Il Business Plan. Roma, 3 giugno 2009

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1 Il Business Plan Roma, 3 giugno 2009

2 Indice 1. Cosa è il Business Plan 2. La struttura del Business Plan 3. I contenuti del Business Plan 4. Il Processo di sviluppo del Business Plan 5. La gestione dei rischi

3 Cosa è il Business Plan

4 Descrizione e concetti generali DEFINIZIONE Nella sua formulazione più completa il Business Plan è un documento di pianificazione in cui vengono presentati: 1. l iniziativa imprenditoriale; 2. gli obiettivi e le strategie rilevanti per l azienda; 3. le caratteristiche del settore e del mercato interessato; 4. le esperienze e competenze del management; 5. la struttura tecnica e organizzativa disponibile; 6. i fattori critici e quelli rilevanti per il successo dell iniziativa;

5 Descrizione e concetti generali OBIETTIVI Un Business Plan correttamente formulato consente di raggiungere i seguenti obiettivi: Ottenere finanziamenti Lanciare una nuova iniziativa Operazioni straordinarie

6 Descrizione e concetti generali FINALITÀ Il Business Plan è sostanzialmente uno Strumento di pianificazione che: costituisce un importante occasione di riflessione e valutazione interna sulle risorse disponibili per la realizzazione di una Business Idea; rappresenta un importante MEZZO DI COMUNICAZIONE FINANZIARIA; permette, attraverso una rigorosa metodologia applicata alle ipotesi di business, di valutare la convenienza economica e la sostenibilità finanziaria di un progetto;

7 Descrizione e concetti generali FINALITÀ permette di esprimere un giudizio sul valore di azienda; consente al management di individuare le leve a propria disposizione per raggiungere gli obiettivi patrimoniali e finanziari a medio lungo termine; consente di ottenere finanziamenti in modo svincolato dalle garanzie reali che si è in grado di offrire.

8 Descrizione e concetti generali TIPICI ERRORI Tipici errori che si commettono nella stesura di un Business Plan: Assenza di analisi della concorrenza e del mercato di riferimento Vantaggi competitivi della società descritti con poco chiarezza Mancanza di descrizione della crescita organizzativa per far fronte alla crescita dei ricavi Previsioni irrealistiche Dati economici finanziari sbagliati Orizzonte temporale inappropriato

9 Descrizione e concetti generali REQUISITI I requisiti minimi desumibili sono pertanto tre: I) la Sostenibilità finanziaria, ossia l assenza di gravi squilibri finanziari; II) III) la Coerenza, vale a dire l assenza di fattori di incoerenza nei piani; l Attendibilità, che fa riferimento alla fondatezza delle ipotesi.

10 Descrizione e concetti generali SOSTENIBILITA FINANZIARIA La sostenibilità finanziaria di un piano industriale deve essere considerata in relazione alla qualità e quantità delle fonti di finanziamento che il management intende utilizzare per fronteggiare i fabbisogni correlati alla realizzazione della strategia. A tal fine, durante l arco temporale di piano sarebbe opportuno che i cash flow (intesi come la somma di utile netto e ammortamenti) coprissero almeno gli assorbimenti di capitale circolante e gli investimenti netti di sostituzione/ mantenimento, mentre il ricorso ad ulteriore capitale di debito e/o di rischio (e quindi ai proventi dell IPO) dovrebbe avvenire per fronteggiare parzialmente o totalmente gli investimenti finalizzati alla crescita. Fonte: Guida Operativa al Piano Industriale Borsa Italiana

11 Descrizione e concetti generali COERENZA Tale requisito è relativo ad una dimensione interna del piano e si manifesta laddove tutte le componenti - strategia realizzata e realtà aziendale di partenza, intenzioni strategiche, Action Plan, ipotesi e previsioni economico-finanziarie - siano tra di loro coerenti; le scelte strategiche devono, quindi, riflettersi nelle azioni realizzative preventivate e queste ultime devono trovare riscontro nell andamento dei dati prospettici. Pertanto, un piano industriale può definirsi coerente se esistono i nessi causali tra le intenzioni strategiche, l Action Plan, le ipotesi poste a fondamento delle proiezioni economico-finanziarie e i dati finanziari. Un altra dimensione del requisito della coerenza riguarda la realizzabilità dell Action Plan e più precisamente la compatibilità delle azioni pianificate con la tempistica proposta e con le risorse (umane, organizzative e tecnologiche) attuali e prospettiche di cui l azienda dispone e si doterà. Ciò presuppone evidentemente la chiara indicazione nel piano delle azioni realizzative che si intendono intraprendere per attuare il progetto strategico. Fonte: Guida Operativa al Piano Industriale Borsa Italiana

12 Descrizione e concetti generali ATTENDIBILITA Un piano industriale può definirsi attendibile se viene formulato sulla base di ipotesi realistiche e giustificabili e se riporta risultati attesi ragionevolmente conseguibili. In particolare la fondatezza delle ipotesi va verificata rispetto alle condizioni di seguito analizzate. - Compatibilità con le dinamiche del contesto competitivo - Confrontabilità con i risultati storici - Visibilità dei dati previsionali Fonte: Guida Operativa al Piano Industriale Borsa Italiana

13 La struttura del Business Plan

14 La struttura del Business Plan La struttura di un Business Plan può variare da caso a caso in funzione della complessità aziendale e delle procedure interne di planning e di budgeting. Solitamente il Business Plan redatto ai fini interni presenta un grado di formalizzazione estremamente semplificato e certamente inferiore al documento redatto per i soggetti esterni alla Società.

15 La struttura standard del Business Plan Executive Summary Company Profile Analisi Strategica Previsioni Economiche Finanziarie sezione di sintesi dove sono richiamate schematicamente tutte le informazioni più rilevanti Analisi del Business Descrizione dei risultati storici (economici e finanziari) Descrizione della struttura organizzativa Descrizione del contesto competitivo ed analisi del mercato e del settore di riferimento Analisi dello scenario di riferimento Analisi del contesto politico-legislativoregolamentare Analisi delle barriere all entrata e dello sviluppo del previsto Analisi dei competitors Descrizione della metodologia adottata per elaborare le previsioni Descrizione delle assunzioni economiche, patrimoniale e finanziarie formulate

16 Il Vantaggio Competitivo Il vantaggio competitivo deriva dalla capacità dell azienda di utilizzare e controllare le risorse esistenti e potenziali in modo da generare un vantaggio sostenibile nei confronti dei competitors Marketing Market share Quality/Mix of products Patents Brand Image Pricing Channels of distribution Competitive advantages Corporate Image and prestige Organisational structure Company size R&D capability Influence with pressure groups Personnel Skilled people Flexibility Relations with Trade Unions Personnel procedures Finance Resources available Cost of capital Ability to raise capital Tax position Operations Capacity Location Lower cost of operations Stock control

17 Il vantaggio competitivo Premesso che il consumatore sceglie il prodotto o servizio che glia offre il valore più elevato, per ottenere un vantaggio competitivo l'impresa deve: identificare il gruppo di clienti target comprenderne i bisogni espliciti o latenti offrire qualcosa in più o diverso dei prodotti concorrenti (strategia di differenziazione) o prodotto analogo ma ad un prezzo inferiore (strategia focalizzata sui costi) Valore = Ricavi Costi = PxQ C = (P- C vu )xq +C F Prezzo, Volumi, Costi

18 18 L Analisi Strategica Analisi Strategica Descrizione del contesto competitivo ed analisi del mercato e del settore di riferimento Analisi dello scenario di riferimento Analisi del contesto politico-legislativoregolamentare Analisi delle barriere all entrata e dello sviluppo del previsto Analisi dei competitors E questa la fase in cui si valuta la validità dell idea dal punto di vista strategico. A tal scopo si può far riferimento alle metodologie di strategia ormai consolidate, sviluppate dai guru di strategia (Porter, Hax, etc..). Non si vuole qui entrare nel dettaglio di come effettuare tale analisi, per cui si rimanda ai testi specifici degli autori, ma solo indicare quali sono a ns. parere le valutazioni minime necessarie. L analisi strategica serve per poter esplicitare successivamente nel modo più oggettivo possibile le previsioni economicofinanziarie. Se non si comprende la dinamica del mercato come si potranno poi fare le previsioni su prezzi, sconti, costi di approvvigionamento delle materie prime, investimenti minimi necessari di mantenimento, investimenti di sviluppo etc..?

19 19 L Analisi Strategica LO SCHEMA DI SVILUPPO Analisi di Coerenza Mission Obiettivi Strategici Analisi della Concorrenza allargata Fattori Critici di successo Analisi Interna Punti di forza Punti di debolezza Analisi Esterna Criticità Opportunità POSIZIONAMENTO IN MATRICE DI PORTAFOGLIO INVESTIMENTI

20 20 L Analisi Strategica: I Fattori critici di successo Il terzo step consiste nella definizione dei fattori critici di successo attraverso l analisi dei fattori interni ed esterni. In particolare si procede con una Swot Analysis. L analisi consiste nell andare ad esaminare le criticità ed opportunità offerte dall iniziativa (analisi esterna) ed i suoi punti di forza e di debolezza (analisi interna. L obiettivo è definire oggettivamente il grado di attrattività del settore in cui il progetto di business andrebbe a svilupparsi e la sua capacità competitiva al fine di inserire il progetto in una matrice di portafoglio attrattività capacità competitiva che consenta un confronto strategico con le altre iniziative di investimento.

21 21 L Analisi Strategica: Tipici fattori interni ed esterni Fattori Interni Quota di mercato Addetti alle vendite Marketing Assistenza ai clienti R&D Produzione Distribuzione Risorse finanziarie Immagine Gamma di prodotti Qualità/affidabilità Competenze nella direzione Fattori Esterni Dimensioni del mercato Tasso di crescita del mercato Ciclicità Struttura concorrenziale Barriere all entrata Redditività del settore Tecnologia Inflazione Legislazione Disponibilità di manodopera Problemi ambientali Problemi legali

22 Ambiente Azienda Analisi strategica: SWOT Analysis S.W.O.T. Analysis - Analisi punti di forza di debolezza e delle minacce opportunità: Punti di Forza: Quali Risorse e Capacità rendono i nostri prodotti unici? Punti di Debolezza: Quali sono i Gap in risorse e Capacità che non ci fanno consegnare al mercato i ns. prodotti Opportunità: Quali sono i mercati e i trend ambientali che possiamo sfruttare a nostro vantaggio Minacce: Quali sono i mercati e i trend ambientali che possono interferire con la nostra Missione di eccelenza

23 Analisi strategica Business Issue Opportunità & Minacce Punti di Forza e di Debolezza Key Success Factors Risorse Critiche Strategia Competitiva Piano d Azione Misurazione Performance

24 Analisi Strategica Possibili strategie Strategia Competitiva Espansione della domanda Espansione della QM Nuovi Utilizzatori Nuovi Usi Maggior Uso Acquisizione Clienti della concorrenza Acquisizione imprese concorrenti Sviluppo fedeltà dei clienti

25 Analisi Strategica Posizionamento Per posizionamento di mercato si intende il modo in cui il prodotto offerto dall'impresa viene definito dal "consumatore" in base ai suoi attributi significativi Il vantaggio competitivo ed il posizionamento possono risultare differenti: le auto Toyota hanno un vantaggio competitivo nel prezzo, ma esse vengono acquistate per la qualità ed il livello tecnico percepito dal cliente Il Rolex viene percepito come il migliore orologio del mondo, la Porsche come una delle migliori auto sportive al mondo, la Coca-Cola, etc... Secondo Ries e Trout per agire sul posizionamento non bisogna intervenire sul prodotto ma sulla mente dei consumatori attraverso tre possibili strategie: consolidare il posizionamento attuale cercare nuovi posizionamenti riposizionare il prodotto

26 La struttura del Business Plan: Le Previsioni Economiche finanziarie

27 Le Previsioni economiche finanziarie Previsioni Economiche Finanziarie Descrizione della metodologia adottata per elaborare le previsioni Descrizione delle assunzioni economiche, patrimoniale e finanziarie formulate Il capitolo in esame del Business Plan dovrà contenere: Conto economico prospettico Stato patrimoniale prospettico Flussi di cassa attesi. Nella parte introduttiva si dovrà fare una premessa al fine di spiegare al lettore la metodologia utilizzata per l elaborazione dei dati economici e patrimoniali prospettici. Tale metodologia, infatti, sarà differente a seconda delle caratteristiche della società (ad esempio produzione standardizzate), del settore di riferimento (ad esempio settore regolamentato, settore delle costruzioni, settore dei beni durevoli) e dalla qualità/quantità delle informazioni disponibili.

28 Lo Scenario macroeconomico Un primo aspetto molto importante da evidenziare in questa sede è la descrizione dello scenario macroeconomico esterno in cui il progetto o l iniziativa deve essere realizzata. In particolare le principali variabili da prendere in considerazione sono le seguenti: Inflazione PIL del Paese in cui l iniziativa è localizzata Andamento cambi valute Costo del lavoro In aggiunta è necessario tener conto anche dell andamento dei prezzi delle commodity e delle materie prime (acciaio, alluminio, petrolio, etc..) Non si deve commettere l errore di fare previsioni su tali variabili ma utilizzare quanto emerge da fonti esterne. A tal fine si fa riferimento agli studi predisposti dalle principali banche d affari o da società specializzate in tali previsioni. Tali assunzioni influenzano notevolmente tutte le voci di conto economico.

29 La Struttura Tempo necessario alla realizzazione Complessità Aziendale Livello d dettaglio richiesto Organizzativa Disponibilità Informazioni da parte dell azienda Coordinamento interno all azienda tra risorse Coordinamento con altri progetti Iterazione delle informazioni Sponsorship interna Project management Chiara esplicitazione degli obiettivi di progetto (Kick Off Meeting) Elementi ulteriori di complessità: Operazioni di finanza straordinaria. Apertura / Chiusura di nuove linee di prodotto business units. Nuovi Accordi strategici / partnerships Natura pubblica del committente

30 Il processo di sviluppo del modello finanziario Ipotesi di base del modello Ipotesi Tecniche Ipotesi di sviluppo del mercato Ipotesi economiche Ipotesi finanziarie Sviluppo del modello Tavole di dettaglio (CCN, Capex, Opex) Conto Economico Stato Patrimoniale Cash Flow Impiego del modello Fattibilità economica Fattibilità finanziaria Analisi Sensitivity

31 Il Conto Economico Per poter effettuare una previsione del conto economico si deve entrare nel merito di ogni singola voce. Per avere indicazioni sui principali driver di ricavi e costi è sicuramente utile un analisi di bilancio dei concorrenti diretti, ed in modo particolare del market leader. Tale analisi dovrebbe essere effettuata almeno per gli ultimi anni al fine di elaborare delle medie normalizzate delle voci di costop. Si deve inoltre definire una strategia di pricing, che metta in relazione i prezzi previsti alle quote di mercato obiettivo. In generale i prezzi difficilmente saranno superiori a quelli praticabili dal market leader. Le analisi della concorrenza dovrebbe consentire al redattore del Business Plan di fare previsioni sulla possibile risposta del mercato al progetto: per esempio valutare, nel caso di scoppio di una guerra dei prezzi scatenata dal progetto, fino a quale punto il costo leader potrà abbassare il prezzo senza annullare i propri margini (break even point).

32 Il Conto Economico Lo schema di classificazione 1. Ricavi Netti 2. Costi variabili del venduto 3. Margine Lordo da vendite (1-2) 4. Costi fissi 5. Margine netto da vendite / Sales Margin (3-4) 6. Costi generali 7. Margine Operativo Lordo /EBITDA (5-6) 8. Ammortamenti 9. Margine Operativo Netto /EBIT (7-8) 10. Gestione Finanziaria 11. Utile ante imposte (9-10) 12. Imposte 13. Utile Netto (11-12)

33 Il Conto Economico La previsione di ogni singola voce di conto economico dipende dalla particolarità del progetto. È opportuno creare la catena del valore. Tale fase non è possibile standardizzarla in quanto dipende da svariati fattori tra cui, le più importanti: Particolarità del business Livello di informazioni disponibili

34 Il Conto Economico Un possibile approccio X Prezzi = Ricavi + delta scorte Quantità Vendute attese Ricavi X X X X X Costi unit. Costi unit. Costi unit. Costi unit. Costi unit. materia prima logistica primaria produzione logistica secondaria commerciali = = = = = Costi var. Costi var. Costi var. Costi var. Costi var. - materia prima + logistica primaria + produzione + logistica secondaria + commerciali = Costi variabili = Margine lordo da vendita Costi fissi Costi fissi Costi fissi Costi fissi - logistica primaria + produzione + logistica secondaria + commerciali = Costi Fissi = Margine da Vendita - Costi generali = EBITDA Ammortamenti Ammortamenti Ammortamenti Ammortamenti - logistica primaria + produzione + logistica secondaria + commerciali = Ammortamenti = EBIT

35 Il Conto Economico La previsione dei costi variabili La stima dei costi variabili è strettamente correlata alle previsioni formulate in merito ai volumi ed allo scenario macroeconomico atteso. In particolare le tipologie di costi inclusi nella categoria Costi Variabili sono i seguenti: Costo materia prima Costo logistica primaria Costo di produzione Costo logistica secondaria Costo commerciale

36 Il Conto Economico La previsione dei costi variabili Nella voce Costi di Produzione è incluso prevalentemente il costo del personale dipendente. La stima di tale costo dovrà essere effettuata sulla base dei seguenti dati: Forza lavoro in essere Turni e tempi medi di lavorazione Costo del lavoro atteso Nel caso in cui la società abbia deciso di introdurre un nuovo prodotto è opportuno verificare che tipo di impatto si ha sul processo produttivo (forza lavoro professionale, modifiche alle linee di produzione, etc..). Solitamente la modellizzazione del costo del personale avviene partendo dalla forza lavoro efficiente e sui tempi medi di lavorazione.

37 Il Conto Economico La previsione dei costi variabili Con riferimento alle altre tipologie di costo incluse tra i costi variabili, la modellizzazione viene effettuata facendo riferimento ai costi unitari consuntivi (opportunamente normalizzati in caso di accadimenti particolari). In particolare per i costi legati alla logistica si dovrà porre attenzione alla strategia delineata dalla Società, ovvero se sono state apportate delle modifiche al sistema distributivo. Con riferimento ai costi commerciali, le previsioni si dovranno basare anche sulla base delle scelte strategiche effettuate per il posizionamento del prodotto: in particolare il nuovo modello di frigorifero sarà posizionato nella fascia alto di gamma con la conseguenza di incrementare i costi commerciali e di promozione rispetto a quanto programmato per i prodotti già esistenti.

38 Il Conto Economico I Costi fissi e costi generali I costi fissi includono tutto quei costi che non possono essere direttamente collegati alle vendite, e quindi presentano alcune difficoltà nell effettuare le previsioni. Pertanto si dovrà procedere in modo forfettario alla loro quantificazione: a titolo esemplificativo, la metodologia più usata è quella dell incidenza percentuale sulle vendite che storicamente tali costi hanno registrato. Un altro aspetto importante da considerare nella modellizzazione dei costi fissi è l analisi dei rapporti contrattuali già in essere o quelli che saranno realizzati nell arco temporale del Business Plan

39 Il Conto Economico I Costi fissi e costi generali Consulenze tecniche, amministrative, legali, etc.. Canoni di locazione (fitti, leasing, etc..) Assicurazioni Utenze Compensi per gli organi amministrativi Vigilanza Servizi vari Altro

40 Il Conto Economico Ammortamenti È necessario distinguere due macro-categorie di immobilizzazioni: I beni già presenti nel Patrimonio alla starting date; Gli investimenti futuri. Le quote di ammortamento future possono essere: stimate dal management; proiettate in fase di elaborazione del Piano consultando il libro dei cespiti aziendale.

41 Il Conto Economico Ammortamenti Regole generale le immobilizzazioni dovrebbero essere ammortizzate in base alla vita economica utile; l ammortamento parte dal momento dell entrata in uso del bene; importante è controllare l overdepreciation ; facile da individuare se ci sono pochi investimenti nel periodo di Piano; complesso se ci sono investimenti significativi. Come regola generale nella costruzione di un Business Plan vengono adottate solitamente le aliquote di ammortamento riconosciute dal legislatore fiscale al fine di rendere troppo complesso la modellizzazione delle Imposte.

42 Il Modello POSSIBILE SEQUENZA ELABORAZIONI Costruzione del capitale circolante Determinazione del fondo TFR e di altri fondi rischi Determinazione del fabbisogno finanziario o dell eccedenza di liquidità Calcolo degli oneri finanziari e del debito residuo per i finanziamenti a M/L Calcolo delle imposte dirette Determinazione dell Utile Netto

43 Il Capitale Circolante Netto Un possibile approccio Crediti commerciali Clienti Fatturato 1+ IVA 365 gg di dilazione Debiti commerciali Fornitori Costi di acquisto 1+ IVA 365 gg di dilazione I debiti verso i fornitori di beni immobili vengono calcolati separatamente utilizzando dei parametri ad hoc espressivi delle condizioni medie di pagamento concordate con i fornitori

44 Il Capitale Circolante Netto Un possibile approccio Magazzino materie prime Magazzino Magazzino semilavorati e prodotti finiti Costo di acquisto tasso di rotazione Magazzino Costo del venduto tasso di rotazione

45 Il Capitale Circolante Netto Un possibile approccio Alcune voci particolari: In relazione allo schema di Stato Patrimoniale adottato potrebbe essere necessario determinare il valore prospettico di alcune voci particolari: Debiti verso il personale comprensivi dell eventuale quota a breve di TFR Ratei e risconti Debiti verso INPS In questi casi, e in assenza di previsioni esplicite, è ragionevole assumere ipotesi di sviluppo coerenti con il trend delle voci di Conto Economico a cui tali poste patrimoniali sono legate

46 Il Capitale Circolante Netto Un possibile approccio Nei casi più incerti in cui non sono disponibili informazioni sufficienti per poter abozzare alcuna ipotesi di sviluppo, il peso dell elemento patrimoniale da proiettare è trascurabile è ragionevole adottare ipotesi di invarianza del valore nel tempo.

47 Lo Stato Patrimoniale Cosa Fare adesso? Dopo aver modellizzato il conto economico fino all EBIT, l evoluzione dell attivo immobilizzato, Il capitale circolante, È necessario chiudere il processo modellizzando la gestione finanziaria, per la quale serve definire l evoluzione del fabbisogno finanziario o della disponibilità di cassa, L evoluzione del fabbisogno finanziario o della disponibilità di cassa, per la quale serve definire l utile netto, L utile netto, per il quale serve il dato della gestione finanziaria.

48 La chiusura del modello Un possibile approccio Una soluzione è quella di sfruttare le potenzialità del software excel che permette di effettuare calcoli in modo iterativo, ovvero impostare le formule circolari. L imputazione a Conto Economico degli oneri/proventi finanziari calcolati sullo squilibrio patrimoniale, modifica il risultato netto dell anno Si genera un effetto di ritorno sullo stato patrimoniale: modificandosi l utile netto si modifica il patrimonio netto modificandosi l utile lordo si modificano i crediti/debiti di imposta Inoltre, nel caso in cui sia stata pre-impostata una percentuale fissa di payout, il cambiamento dell utile netto produce anche una variazione dei dividendi da distribuire

49 La chiusura del modello Un possibile approccio Tale effetto di ritorno sul patrimonio netto porta ad una nuova situazione di squilibrio patrimoniale che però, rispetto allo squilibrio precedente, presenta due importanti caratteristiche: è dello stesso segno; è di importo notevolmente inferiore. Il processo iterativo innescato dal calcolo degli oneri/proventi finanziari sullo squilibrio patrimoniale è pertanto un. PROCESSO CONVERGENTE ESISTE UN UNICA SOLUZIONE DI EQUILIBRIO PATRIMONIALE CHE SODDISFA TUTTE LE IPOTESI DEL PIANO

50 La Gestione dei Rischi

51 La gestione dei rischi La mancata individuazione dei rischi relativi al progetto (e quindi la consapevolezza della loro esistenza) unitamente ad una non corretta allocazione sui diversi soggetti coinvolti, può comportare l insuccesso dell iniziativa, poiché il soggetto cui il rischio è stato allocato potrebbe non essere in grado di gestirlo al meglio. In considerazione di ciò è pertanto consigliabile effettuare un analisi puntuale dei possibili rischi.

52 La gestione dei rischi In particolare le fasi dell analisi da percorrere riguardano: identificazione di tutte le possibili categorie di rischio; la quantificazione dell impatto economico-finanziario degli stessi; la stima della probabilità di accadimento dei singoli eventi dannosi; la scelta di un equilibrata allocazione dei rischi fra vari soggetti.

53 Cash flow annuali ( /000) La gestione dei rischi Individuazione delle variabili di input chiave attraverso sensitivities mirate Individuazione degli eventi sfavorevoli Individuazione degli scenari alternativi (base, worst, best scenario) Valutazione dell impatto degli scenari stessi sulle variabili input chiave Disamina delle variazioni dei risultati finanziari ed economici in relazione a variazioni dei costi, dei rientri e dei benefici Esempio di Sensitivity Analysis Impatto su indebitamento finanziario (%) - + Cambio Costo materie prime Base case + 2% + 3% Investimento etc Esempio di Sensitivity sui cash flow

54 Frequency La gestione dei rischi Risk Analysis attraverso Analisi di Montecarlo: assegnazione di distribuzione di probabilità alle variabili più sensibili sviluppo del modello di simulazione attraverso software dedicati analisi della distribuzione di probabilità delle variabili output ritenute più significative (EBITDA, ADSCR, Leverage, Debt/Revenues, ecc.) (45,2) 5,5 56,1 106,8 157,4

55 La Gestione dei Rischi: PPP come possibile soluzione

56 Scelta del modello adeguato Alto Si vogliono trasferire solo i rischi commerciali? SI NO Management contract Short Term Lease Qual è il livello di rischio del progetto? Medio È necessario un notevole apporto finanziario privato? SI NO BOT Long Term Lease Basso Il settore di riferimento è strategico? SI Concessione NO Vendita

57 Project Financing: architettura Fornitore di beni/servizi Beni, servizi Soggetto Pubblico Amministrazione concedente Permessi, autorizzazioni e contributi Performance, canoni di concessione Rimborsi, interessi Banche finanziatrici Risorse finanziarie Società di costruzione Prestazione di lavori Società Veicolo Dividendi e altri flussi di cassa Aumenti di capitale e debiti subordinati Azionisti Servizi Beni, servizi Contratti assicurativi Gestore Controparte commerciale Mercato Assicurazioni Flussi finanziari

58 Prolungamento dei tempi di costruzione Modello di finanziamento Esempio di finanziamento tradizionale Periodo di costruzione Maggiori costi non stimati Costi di costruzione stimati Periodo di gestione Maggiori costi non stimati Costi di gestione stimati Il soggetto pubblico paga per servizi/asset forniti. Costo totale di costruzione sostenuto prima dell inizio della fase operativa. Limitata possibilità di trasferimento dei rischi, maggiori costi non stimati in capo al soggetto pubblico. Anni Esempio di finanziamento attraverso PPP Periodo di costruzione Periodo di gestione Pagamenti a carico dell utenza Il soggetto privato sostiene i costi di costruzione e riceve pagamenti solo quando il servizio/asset è disponibile per la collettività. Nessun pagamento pubblico Pagamenti per il servizio a carico del soggetto pubblico/utenza Anni Il soggetto privato accetta rischio in cambio dell opportunità di generare ritorno finanziario.