Informatica Spa) Il configuratore può essere inteso come uno strumento utilizzabile all interno dell azienda o nella sede del cliente. Il sistema, attraverso una serie di domande vincolate tra loro, permette di scegliere le caratteristiche del prodotto desiderato, a cui viene associato un codice oggetto. Creando dei collegamenti con le regole insite nel modello tecnico, alla fine del dialogo con l utente, il sistema è in grado di costruire la distinta base e il ciclo produttivo, anche di prodotti nuovi o di combinazioni di semilavorati mai eseguite. Questo è possibile perché le materie prime vengono valorizzate in base ai listini d acquisto oppure, se si tratta di materiali mai acquistati, attraverso un costo medio delle diverse possibilità presenti sul mercato. Se intervengono delle modifiche nei listini delle materie prime, il configuratore si adegua automaticamente, senza che l utente debba reinserire i dati. Infine si giunge alla definizione del costo dell oggetto e alla relativa proposta di prezzo di vendita, pertanto è possibile definire per ogni prodotto richiesto un margine di vendita. Lo strumento consente inoltre di evidenziare il livello di copertura dei costi fissi per ogni prodotto, sia a livello di costi industriali che di spese generali. La definizione dei livelli di costo e l applicazione dei mark-up raffrontati con il prezzo di vendita, generano una serie di istogrammi che, in funzione del colore, segnalano al profilo commerciale la tenuta del margine atteso. Se l ordine del cliente non riesce a superare un certo margine minimo può essere automaticamente bloccato. Connettendosi strettamente con la distinta base e interagendo con i sistemi che governano la produzione, ogni possibile configurazione richiede l accordo tra ufficio commerciale e tecnico. 19

20 Figura 6: riepilogo dell offerta tramite configuratore (fonte: Sanmarco Informatica Spa) In merito vogliamo sottolineare un paio di aspetti, che per noi risultano importanti: - i prezzi calcolati in questo modo evidentemente non saranno quelli definitivi. i dati sono per loro natura approssimativi, quindi lo strumento deve essere utilizzato con la dovuta cautela. Con questo procedimento si determina un preventivo, che poi può essere aumentato dal commerciale o diminuito tramite l applicazione di sconti o promozioni, per adeguare i valori ai prezzi della concorrenza e alle strategie di prodotto che si vuole implementare. Il calcolo del prezzo di vendita tramite l applicazione di un mark-up sui costi risulta essere limitante perché non considera le variabili di mercato. Il rapporto sempre più stretto tra qualità percepita e prezzo impone infatti l esigenza di analizzare il mercato prima di redigere i listini di vendita, soprattutto nel caso di prodotti nuovi. Il prezzo è indubbiamente funzione del valore piuttosto che del costo dei fattori produttivi impiegati, essendo quest ultimo condizionato dalle inefficienze aziendali, che non creano valore per il cliente - Inoltre il calcolo dei margini effettuato considerando anche i costi generali, a nostro avviso può essere fuorviante. Il calcolo del costo pieno di un prodotto è influenzato infatti da scelte arbitrali sui criteri di ripartizione dei costi fissi tra i prodotti. Questo determina che a seconda del parametro prescelto, si gonfiano i costi di alcuni prodotti a favore di altri, incorporando oltre ai costi variabili, anche i costi fissi, ripartiti in modo convenzionale. Ciò non consente quindi di analizzare correttamente la redditività dei diversi prodotti, e di conseguenza non può costituire la base per definire politiche di prodotto. 20