Leadership di prossima generazione nel settore manifatturiero:

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1 50 anni di crescita, innovazione e leadership Leadership di prossima generazione nel settore manifatturiero: adattamento a modelli di business collaborativi White paper Manufacturing Leadership Council

2 Manufacturing Leadership Council/Frost & Sullivan Introduzione... 3 Leadership di prossima generazione nel settore manifatturiero:adattamento a modelli di business collaborativi... 3 Prova di inerzie organizzative... 4 Esigenza di sviluppare le conoscenze sulla collaborazione... 5 Cambiamento dei modelli di coinvolgimento dei clienti... 6 Direzione aziendale/coraggio ancora al primo posto per la leadership... 7 Soddisfazione dei clienti in testa alle priorità strategiche, ma visione e prestazioni finanziarie salgono in classifica... 8 La riduzione dei costi è l'iniziativa prioritaria, ma la ricerca di nuovi mercati guadagna molte posizioni... 9 Sensibile miglioramento per le aree funzionali chiave Evidente inerzia nelle strutture organizzative correnti Un'ampia maggioranza prevede comunque un modello collaborativo entro cinque anni Maggiore importanza attribuita quest'anno alle competenze collaborative Nuovi prodotti in testa tra gli obiettivi dell'innovazione Lento avanzamento dei social media sul fronte del coinvolgimento I social media mantengono la posizione come futuro modello collaborativo SOMMARIO

3 Leadership di prossima generazione nel settore manifatturiero: adattamento a modelli di business collaborativi Introduzione Nel mese di maggio, il consiglio direttivo del Manufacturing Leadership Council ha autorizzato un progetto di ricerca sulla leadership di prossima generazione. Lo scopo dello studio è sondare l'opinione dei dirigenti di alto livello del settore manifatturiero circa il proprio ruolo di leader nella situazione odierna e i modi in cui tale ruolo potrebbe cambiare in futuro, l'organizzazione attuale delle aziende e i cambiamenti possibili negli anni a venire e, infine, le modalità di conduzione di attività aziendali come il coinvolgimento dei clienti messe in atto oggi e praticabili in futuro. Il seguente report offre un riepilogo dei principali risultati di un sondaggio distribuito in Nord America nel mese di luglio tra dirigenti di alto livello del settore manifatturiero, tra cui membri del Manufacturing Leadership Council. Sono stati restituiti oltre 200 sondaggi completati. LEADERSHIP DI PROSSIMA GENERAZIONE NEL SETTORE MANIFATTURIERO: ADATTAMENTO A MODELLI DI BUSINESS COLLABORATIVI Quando i dirigenti del settore manifatturiero pensano ai requisiti necessari per essere leader efficaci della propria organizzazione negli anni a venire, sanno che dovranno destreggiarsi tra due aspetti. Un aspetto riguarda elementi fondamentali e costanti: incremento dei ricavi, creazione del giusto prodotto, controllo dei costi, assunzione e mantenimento di collaboratori appropriati e realizzazione di profitto. L'altro aspetto non è altrettanto ben definito e riguarda il cambiamento: nuove modalità di lavoro, aspettative mutevoli dei clienti e dei dipendenti, nuove tecnologie in grado di modificare strutture organizzative e processi consolidati da tempo e nuove sfide della concorrenza. Bilanciare entrambi gli aspetti può apparire semplice: un test da sempre fondamentale per la leadership. In parte è così. I leader hanno sempre dovuto essere in grado di dedicarsi al presente e prepararsi per il futuro. L'esigenza di creare il prodotto giusto, che sia apprezzato dagli acquirenti e assicuri un profitto, non è mai cambiata e non cambierà mai. In cosa si differenzia quindi l'attuale ambiente aziendale? In sintesi, la rapida accelerazione delle tecnologie IT e di comunicazione sta cambiando le regole dell'attività aziendale con una velocità e un impatto raramente riscontrati negli annali della storia industriale. In questo periodo siamo assistendo a un ripensamento dei modelli di business che riguarda anche i modi in cui le aziende vengono strutturate, il lavoro organizzato, i mercati definiti, i clienti coinvolti e i prodotti loro destinati realizzati. Oggi, quasi tutto viene esaminato e sottoposto a modifiche, in primo luogo il modo in cui le aziende sono organizzate, i metodi e i luoghi di lavoro, le modalità di coinvolgimento dei clienti e di utilizzo delle informazioni da loro fornite e di realizzazione dei prodotti. In poche parole, il settore manifatturiero sta riscrivendo il proprio copione. I dirigenti del settore sanno, come noi, che è necessario passare a un modello operativo e di business che consenta loro di coinvolgere e utilizzare in modo ottimale tutte le risorse all'interno delle organizzazioni e nelle proprie reti di clienti e partner. Frost.com 3

4 Manufacturing Leadership Council/Frost & Sullivan Prova di inerzie organizzative Uno dei principali risultati del terzo sondaggio annuale sulla leadership del Manufacturing Leadership Council è il passaggio a modalità più collaborative di svolgimento delle attività aziendali. Oltre 200 leader di alto livello del settore manifatturiero nell'intero panorama industriale sono intervenuti esprimendo la propria opinione in merito al ruolo della leadership, all'importanza attribuita alle attività strategiche e operative, alle modalità di organizzazione attuali e previste per il futuro e ai possibili cambiamenti delle regole di coinvolgimento dei clienti negli anni a venire. Uno dei principali risultati del sondaggio di quest'anno è un'apparente inerzia nel passaggio al modello collaborativo. Nonostante sia chiara l'intenzione dei partecipanti al sondaggio di passare a tale modello, è evidente che raggiungere tale obiettivo non è semplice. L'esigenza di cambiare culture, comportamenti e processi consolidati per adottare modalità collaborative di svolgimento delle attività aziendali comporta un impegno gravoso e di lunga durata. Alla richiesta di definire il proprio modello organizzativo corrente, ad esempio, la percentuale dei partecipanti che hanno indicato di disporre attualmente di un approccio collaborativo è stata essenzialmente uguale ai risultati dello scorso anno. Nel nuovo sondaggio ha dichiarato di disporre di una struttura di tale tipo soltanto l'11,4%, rispetto al 10,7% dello scorso anno. Nessuno spostamento statisticamente rilevante è stato inoltre osservato nel numero di partecipanti e ciò indica l'attuale presenza nelle aziende di una struttura di comando e controllo centralizzata tradizionale. La percentuale dei partecipanti che ha dichiarato di aver adottato un modello altamente decentralizzato è salita al 14,4% dal 9,9% dello scorso anno. La tendenza verso l'approccio collaborativo, tuttavia, risulta inesorabile. Nonostante il 40,3% dei partecipanti al sondaggio di quest'anno dichiari di mantenere i propri modelli organizzativi (una percentuale superiore al 34,7% dello scorso anno), quasi il 60% (rispetto al 65,3% dell'anno scorso) ha dichiarato di prevedere modelli diversi entro cinque anni. Tra coloro che prevedono una diversa organizzazione, inoltre, il 72,5% quest'anno ha dichiarato che il modello scelto è quello collaborativo, a fronte del 66,5% dello scorso anno. Evidentemente, il percorso verso il modello collaborativo non sarà lineare e subirà interruzioni o addirittura passi indietro. Inoltre, le diverse parti di un'azienda manifatturiera (marketing, supply chain, produzione) procederanno a velocità diverse verso il modello collaborativo. In Campbell Soup, ad esempio, il desiderio di essere innovativi sta promuovendo diverse iniziative in tema di collaborazione, ma si riscontrano differenze nei progressi compiuti in tal senso in organizzazioni interne come marketing e supply chain. "Siamo molto più attivi nell'innovazione come azienda di beni di largo consumo a livello di business" ha dichiarato il partecipante al sondaggio Eric Fidoten, vicepresidente responsabile dell'eccellenza strategica e operativa della supply chain globale presso Campbell Soup. "Culturalmente, all'interno della supply chain esistono alcuni fattori inibitori che stanno cambiando lentamente. È necessario elaborare regole per il percorso". Secondo Fidoten, membro del Manufacturing Leadership Council, le regole a cui è necessario lavorare riguardano come gestire in modo più efficiente i segreti industriali, decidere a chi attribuire la proprietà delle idee collaborative generate all'interno dell'azienda, come condividere in modo più efficace le informazioni e l'implementazione dei sistemi necessari per il maggiore carico di informazioni. 4 Manufacturing-Executive.com

5 Leadership di prossima generazione nel settore manifatturiero: adattamento a modelli di business collaborativi Nel percorso di un'organizzazione verso un modello collaborativo, inoltre, secondo Fidoten è estremamente importante la segmentazione dei clienti. "Esistono chiaramente diverse strategie" ha dichiarato. "Talvolta Wal-Mart non è necessariamente collaborativa. Per creare soluzioni vantaggiose per entrambe le parti dobbiamo comprendere meglio il significato della collaborazione". Esigenza di sviluppare le conoscenze sulla collaborazione Lo sviluppo di maggiori conoscenze e competenze in relazione alla collaborazione viene chiaramente preso in considerazione dai partecipanti al sondaggio. Alla domanda sul grado di importanza che verrà attribuito in futuro a diverse attività, lo sviluppo di conoscenze e competenze nella collaborazione con clienti e partner ha riscontrato un aumento di oltre 10 punti, passando al 43,4% dei partecipanti al sondaggio dal 33,2% dello scorso anno. In base a quanto indicato dai partecipanti, l'obiettivo è promuovere l'introduzione di nuovi prodotti e livelli superiori di assistenza e supporto, nonché la creazione di nuovi servizi che potranno essere inclusi con le vendite di prodotti. Ciò rientra in un panorama di coinvolgimento dei clienti in trasformazione che include non solo nuovi meccanismi di raccolta delle informazioni (come i social media), ma anche come tali informazioni vengono trasferite nei processi aziendali interni per creare i prodotti desiderati dai clienti e introdurre più velocemente tali prodotti sul mercato. Attualmente, la maggior parte dei produttori dispone di un modello di coinvolgimento piuttosto tradizionale che include sondaggi periodici sulla soddisfazione, meeting dal vivo con i clienti e feedback tramite il canale di vendita. L'utilizzo dei social media è oggi una parte limitata della combinazione, ma sta crescendo considerevolmente. Il sondaggio di quest'anno mostra che i social media vengono oggi utilizzati dal 13,1% dei partecipanti, rispetto al 7,9% dello scorso anno, ma i partecipanti prevedono che nei prossimi cinque anni i social media diventeranno il meccanismo predominante per il coinvolgimento. Secondo Morris Lenczicki, vicepresidente responsabile delle applicazioni dei sistemi industriali presso L'Oréal USA, i massimi dirigenti di L'Oréal hanno identificato il marketing digitale come "la prossima frontiera" e i social media ne costituiranno una parte importante. "L'Oréal ha identificato un'area interamente nuova nei social media digitali", ha affermato Lenczicki, partecipante al sondaggio e membro del Manufacturing Leadership Council. "Abbiamo cercato di individuare come ottenere informazioni rapide sui cicli di evasione che risultino significative e utilizzabili per prendere decisioni direzionali". Lenczicki ha dichiarato che L'Oréal utilizza ancora modalità tradizionali per coinvolgere i clienti. Il centro estetico L'Oréal di New York, ad esempio, invita le persone a provare dal vivo i prodotti e, secondo Lenczicki, questo meccanismo di coinvolgimento continuerà a essere necessario per l'azienda. "Ritengo tuttavia che utilizzeremo maggiormente i social media per un feedback immediato" ha aggiunto. Frost.com 5

6 Manufacturing Leadership Council/Frost & Sullivan Cambiamento dei modelli di coinvolgimento dei clienti Una conoscenza più approfondita dei clienti e il raggiungimento di livelli superiori di soddisfazione sono la forza trainante alla base dei cambiamenti apportati da numerose aziende manifatturiere ai propri modelli di coinvolgimento. Dall'introduzione del sondaggio tre anni fa, la soddisfazione dei clienti è infatti la principale priorità strategica identificata dai partecipanti. Quest'anno è stata classificata al primo posto nell'elenco delle priorità dal 76,7% dei partecipanti, rispetto al 72,7% dello scorso anno. Per i partecipanti, questa priorità è notevolmente più importante di diversi altri aspetti strategici, quali la visione della leadership, la cultura e anche le prestazioni finanziarie. Ciò è spiegato dal fatto che una clientela fedele e in crescita può promuovere quasi tutto il resto. I produttori, tuttavia, sono anche consapevoli del fatto che esistono altri aspetti della conduzione dell'azienda che sono essenziali per il successo. Uno di essi è un'innata capacità di leadership, correlata all'altro aspetto non ben definito citato in precedenza. In quale direzione deve essere guidata l'azienda nel prossimo futuro e in quello più remoto? Dove è possibile trovare la forza e la tenacia necessarie allo scopo? Anche quest'anno, per un terzo dei partecipanti al sondaggio la sfida della leadership consiste essenzialmente nel conoscere la direzione verso cui guidare l'azienda e avere il coraggio di agire di conseguenza. 6 Manufacturing-Executive.com

7 Leadership di prossima generazione nel settore manifatturiero: adattamento a modelli di business collaborativi 1. Direzione aziendale/coraggio ancora al primo posto per la leadership D. Quale affermazione descrive meglio il significato che ha per voi la leadership? Conoscere la direzione verso cui guidare l'azienda e avere il coraggio di agire di conseguenza Comportarsi correttamente con clienti, dipendenti e azionisti Conseguire crescita e redditività costanti Trovare il giusto equilibrio tra ciò che si deve o non si deve fare Istruire gli altri sulle cose da fare 0,9% 3,3% Ispirare ogni giorno i propri collaboratori Prendere decisioni in base all'esperienza, all'istinto e al giudizio personali Battere la concorrenza 0,9% 1,6% 3,7% 2,5% 4,7% 5,3% 11,2% 8,2% 14% 13,6% 33,2% 35,4% 31,3% 30% Frost.com 7

8 Manufacturing Leadership Council/Frost & Sullivan 2. Soddisfazione dei clienti in testa alle priorità strategiche, ma visione e prestazioni finanziarie salgono in classifica D: Quale grado di importanza attribuite alle seguenti attività strategiche? (risposte "5" su una scala da 1 a 5) Soddisfazione dei clienti Visione e strategia complessiva Prestazioni finanziarie Eccellenza operativa 48,8% 42,3% 47,9% 40,6% 56,0% 46,4% Creazione e mantenimento della cultura corretta 47,2% 34,9% 76,7% 72,7% 8 Manufacturing-Executive.com

9 Leadership di prossima generazione nel settore manifatturiero: adattamento a modelli di business collaborativi 3. La riduzione dei costi è l'iniziativa prioritaria, ma la ricerca di nuovi mercati guadagna molte posizioni D: Quale grado di importanza attribuite alle seguenti iniziative aziendali? (risposte "5" su una scala da 1 a 5) Riduzione dei costi Conformità alle normative Identificazione di nuovi mercati e clienti Innovazione dei nuovi prodotti Innovazione dei processi 32,4% 24,7% 32,4% 27,5% 37,9% 33,3% 37,2% 27,8% 43,2% 43,2% Frost.com 9

10 Manufacturing Leadership Council/Frost & Sullivan 4. Sensibile miglioramento per le aree funzionali chiave D: Quale grado di importanza attribuite alle seguenti attività interne? (risposte "5" su una scala da 1 a 5) Vendita Assemblaggio/produzione Progettazione e sviluppo prodotto Assistenza e supporto Marketing 31,2% 21,5% 36,9% 31,8% 37,1% 29,4% 38,6% 32,4% 51,6% 41,2% 10 Manufacturing-Executive.com

11 Leadership di prossima generazione nel settore manifatturiero: adattamento a modelli di business collaborativi Sezione II: Organizzazione 5. Evidente inerzia nelle strutture organizzative correnti D. Quale affermazione descrive meglio le attuali modalità di organizzazione della vostra azienda? Altamente centralizzata, con un ambiente di comando e controllo. Quando i dirigenti esecutivi hanno deciso una linea di azione, ci si aspetta che tutti la seguano 16,8% 16,9% Parzialmente centralizzata, con l'impresa che controlla gli aspetti più importanti delle attività aziendali. Le divisioni, i reparti e gli stabilimenti hanno voce in capitolo e parziale flessibilità nelle modalità di svolgimento delle attività Altamente decentralizzata, con unità societarie di dimensioni limitate per le funzioni amministrative e singoli reparti e divisioni addetti alla formulazione di budget e strategie 14,4% 9,9% Parzialmente decentralizzata, con società e divisioni in una struttura di tipo federale 8,9% 7,4% 48,5% 55,5% Collaborativa e virtualmente distribuita. Le gerarchie tradizionali sono state evitate a favore di una collaborazione generalizzata e la maggior parte delle persone ha voce in capitolo nella conduzione dell'azienda 11,4% 10,7% Frost.com 11

12 Manufacturing Leadership Council/Frost & Sullivan 6. Un'ampia maggioranza prevede comunque un modello collaborativo entro cinque anni D. Quale affermazione definisce meglio il modo in cui vorreste che la vostra azienda fosse organizzata tra cinque anni? Come oggi 40,3% 34,7% Diversamente 59,7% 65,3% D. Se la risposta alla precedente domanda è stata "Diversamente", quale forma vorreste che assumesse l'organizzazione della vostra azienda entro cinque anni? Centralizzata in termini di sistemi e processi, ma decentralizzata in termini di processo decisionale 10,0% 17,7% Prevalentemente decentralizzata, con servizi finanziari e servizi condivisi forniti dalla società 16,5% 15,8% Collaborativa, con dipendenti, partner, fornitori e clienti inclusi in un ecosistema virtuale complessivo che contribuisce alle attività aziendali 72,5% 66,5% 12 Manufacturing-Executive.com

13 Leadership di prossima generazione nel settore manifatturiero: adattamento a modelli di business collaborativi 7. Maggiore importanza attribuita quest'anno alle competenze collaborative D. Prendendo in esame i prossimi anni, quale grado di importanza attribuireste alle seguenti aree in termini di conoscenze e competenze nello sviluppo prodotto? Social media 10,2% 6,9% Nuove tecnologie, tra cui il cloud computing 19,8% 19,7% Maggiore collaborazione con clienti e partner 43,4% 33,2% Tecniche di fabbrica digitale per collegare progettazione e produzione Servizi associabili ai prodotti venduti Sostenibilità o tecniche e tecnologie "ecologiche" Migliore utilizzo dei dati dei clienti 20,2% 12,9% 19,2% 18,6% 22,7% 19,8% 28,6% 26,2% Frost.com 13

14 Manufacturing Leadership Council/Frost & Sullivan 8. Nuovi prodotti in testa tra gli obiettivi dell'innovazione D. Pensando agli anni futuri, quali saranno le vostre priorità in termini di miglioramento dell'innovazione nelle seguenti aree? Introduzione di nuovi prodotti Comportamento corretto con clienti, dipendenti e azionisti Supporto e assistenza clienti Progettazione e sviluppo prodotto Marketing/sviluppo del marchio Generazione di idee prodotto 31,4% 19,3% 30,6% 25,7% 33,2% 33,5% 31,3% 30% 42,4% 33,6% 41,5% 37,6% 14 Manufacturing-Executive.com

15 Leadership di prossima generazione nel settore manifatturiero: adattamento a modelli di business collaborativi 9. Lento avanzamento dei social media sul fronte del coinvolgimento D. Come vengono coinvolti attualmente i clienti, i fornitori e i partner nelle attività aziendali? Conduciamo sondaggi periodici sulla soddisfazione integrandone i risultati in piani di miglioramento In aggiunta ai sondaggi, otteniamo feedback tramite incontri di persona e focus group Utilizziamo sempre più spesso social media (Twitter, LinkedIn, Facebook, ecc.) per coinvolgere tali gruppi in modo continuo 13,1% 7,9% Le relazioni riguardano prevalentemente le transazioni e il feedback è empirico 19,0% 18,9% 15,7% 24,7% 31,9% 30,8% Input e feedback vengono raccolti prevalentemente tramite il canale di vendita 19,4% 18,9% Frost.com 15

16 Manufacturing Leadership Council/Frost & Sullivan 10. I social media mantengono la posizione come futuro modello collaborativo D. Prendendo in esame i prossimi cinque anni, quale modello di coinvolgimento preferirebbe la vostra azienda? Un modello altamente collaborativo, con i social media come meccanismo primario Più eventi dal vivo 11,6% 7,9% Pressoché uguale a quello attuale Maggiore coinvolgimento dei dirigenti con i principali clienti 21,1% 19,4% 24,7% 25,1% 18,4% 26,0% Maggiore visibilità delle operazioni e dei processi aziendali tramite portali e dashboard IT 24,2% 21,6% 16 Manufacturing-Executive.com

17 Silicon Valley 331 E. Evelyn Ave. Suite 100 Mountain View, CA Tel Fax San Antonio 7550 West Interstate 10, Suite 400, San Antonio, Texas Tel Fax Londra 4, Grosvenor Gardens, London SWIW ODH, UK Tel 44(0) Fax 44(0) GoFrost Manufacturing Leadership Council Il Manufacturing Leadership Council, attualmente un elemento chiave della proposta di valore di Frost & Sullivan, offre un portafoglio integrato di prodotti, programmi e servizi di networking, informazioni e sviluppo professionale per la leadership per dirigenti industriali di tutto il mondo. La mission del Manufacturing Leadership Council è assistere i dirigenti di alto livello nella definizione di un futuro migliore per loro stessi, le loro organizzazioni e il settore in generale. Il portafoglio integrato del Manufacturing Leadership Council include la rete aziendale globale online del sito Web Manufacturing Executive, l'organizzazione per dirigenti solo su invito Manufacturing Leadership Council, la conferenza annuale Manufacturing Leadership Summit, il programma Manufacturing Leadership 100 Awards e il Manufacturing Leadership Journal. Per ulteriori informazioni, visitate il sito Web all'indirizzo Frost & Sullivan Frost & Sullivan, la Growth Partnership Company, collabora con i propri clienti per potenziare una visione innovativa che risponda alle sfide globali e alle opportunità di crescita correlate che faranno la differenza per gli operatori del mercato di oggi. Da oltre 50 anni, sviluppiamo strategie di crescita per le 1000 aziende più importanti a livello globale, per le realtà emergenti, per il settore pubblico e per gli investitori. La vostra organizzazione è pronta per la prossima ondata di convergenza industriale, tecnologie dirompenti, crescente competizione, macro tendenze, best practice innovative, dinamiche mutevoli e mercati emergenti? Contattateci: iniziate la discussione. Per informazioni sui permessi, scrivete a: Frost & Sullivan 331 E. Evelyn Ave. Suite 100 Mountain View, CA Auckland Bahrein Bangkok Pechino Bangalore Bogotá Buenos Aires Città del Capo Chennai Colombo Delhi/NCR Detroit Dacca Dubai Francoforte Hong Kong Iskandar/Johor Bahru Istanbul Giacarta Calcutta Kuala Lumpur Londra Manhattan Città del Messico Miami Milano Mumbai Mosca Oxford Parigi Pune Rockville Centre San Antonio San Paolo Seul Shanghai Shenzhen Silicon Valley Singapore Sophia Antipolis Sydney Taipei Tel Aviv Tokyo Toronto Varsavia Washington, D.C.