I rischi di natura comportamentale

Transcript

1 I rischi di natura comportamentale 1

2 Il MENTALE è trasversale a tutte le INTERAZIONI presenti in un sistema di lavoro: uomo-macchina-ambiente (fisico e organizzativo) I processi cognitivi dell uomo Informazioni Percezione Giudizio Memoria Decisione Azioni (performance) Interfacce che mediano il rapporto uomo-macchina Spazio, postazione e locale adibito Ambiente di lavoro (fisico e organizzativo) Macro-contesto politico sociale ed economico

3 Sul LAVORO MENTALE, la buona pratica internazionale ha prodotto uno standard: ISO (suddiviso in tre articolazioni) I principi ergonomici relativi al carico di lavoro mentale - Termini generali e definizioni - Versione ufficiale in lingua italiana della norma europea EN ISO (edizione luglio 2000) In particolare, EN ISO tratta il carico di lavoro mentale a livello di termini e concetti da condividere, sia sui temi dell ergonomia che su problematiche più generali

4 I concetti di base da condividere In ISO il termine mentale è usato in riferimento ad esperienze e comportamenti: - cognitivi - emozionali - sociali da considerare aspetti interdipendenti che, nella pratica, non dovrebbero mai essere considerati separatamente.

5 Il carico mentale richiama i concetti di: stress mentale inteso come l insieme di tutte le influenze esterne su di un umano, al punto da condizionarlo mentalmente. essere strain mentale inteso come risposta immediata dell individuo allo stimolo stressogeno, risente sia di precondizioni abituali o del momento che degli stili di difesa messi in atto dalla persona (coping); è una condizione soggettiva che può produrre effetti positivi o negativi.

6 Gli effetti positivi dello strain mentale facilitano il comportamento lavorativo producendo un giusto livello di attivazione (tensione buona o eustress), in grado di favorire l efficienza funzionale: mentale e fisica; producendo un effetto riscaldamento (warm-up) che prepara lo sforzo iniziale.

7 Gli effetti negativi dello strain mentale danneggiano il comportamento lavorativo L effetto più importante è: La fatica mentale intesa come alterazione temporanea dell efficienza funzionale (mentale e fisica) causata da intensità, durata e andamento temporale dello strain mentale precedente; il ripristino della normalità non è necessariamente legato al cambiamento dell attività lavorativa.

8 Quando un lavoratore accusa fatica mentale, che cosa prova e come si comporta? - ha sensazioni di stanchezza, - stabilisce rapporti meno favorevoli fra prestazione e sforzo (poca efficienza), - rischia di commettere errori, quasi-errori o incidenti, a seguito delle azioni insicure che la fatica favorisce.

9 Altre conseguenze negative dello strain mentale Gli stati assimilabili alla fatica sono dovuti soprattutto a situazioni o compiti che offrono poca varietà (sottocarico); questi stati che includono monotonia, ridotta vigilanza e saturazione mentale, scompaiono rapidamente se vengono introdotti cambiamenti nel compito o nell ambiente di lavoro. Si differenziano dalla fatica mentale soprattutto perché risentono di marcate differenze individuali

10 Quando un lavoratore accusa monotonia che cosa prova? - sonnolenza, - stanchezza, - diminuzione e variabilità nella prestazione, - minor adattabilità e reattività. Questo stato ad evoluzione lenta (con ridotta attivazione) è dovuto ad un campo attentivo molto ristretto, all eccessiva uniformità dei compiti e alla loro prolungata ripetitività

11 Che cosa s intende per ridotta vigilanza? E uno stato ad evoluzione lenta che pregiudica le performances di controllo (ad es., monitoraggio prolungato di pannelli strumentali). Presenta gli stessi effetti della monotonia ma cambiano le circostanze che ne determinano l insorgenza: richiesta di compiti attentivi prolungati a fronte della ridotta attivazione del SNC

12 Che cosa s intende per saturazione mentale? E uno stato di confuso nervosismo e di forte rifiuto emotivo nei confronti di compiti poco qualificati (ripetitivi, dove si segna il passo o dove si approda a nulla ). I sintomi che accompagnano questo stato sono rabbia, prestazioni scadenti, stanchezza, difficoltà di concentrazione e una tendenza a ripiegarsi in se stessi. Questo stato differisce dagli altri per la maggior negatività della qualità emozionale e per l influenza determinante delle differenze individuali

13 Altre conseguenze negative dello strain mentale minor capacità di apprendimento; minor capacità di gestire l impatto con il contesto operativo. In sintesi, l eccesso di energia spesa nel tentativo di fronteggiare lo strain mentale compromette la possibilità di imparare e di fronteggiare efficacemente gli eventi (coping)

14 Principi ergonomici relativi al carico di lavoro mentale - Principi di progettazione - Versione ufficiale in lingua italiana della norma europea EN ISO (edizione marzo 2000)

15 Scopo e campo di applicazione di ISO Vengono date indicazioni per: evitare gli effetti nocivi del carico mentale e del carico fisico, progettare il lavoro tenendo conto delle risorse umane disponibili (capacità/competenze), allo scopo di prevenire sia il sovraccarico che il sottocarico; progettare i fattori tecnici e organizzativi; consentire sia ai progettisti di sistemi ed attrezzature che ai rappresentanti dei datori di lavoro e dei lavoratori di capire come deve essere pensato o ri-pensato un sistema di lavoro.

16 I PRINCIPI GENERALI DI PROGETTAZIONE Partono dal presupposto che un sistema di lavoro presenta un elevata complessità tecnica e organizzativa. Per quanto riguarda il carico mentale, il progettista dovrebbe tenere conto di ciascuna delle diverse variabili presenti in un sistema di lavoro. Inoltre, per modulare il carico mentale il progettista dovrebbe definire e distribuire adeguatamente funzioni e compiti fra le macchine e gli operatori (in base alle loro caratteristiche).

17 I PRINCIPI GENERALI DI PROGETTAZIONE Tali principi dovranno tenere conto di due variabili molto significative: A) L INTENSITA del carico di lavoro che dipende da più fattori: attività lavorativa, attrezzature, contesto operativo. B) La DURATA e le FORME dell esposizione al carico di lavoro legate: all organizzazione temporale del lavoro.

18 Indicatori e buona pratica per prevenire o ridurre la fatica mentale dovuta all intensità del carico 1. L intensità del carico aumenta a fronte di obiettivi ambigui. Indicazioni di buona pratica: Già nella fase iniziale di progettazione del sistema lavorativo gli obiettivi vanno definiti con chiarezza: quali, quanti e loro priorità (ad es., sicurezza prima di produttività).

19 Indicatori e buona pratica per prevenire o ridurre la fatica mentale dovuta all intensità del carico 2. L intensità del carico aumenta a fronte di compiti troppo complessi. Indicazioni di buona pratica: - Evitare che il lavoratore prenda troppe decisioni in una limitata unità di tempo. - Fornire al lavoratore supporti decisionali se la complessità non può essere ridotta.

20 Indicatori e buona pratica per prevenire o ridurre la fatica mentale dovuta all intensità del carico 3. L intensità del carico aumenta se non è possibile distinguere fra segnali utili e segnali irrilevanti. Indicazioni di buona pratica: E importante poter manipolare la segnaletica più critica per adattarla meglio alla sensorialità del lavoratore. Nel caso di stimoli uditivi è opportuno ridurre il rumore di fondo. Inoltre è utile codificare in modo dedicato i segnali, attraverso l uso di forme, colori, caratteristiche di durata.

21 Indicatori e buona pratica per prevenire o ridurre la fatica mentale legata all organizzazione temporale del lavoro (durata e forme) 1. La fatica mentale aumenta se il numero di ore lavorative supera i limiti naturali dell uomo (fisici e mentali). Indicazioni di buona pratica: Il lavoratore deve fermarsi prima che gli effetti della fatica si manifestino. Occorre tenere presente che l aggiunta di un ora (al normale tempo di lavoro) non fa aumentare la produzione in modo lineare.

22 Indicatori e buona pratica per prevenire o ridurre la fatica mentale legata all organizzazione temporale del lavoro (durata e forme) 2. La fatica mentale dipende anche dalla gestione delle pause tra giorni o turni successivi. Indicazioni di buona pratica: Le pause (anche attive) devono essere adeguate e ben distribuite per consentire il completo recupero della fatica accumulata.

23 Indicatori e buona pratica per prevenire o ridurre la fatica mentale legata all organizzazione temporale del lavoro (durata e forme) 3. La fatica mentale può essere ridotta se nel corso dell attività lavorativa si introducono cambiamenti (con differenti richieste di carico mentale). Indicazioni di buona pratica: Ad esempio, passare dal monitoraggio strumentale al comando manuale o da analisi logiche ad operazioni di routine, può avere effetti paragonabili a pause attive con conseguente riduzione della fatica mentale.

24 Indicatori e buona pratica per prevenire o ridurre la monotonia Secondo gli standards ergonomici, la monotonia si acuisce: in presenza di ridotte possibilità di interazione con collaboratori e/o superiori; se non vengono rispettate le pause di riposo; se l attività fisica è del tutto carente (mansioni troppo statiche ); se l impegno lavorativo è maggiore nelle ore pomeridiane e/o notturne.

25 Indicatori e buona pratica per prevenire o ridurre la monotonia La buona pratica ergonomica invita i progettisti a volgere in positivo le condizioni che rischiano di rendere il lavoro monotono e ripetitivo. In particolare insiste: a) sull assegnazione di attività rese qualificanti anche da una maggior varietà, allargamento o arricchimento dei compiti; b) sulla necessità di una comunicazione fluida fra collaboratori; c) a favore di una maggior autonomia nella scelta del ritmo di lavoro (evitando tempi troppo imposti e scanditi ); d) sugli effetti negativi del lavoro in turno.

26 Indicatori e buona pratica per prevenire o ridurre la ridotta vigilanza Premesso che nelle attività di controllo è assolutamente necessario evitare lo scadimento delle prestazioni di rilevamento di segnali e/o diagnosi di sistema, per non comprometterne pesantemente l affidabilità, l ergonomia suggerisce di intervenire soprattutto attraverso un adeguata progettazione:. - dei singoli compiti assegnati all operatore, - dei segnali e dispositivi di controllo, - delle variabili ambientali e del layout, - dell organizzazione del lavoro.

27 Indicatori e buona pratica per prevenire o ridurre la ridotta vigilanza A livello di compito, le norme di buona pratica raccomandano di mantenere vigile l operatore: a) evitando di sottoporlo a continue e differenziate richieste di attenzione che gli impedirebbero di essere pronto a rilevare i segnali veramente critici ; b) evitando di richiedergli un attenzione troppo prolungata, a prescindere dalla frequenza dell evento da controllare, (sia esso critico che irrilevante).

28 Indicatori e buona pratica per prevenire o ridurre la saturazione mentale La saturazione mentale va ricondotta sia alla ripetitività di una singola mansione che all eccessiva somiglianza strutturale fra compiti diversi. Se non è possibile intervenire positivamente sulla struttura dei compiti, il disagio da saturazione si contrasta mettendo l operatore nella condizione di percepire il senso del suo lavoro ed i progressi che il sistema raggiunge anche attraverso la sua prestazione.

29 Principi ergonomici relativi al carico di lavoro mentale - Principi e requisiti riguardanti metodi di misura e valutazione del carico di lavoro mentale - da: ISO/FDIS (2004) Questo Final Draft va considerato un elaborazione parallela ISO/CEN per arrivare ad una condivisione dei contenuti normativi

30 In un Draft Standard del 1995 sono state date indicazioni puntuali sui criteri da adottare per misurare il carico mentale e lo stress psicofisico che ne consegue.

31 Criteri di misura dello stress da carico di lavoro mentale Soggettivi Comportamentali Fisiologici Biochimici Fatica mentale Monotonia Ridotta vigilanza Saturazione Interviste e questionari di autovalutazione Metodo del doppio compito Indicatori neurofisiologici come FCF. Indici regolati dal SNA (FC, SCL, EMG, etc.) Livelli ormonali: catecolamine e corticoidi Frequenza dei cambiamenti posturali, segni di noia (sbadigli) Ridotta attivazione del sistema nervoso centrale (sonnolenza e lentezza) misurata con EEG Percentuale di errori commessi durante il lavoro Qualità-quantità produttiva, manifestazioni di nervosismo Criteri, metodi e strumenti di valutazione del carico di lavoro mentale (da Draft Iso , 1995, tradotto e modificato)

32 LO SCOPO DELLO STANDARD Per contro, la versione più recente di ISO indica come scegliere metodi appropriati alle differenti situazioni lavorative fornendo informazioni per valutare e misurare correttamente il carico di lavoro mentale, allo scopo di migliorare ed uniformare la trasmissione dei dati fra le parti interessate. Pertanto, l uso di questo Standard è principalmente riservato agli esperti come psicologi, specialisti del benessere sul lavoro e/o fisiologi, con adeguato background teorico e (soprattutto) capacità d interpretare correttamente i risultati che emergono dalle valutazioni.

33 LO SCOPO DELLO STANDARD ISO prevede che anche non esperti (o quasi-esperti) come: - datori di lavoro - lavoratori e loro rappresentanti - gestori di sistema - designers - autorità istituzionali possano trovare informazioni utili per orientarsi nel campo della valutazione del carico mentale e per individuare i metodi d intervento più adeguati alle situazioni specifiche.

34 La gravità con la quale un sistema sbaglia e' direttamente proporzionale all'intensità del credo del progettista che ciò non possa accadere. Source: Date: Tue, 8 Oct 85 16:26 EST From: Jan Lee <janlee%vpi.csnet@csnet-relay.arpa> To: RISKS@sri-csl.arpa Subject: The Titanic Effect THE TITANIC EFFECT (Source unknown): The severity with which a system fails is directly proportional to the intensity of the designer's belief that it cannot COROLLARY The quantity and quality of built-in redundancy is directly proportional to the degree of concern about failure

35 Errore Il fallimento nel portare a termine, come nelle intenzioni, un azione precedentemente pianificata (errore di esecuzione) oppure l'uso di una pianificazione sbagliata per raggiungere un obiettivo (errore di pianificazione). Il termine errore fa riferimento a quelle occasioni in cui una sequenza pianificata di attività fisiche o mentali non riesce a raggiungere i risultati voluti e quando questi insuccessi non possono essere attribuiti al caso. Esistono diversi tipi di errore: -fallimenti della esecuzione:slip,lapses -fallimenti della pianificazione:mistakes 35

36 Reason delinea tre diverse tipologie di errore Errori di esecuzione che si verificano a livello di abilità (slips): azioni che vengono eseguite in modo diverso da come pianificato Errori di esecuzione provocati da un fallimento della memoria (lapses): l azione ha un risultato diverso proprio a causa di un fallimento della memoria. Errori non commessi durante l esecuzione pratica dell azione (mistakes): errori pregressi che si sviluppano durante i processi di pianificazione di strategie: l obiettivo non viene raggiunto. o Ruled-based: la regola o procedura scelta non permette i conseguimento dell obiettivo. o Knowledge-based: errori di conoscenza che portano ad ideare percorsi che non permettono di raggiungere l obiettivo, è il piano ad essere sbagliato nonostante le azioni siano compiute in maniera corretta 36

37 Le azioni che violano la sicurezza azioni che violano la sicurezza azioni non secondo le intenzioni Tipi di errore di base slip lapse mistake Errori attenzionali Intrusioni Omissioni Inversioni Ordinamenti sbagliati Tempi sbagliati Errori della memoria Omissioni di Elementi pianificati Confusioni spaziali Oblio delle intenzioni Mistakesrule-based Applicazione erronea di buone regole Applicazione di regole sbagliate Mistakes Knowledge-based Reason 1990 azioni secondo le intenzioni violazioni Violazioni di routine Violazioni eccezionali Atti di sabotaggio 37

38 L uomo è coinvolto nelle dinamiche che portano ad eventi negativi attraverso due modalità distinte 1. DISFUNZIONI ATTIVE, intese come mancanze o difetti che alla fine di un processo appaiono direttamente correlate ad azioni insicure. (legate ad errori di esecuzione, da ricondurre soprattutto a stress, fatica e insufficiente preparazione o esperienza.) 2. DISFUNZIONI LATENTI, da correlare a vari livelli di decisionalità interna ed esterna al contesto operativo di riferimento. Le conseguenze possono rimanere a lungo inespresse in attesa di un evento scatenante.(legate ad errori di pianificazione:fattori strategici o organizzativi che non consentono alle risorse umane di affrontare adeguatamente il problem solving e il problem setting ). L equazione fattori strategici = disfunzioni latenti deriva dall analisi di incidenti da ricondurre all accumularsi di carenze a livello organizzativo, più che ad errori isolati o a singole avarie 38

39 39

40 Gli errori attivi sono più associati alle prestazioni degli operatori più a stretto contatto con i sistemi complessi (piloti, controllori di volo, ecc.) Gli errori latenti sono commessi da coloro che sono distanti dall interfaccia che permette un controllo diretto (i progettisti, i costruttori, il personale di assistenza, ecc.) Gli errori attivi si manifestano quasi immediatamente Negli errori latenti le conseguenze possono restare silenti per molto tempo, diventando evidenti solo quando si combinano con altri fattori, creando una breccia nelle difese del sistema

41 Nel passato le analisi sull affidabilità e sugli incidenti si sono focalizzate principalmente sugli errori attivi e sui guasti delle attrezzature Le analisi dettagliate di disastri come Three Mile Islands, Heysel Stadium, Bhopal, Chernobyl, il Challanger, ecc., hanno dimostrato che gli errori latenti erano la minaccia più insidiosa per la sicurezza dei sistemi complessi Spesso le cause di un incidente vanno rintracciate in errori di progetto, installazioni sbagliate, assistenza difettosa, pessime decisioni manageriali

42 MODELLO ESPLICATIVO DI INCIDENTE- Processo Decisionale - (condizionato da diverse tipologie di errore) Barriere tecniche di sicurezza PROBLEMI SISTEMICI DI BASE Precondizioni psicologiche DECISIONI Azioni insicure Evento imprevisto AMBIENTALI -Difetti progettuali -Difetti del sistema di protezione -Carenze strutturali e funzionali del sistema di sicurezza COMPORTAMENTALI -Errata applicazione delle procedure -Addestramento professionale inadeguato GESTIONALI -Cattiva organizzazione -Obiettivi incongruenti -Difetti di comunicazione -Manutenzione scadente -Meccanismi di errore psicologico da formazione inadeguata La fatica influisce soprattutto qui Involontarie Azioni insicure Volontarie Errori di esecuzione (slips) Disattenzioni mnemoniche (lapses) Errori di pianificazione (mistakes) Violazioni Errori Skillbased Errori Rule-based Knowledge -based -Automatismi sbagliati od omessi -Cattiva sincronizzazione -Ripetitività Omissione di uno step nella sequenza processuale -Procedura su regole sbagliate -Ipotesi o diagnosi sbagliate -Errata percezione dei rischi -Informazione inadeguata -Conoscenze inadeguate -Limitata razionalità -Infrazioni di routine 42 o eccezionali -Atti di sabotaggio

43 Misure preventive prioritarie per contrastare la produzione di errori 1. La formazione dei lavoratori, deve contribuire ad accrescerne esperienza e competenza per lo svolgimento di compiti specifici; al contrario, i comportamenti del lavoratore saranno affidati al caso o ad espedienti improvvisati. 43

44 2. Il rafforzamento della motivazione considerato come processo delicato che richiede un po di fortuna e grande sensibilità. Occorre infatti offrire alle persone valide ragioni e obiettivi condivisi per avere fiducia nel sistema in cui operano. Non bastano gli incentivi in denaro. Occorre soddisfare i bisogni in grado di far crescere la persona. L ergonomia indica alcune strade: - leadership democratica, - partecipazione, - etica e responsabilità sociale. 44

45 Usabilità

46 Usabilità: le definizioni più diffuse - L usabilità (secondo la definizione data dalla norma ISO 9241), è il "grado in cui un prodotto può essere usato da particolari utenti per raggiungere certi obiettivi con efficacia, efficienza e soddisfazione in uno specifico contesto d'uso. Trasportata in ambito Web, si può definire come lo scopo dell'usabilità sia quello di studiare l'interazione tra l'utente e il sito, o tra l'utente e la singola pagina web, con l esplicito obiettivo di evidenziare gli ostacoli che di volta in volta si frappongono ad un uso efficace, efficiente e soddisfacente delle informazioni e dei servizi in esso contenuti. ISO 'Ergonomic requirements for office work with visual display terminals - Guidance on usability

47 Usabilità: le definizioni più diffuse Nelle definizioni più diffuse in letteratura e nel mercato l usabilità è diventata la misura della qualità dell esperienza utente in interazione con un qualsiasi strumento. Un prodotto è usabile quando è facile da apprendere consente un'efficienza di utilizzo è facile da ricordare permette pochi errori di interazione e di bassa gravità è piacevole da usare Jakob Nielsen Il cosiddetto guru dell usabilità del web

48 Diverse ricerche mostrano che nel 60% circa dei casi gli utenti non riescono a trovare l'informazione che stanno cercando in un sito web. Ciò determina una perdita di tempo, una riduzione di produttività ed aumento del senso di frustrazione degli utenti, unitamente ad una perdita di visitatori che non ritornano più sul sito. Studi di comportamento dell'utente sul Web mostrano una bassa tolleranza per design complicato o lentezza di caricamento. Le persone non vogliono attendere. E non vogliono imparare come si usa una home page. Non esistono cose come manuali o sistemi di apprendimento per l'uso del sito. Le persone devono essere in grado di afferrare le funzionalità del sito immediatamente dopo una scansione visiva della home page della durata massima di pochi secondi. (Jakob Nielsen)

49 Jakob 10 Nielsen linee descrive guida un metodo per basato un sull'impiego sito usabile di un insieme predefinito di linee guida euristiche come test di utilizzabilità: il compito di chi valuta è quindi identificare le caratteristiche delle interfacce che violano tali principi di usabilità. 1) Visibilità dello stato del sistema: è molto importante mantenere gli utenti informati sullo stato delle loro azioni. Il sistema dovrebbe sempre tenere informati in tempo ragionevole gli utenti su quello che succede per mezzo di un feedback. (Es. Barra di navigazione) 2) Corrispondenza tra il sistema ed il mondo reale: è sempre bene conoscere ed utilizzare il linguaggio degli utenti finali. Questo accorgimento assicura una migliore comprensione e memorizzazione dei contenuti a chi visita il sito. 3) Dare all'utenza controllo e libertà: fare accedere agevolmente gli utenti alle informazioni presenti, a seconda delle proprie esigenze.

50 4) Consistenza: riportare in ogni pagina elementi grafici sempre uguali, che riconfermino all'utente il fatto che si sta muovendo all'interno dello stesso sito. 5) Prevenzione dall'errore: evitare di porre l'utente in potenziali situazioni di errore ed assicurare la possibilità di uscirne tornando allo stato precedente. Es. segnalare in quali pagine conducono i link e cosa vi si troverà, così da non generare false aspettative, rendere inoltre sempre disponibili le funzioni per uscire dal programma o per ritornare alla home page. 6) Riconoscimento più che ricordo: scegliere layout semplici e schematici, per facilitare l'individuazione e la consultazione delle informazioni sulle pagine. 8) Estetica e progettazione minimalista: non inserire elementi irrilevanti. Gli elementi grafici inseriti nelle pagine se troppo colorati, elaborati e di dimensioni troppo grandi rispetto ai testi, rischiano di mettere in secondo piano il contenuto informativo della pagina.

51 7) Flessibilità ed efficenza: dare agli utenti una navigazione differenziata a seconda della propria esperienza nell'utilizzo del Web e della conoscenza del sito stesso. Inoltre, il tempo di risposta del sistema alle azioni dell'utente, non deve superare i 10 secondi, oltre il quale gli utenti non mantengono più l'attenzione e passano ad un altro sito. 9) Aiutare gli utenti a riconoscere, diagnosticare ed uscire dalle situazioni di errore: i messaggi di errore dovrebbero indicare con precisione il problema e suggerire una soluzione costruttiva. 10) Aiuto e documentazione: il sistema si deve poter usare senza documentazione, ma questa resta necessaria. L'aiuto dovrebbe essere facile da ricercare e focalizzato sulle attività dell'utente, elencare azioni concrete eseguibili e mantenere dimensioni contenute.

52 Usabilità: una definizione più ampia e operativa Uno strumento non è mai usabile in assoluto, in astratto, ma sempre in relazione ad una certa attività. Progettare strumenti che siano di reale supporto all attività umana, e risultino quindi rispondenti ai bisogni di determinati utenti per particolari attività svolte in un determinato contesto d uso. Dalla progettazione e valutazione di usabilità alla progettazione e valutazione della user experience derivante dall uso di un prodotto digitale

53 Un ciclo di design SENZA valutazione ANALISI DESIGN IMPLEMENTAZIONE RILASCIO Comprensione generica dei bisogni e delle pratiche degli utenti Nessuna fase di verifica delle ipotesi di design Il modello degli utenti è quello degli early adopters : utenti che vogliono tecnologia e performance Scollamento tra la promessa del prodotto e l esperienza reale

54 Un ciclo user-centered ANALISI DESIGN IMPLEMENTAZIONE RILASCIO Il prodotto è progettato sulla base dei Requisiti Utente (bisogni, modelli, aspettative, pratiche utenti a cui è destinato lo strumento) Vari touch point con gli utenti per sviluppare conoscenza utilizzabile a molti livelli (strategico-design) Utilizzo di mock-up e prototipi in diversi momenti della progettazione: la valutazione (ai vari livelli) deve influire sulla progettazione altrimenti risulta un puro esercizio spesso senza alcun impatto organizzativo e sul prodotto.