Dimensioni nuove. Prof. Carlo Bagnoli. Piazzola sul Brenta, 22 novembre 2010

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1 Dimensioni nuove dell economia Veneta Prof. Carlo Bagnoli Piazzola sul Brenta, 22 novembre 2010

2 L evoluzione del contesto ambientale richiede un innovazione un innovazione strategica nei modelli di business?????? ieri oggi domani 2

3 La rappresentazione SWOT del Sistema Regionale dell Innovazione FORZA DEBOLEZZA Elevata capacità di adattamento ai mercati; buona innovazione i incrementale; Basso investimento in R&S; modesta capacità di innovazione i radicale; elevata presenza distrettuale; migliorabile innovazione organizzativa; buona dotazione tecnologica e innovazione di carenza di strumenti di finanza per processo. l innovazione. i L obiettivo finale che ci si propone è quello di AUMENTARE IL POTENZIALE DI INNOVAZIONE STRATEGICA ESPRESSO DAL SISTEMA VENETO. OPPORTUNITÀ MINACCE Globalizzazione dei mercati; Modesta dimensione d impresa; dematerializzazione dei prodotti. scarsa collaborazione ricerca/impresa; assenza di un polo metropolitano per aggregare servizi di qualità. Fonte: Piano strategico Regionale per la Ricerca Scientifica, lo Sviluppo tecnologico e l Innovazione (ex art. 11 legge regionale 9/2009) 3

4 I contenuti dell innovazione strategica Un innovazione strategica avviene quando un impresa identifica ifi un gap nella mappa del posizionamento i strategico, decide di coprirlo e l idea cresce diventando un mercato di massa Chi sono i nostri clienti? L obiettivo non è giocare meglio degli altri, bensì cambiare le regole del gioco Ridefinire il modello di business Come possiamo fornirglielo con efficacia ed efficienza? Che cosa dobbiamo offrire loro? Fonte: Markides (1997) 4

5 L innovazione strategica assoluta vs. quella relativa (1) Tasso di evolu uzione Punto di flesso strategico o di non ritorno Settore Fonte: Romanelli e Tushman (1994) Gap strategico Impresa Tempo Cambiamento strategico radicale Resistenza al cambiamento soprattutto delle imprese di successo che tendono a rimanere ancorate ai loro tradizionali modelli di business specialmente se coerenti con le credenze dominanti il settore necessità di Innovazione strategica 5

6 L innovazione strategica assoluta vs. quella relativa (2) Punto di discontinuità ambientale La crisi in atto ha accelerato le dinamiche evolutive di tutti i settori. Tutte le imprese devono modificare radicalmente i loro modelli di business attuali vi è quindi una forte Tasso di evolu uzione Settore Fonte: Romanelli e Tushman (1994) Gap strategico Impresa Tempo necessità di innovazione strategica la quale implica nuovi fattori di rischio per le imprese necessità di definire nuovi strumenti di aiuto alle imprese 6

7 I presupposti della necessità di innovazione strategica La crisi in atto ha accelerato le dinamiche evolutive di tutti i settori. Tutte le imprese devono modificare radicalmente i loro modelli di business attuali vi è quindi una forte necessità di innovazione i strategica la quale implica nuovi fattori di rischio per le imprese La globalizzazione e la dematerializzazione accrescono la competizione e privilegiano le imprese che sanno essere più dinamiche nella ridefinizione delle proprie strategie esaltando il ruolo delle competenze chiave. Ne consegue un aumento del rischio organizzativo. necessità di definire nuovi strumenti di aiuto alle imprese 7

8 Alcuni esempi di innovazione nei modelli di business La crisi in atto ha accelerato le dinamiche evolutive di tutti i settori. Alcuni esempi di trasformazioni alle quali Tutte le imprese devono modificare abbiamo assistito sono: radicalmente i loro modelli di business lo sviluppo di reti commerciali ilidi proprietà attuali vi è quindi una forte nel settore dell arredamento e della moda con conseguente aumento del magazzino in necessità di innovazione i seno alle aziendeproduttrici; d strategica la quale implica nuovi la delocalizzazione produttiva la quale fattori di rischio per le imprese permette un contenimento dei costi di produzione oltre che la riduzione degli investimenti immobiliari; necessità di definire lo sviluppo di nuovi business legati alla green nuovi strumenti di aiuto economy come ad lo sfruttamento delle alle imprese biomasse per la creazione di energia pulita. 8

9 L innovazione nei modelli di business impone la definizione nuovi strumenti di aiuto alle imprese (1) La crisi in atto ha accelerato le dinamiche evolutive di tutti i settori. Tutte le imprese devono modificare radicalmente i loro modelli di business attuali vi è quindi una forte necessità di innovazione i strategica la quale implica nuovi fattori di rischio per le imprese necessità di definire nuovi strumenti di aiuto alle imprese La revisione dei modelli di business porta a ridefinire la modalità di svolgimento del ciclo produttivo e di conseguenza le caratteristiche dei fabbisogni finanziari. Alcuni esempi: le reti di vendita di proprietà riducono i crediti commerciali ma accrescono il magazzino di prodotti finiti, rendendo d dff difficile finanziare il circolante con strumenti tradizionali; la delocalizzazione produttiva riduce l investimentoi immobiliare dll delle imprese ma al contempo diminuiscono anche le garanzie reali che può offrire per accedere alle tradizionali forme di finanziamento; le profonde ristrutturazioni dettate da nuovi modelli di business se non addirittura da nuovi business espongono i finanziatori ad un tipico rischio di start-up (es. green economy). 9

10 L innovazione nei modelli di business definisce nuovi strumenti di aiuto alle imprese (2) La crisi in atto ha accelerato le dinamiche evolutive di tutti i settori. Tutte le imprese devono modificare radicalmente i loro modelli di business attuali vi è quindi una forte per i possibili finanziatori conoscere i nuovi modelli di business delle imprese permette: necessità di innovazione i 1. di disegnare prodotti capaci di attrarre nicchie strategica la quale implica nuovi di clientela ancora insoddisfatte; fattori di rischio per le imprese 2. evitare di assumere rischi sotto remunerati; 3. evitare di sovrastimare rischi oltre che di non poter finanziare talune situazioni, rifiutando necessità di definire clienti in realtà appetibili solamente per un nuovi strumenti di aiuto disallineamento tra domandad e offerta alle imprese (finanziamenti strutturati per rispondere al meglio alle esigenze riscontrate). 10

11 Sembra necessario cominciare ad affrontare il tema del finanziamento alle imprese in termini di COERENZA STRATEGICA COERENZA FINANZIARIA t ura interna Strutt Politiche gestione docenti, ricercatori, dottorandi di Intervento di riorganizzazione interna Tradizione storica: studi economici e linguistici RICERCA - DIDATTICA - TERRITORIO Orientamento Ca' Foscari come Università internazionale orientata all'equilibrio tra ricerca e didattica in contatto con il territorio Riorganizzazione strategica delle strutture di ricerca e didattica Politica Strategica In Dimensione ridotta: adattabilità, flessibilità e rapidità di risposta necessariamente focalizzata Lingue: potenzialità espressa per attenta focalizzazione soprattutto con riferimento alle lingue orientali Economia: potenzialità parzialmente espressa per scarsa focalizzazione soprattutto su management strategico di fondo Creazione delle scuole: 1) Scuola di Management 2) Scuola digovernment 3) Scuola di Lingue Orientali 4) Scuola di Lingue Occidentali 5) Scuola di Linguistica e Filosofia 6) Scuola di Storia 7) Scuola di Arte 8) Scuola di Scienze dell'ambiente e del mare 9) Scuola di chimica dei materiali e delle nanotecnologie Rilancio di VIU Rilancio CEG Lancio di VESIC Cooperazione con altri atenei: veneziani e veneti Integrazione con altri atenei: veneziani e veneti Politica strategica Out Lingue non ha competitors Migliorare la visibilità di Ca' Foscari a livello locale, nazionale e internazionale Integrazione con il territorio Localizzazione in Venezia: patrimonio culturale e ambientale 0 Polithce out t ura esterna finanziamenti strutturati sulla base delle caratteristiche della singola azienda, delle politiche strategiche identificate, delle attività previste, dei tempi di realizzo e delle variabili di controllo identificate; da cui Economia ha pochi competitors Lettere : potenzialità inespressa per scarsa focalizzazione Lettere ha molti competitors maggiore consapevolezza del rischio SMFN: potenzialità inespressa Razionalizzazione dei Piano strategico Polo Scienze ha molti competitors limitatamente a scienze ambientali e dipartimenti Universitario Veneziano del restauro promosso da Ca' Foscari Assegnazione mirata operativo/organizzativo oltre che Gap culturale e dimensionale degli enti privati che impedisce la dei finanziamenti Piano strategico Polo valorizzazione della ricerca, in particolare di quella umanistica come (non in parti uguali) Universitario Veneto completamento alla ricerca economico - scientifica Ridotta visione streategica Valutazione di ricerca Scarsa attenzione degli enti pubbilici territoriali Progetti sperimentali di riduzione del rischio informativo e didattica (Agenzia integrazione Scarsa attenzione degli enti pubblici statali per la valutazione) Polo delle Arti Veneziano Fondazione Ca' (Ca' Foscari, IUAV, Accademia, Foscari: fund raisingattività Struttura proprio sulla base del piano strategico e Conservatorio, altri enti) e innovation board interna Impatto sulla struttura aziendale Attività dl Impatto sulla struttura esterna dll della sua coerenza complessiva. Struttura Strutt 11

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