COME GESTIRE E MOTIVARE IL PERSONALE IN UN ALLEVAMENTO SUINICOLO MVZ JUAN JOSÉ MAQUEDA CONSULENTE INDIPENDENTE INTERNAZIONALE

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1 COME GESTIRE E MOTIVARE IL PERSONALE IN UN ALLEVAMENTO SUINICOLO MVZ JUAN JOSÉ MAQUEDA CONSULENTE INDIPENDENTE INTERNAZIONALE

2 PRODUZIONE SUINA TAVOLO A QUATTRO GAMBE GENETICA. Materna: Prolifica, lattifera, buona fattrice. Paterna: Magra, rapido accrescimento, buona conversione alimentare, alta resa di carne magra in accordo con il mercato. NUTRIZIONE. Ingredienti: Qualitá e Sicurezza,, formule, alimentazione correlata alla genetica. MANAGEMENT. Processi, Strutture, Attrezzature e PERSONALE SANITA : Livello sanitario, metodi di controllo,, (Management( Management, Immunità, Medicazioni) ) e Biosicurezza.

3 L INDUSTRIA SUINICOLA IN MESSICO TIPI DI AZIENDE A SECONDA DEL LIVELLO TECNOLOGICO FAMILIARE O DI FATTORIA 30 % AUMENTA O DIMINUISCE A SECONDA DEL MERCATO LOCALE, PERO SI MANTIENE NELLA STESSA PERCENTUALE SEMITECNOLOGICA 20 % - Da 100 a 3000 SCROFE - LA MAGGIOR PARTE SONO A CONDUZIONE FAMILIARE, QUALCUNA CON CRITERIO IMPRENDITORIALE. - GESTITE DAL PROPRIETARIO, TUTTO IL PERSONALE E E COSTITUITO DA DIPENDENTI.

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5 TECNOLOGICA 50 % Da 100 a 70,000 scrofe in moduli da 3,000 a 5,000 ciascuno. Inseminazione artificiale con seme prodotto in un centro di produzione di seme isolato Produzione in due o tre siti. Azienda familiare o imprenditoriale. Alto livello tecnologico. Il propietario e i relativi figli si trovano alla direzione generale, alla gestione o nel consiglio di amministrazione; tutte le altre attività sono svolte da dipendenti. Sta costantemente aumentando a scapito della semitecnologica.

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11 PROCESSO PRODUTTIVO Come produttori possiamo far poco riguardo al costo delle materie prime così come per il prezzo di vendita;per il fatto che entrambi vengono determinati dall offerta e dalla domanda e dai prezzi internazionali (NAFTA). L unico settore dove possiamo fare qualche cosa o molto è all interno delle nostre aziende, rendendo EFFICIENTE il più possibile il processo produttivo per ridurne il costo.

12 Tre sono i fattori di maggior impatto sui costi: ALIMENTAZIONE, che incide dal 70% al 80%, MALATTIE, che possono distruggere l azienda e MANO D OPERAD che anche se pesa sul costo totale per un 4 6% (Messico)),10-12 % (Italia), da questa dipendiamo al 100 % In molte occasioni il personale è trascurato e viene preso in considerazione solo quando causa problemi, senza considerare che dipendiamo da esso per il successo o il fallimento della nostra azienda.

13 Si deve essere disposti ad incrementare questo costo,, o meglio, investimento, non necessariamente aumentando i salari, ma seguendo differenti punti: Organizzazione Formazione Motivazione Incentivazione Questo investimento verrà recuperato con l aumento della produzione di suini e kg di carne, con diluizione di questo incremento e riduzione del costo finale.

14 CARATTERISTICHE DEI DIPENDENTI MESSICO LIVELLI ALTI Livello universitario: Veterinario, Zootecnico, Amministratore, ecc. Entrambi i sessi POSIZIONI INTERMEDIE. Tecnici, educazione media. Originari della regione. Generalmente uomini. OPERAI Educazione elementare, in molte occasioni incompleta. Origine contadina. Donne in sala parto e svezzamento e uomini nelle altre posizioni.

15 CARATTERISTICHE DEGLI IMPIEGATI ITALIA LIVELLI ALTI. Il propietario e rispettivi figli Livello universitario: Veterinario, Zootecnico, Amministratore, ecc. con poco potere di decisione Entrambi i sessi.. POSIZIONI INTERMEDIE. Tecnici,, educazione media. Originari della regione. Generalmente uomini. OPERAI. 60 % immigrati: Indiani, Marocchini, Slavi, Romeni, Albanesi, Africani, sudamericani (l ordine può variare a seconda della zona) Non parlano Italiano Inesperti La maggior parte uomini, qualche donna in sala parto, non contadini, quindi senza dimestichezza con il campo, molti vengono dalle cittá.

16 CARATTERISTICHE DEL LAVORO ( Percezione del livello operativo) Lavoro sporco, soprattutto in aziende semi o non tecnologiche, più marcato nelle zone suburbane. Basso livello sociale. Salari bassi Poche prestazioni. Mancanza di stimoli e motivazioni. Forma autocratica di gestione Poca o nessuna formazione

17 CONSEGUENZE Livello educativo basso (circolo vizioso) Superficialità Bassa efficienza Assenteismo Ricerca di altre opportunità : fabbriche, migrazione alle città e in grande scala negli Stati Uniti.. ( in America Latina) Alta rotazione Nuovo personale che apprende col metodo della prova e dell errore errore. Sbagliando si impara!!

18 Il costo della mano d opera è basso % Però dipendiamo da questa al : 100 % Soprattutto nelle aree di riproduzione e maternità. Una mano d d opera inadeguata si traduce in inefficienza e maggior costi di produzione. Ciò che sembra conveniente a volte risulta più costoso!!

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20 STRATEGIA ATTUALE Automatizzare: Pulizia Alimentazione Controllo della temperatura ambientale. Ridurre il personale solo al necessario, principalmente nei settori fondamentali come riproduzione e sala parto. Mantenere poco personale, ben addestrato, ben motivato e ben pagato Formare una vera SQUADRA DI LAVORO.

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22 QUALITA DEL LAVORATORE QUANDO E E BEN MOTIVATO Creativo Responsabile Fedele Lavoratore Collaboratore

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29 STRATEGIE D ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE Comprensione delle ragioni o cause per le quali il personale cambia o abbandona il lavoro; ; o ritorna allo stesso. Indagine sulla disponibilità di personale nell ambito della regione Sesso Età Livello scolastico Distanza,, tempo, costo e facilità di trasporto al posto di lavoro.

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40 Conoscenza della concorrenza ( altre fonti di lavoro) Salari Prestazioni Condizioni di lavoro Motivazioni Sviluppo di un piano per conservare il personale in accordo con le sue necessità primarie,, che non sono esclusivamente economiche, ma anche psicologiche.. (Piramide( de Maslow)

41 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO E ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE

42 LAVORO PERSONALE OBIETTIVO GENERALE OBIETTIVI PER TAPPE DESCRIZIONE DEL LAVORO DETERMINARE FUNZIONI E COMPITI DETERMINARE TEMPI E MOVIMENTI TEMPI MORTI CARICO DI LAVORO ORGANIGRAMMA MANUALE D OPERAZIONE DESCRIZIONE DEL POSTO DI LAVORO PROFILO DEL CANDIDATO QUALITÁ E PUNTI DEBOLI SELEZIONE CONTRATTAZIONE FORMAZIONE AGGIORNAMENTO SUPERVISIONE CON VALUTAZIONE E RETROALIMENTAZIONE POSITIVA CORREZIONE REMUNERAZIONE MOTIVAZIONE INCENTIVO SENSO DI RESPONSABILITA

43 DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI Gli obiettivi devono essere: Semplici Misurabili Raggiungibili Sfidanti Tempo limite Per determinare gli obiettivi generali e specifici si deve considerare la informazione storica della: Azienda Regione Nazionale Internazionalel

44 LIVELLI DI DECISIONE C E CHI DICE COSA FARE C E CHI FA FARE C E CHI LO FA

45 SELEZIONE DEI QUADRI INTERMEDI Buoni risultati nel lavoro Raggiungimento degli obiettivi Attitudine positiva verso il lavoro Obbedienza Responsabilità Onestà Puntualità Accordo con l impresa Attitudine al comando LEADERSHIP INTRINSECA

46 LEADERSHIP INTRINSECA E rispettato E imitato E seguito E sicuro di sè E un punto di riferimento La sua opinione è seguita Amalgama Dirige Delega Rispetta Motivazione alta

47 AUTORITA CONCESSA Gli si da il posto di capo Si angoscia con la responsabilità E insicuro Diventa caporale O al contrario, esegue le funzioni dei suoi subordinati Non delega Rispettano la sua posizione, ma non lui come persona Motivazione bassa

48 DIREZIONE GESTORE Di base lavora con le persone In alcune occasioni anche con i maiali La percentuale del tempo è variabile, dipendendo dalla necessità delle persone o dei suini.

49 LIVELLI MEDI DI DIREZIONE Lavorano con le persone e con i maiali La percentuale del tempo è variabile, dipendendo dalla necessità delle persone o dei suini. LIVELLO DI OPERAIO Lavorano con i maiali

50 PIRAMIDE DI MASLOW AUTO REALIZZAZIONE CRESCITA SFIDA PERSONALE INTER- AZIONE SOCIALE AREE DI DEFICIENZA RICONOSCIMENTO PROPRIETA E AFFETTO SICUREZZA FISIOLOGICHE NECESSITA PERSONALI

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55 MOTIVAZIONE INTRINSECA PROPRIA DELLO STESSO LAVORO Il piacere di farlo ESTRINSECA TUTTO QUELLO CHE CIRCONDA IL LAVORO Luogo,, ambiente, compagni, supervisore, tratto, riconoscimento,, impresa, posto, direzione,, salario, prestazioni, ecc.

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68 E molto comune sentir dire: C è un altro posto di lavoro dove mi offrono di più, però qui mi sento a mio agio. O ancora: Nell altro posto di lavoro guadagno meno però qui non ne posso più I SOLDI NON SONO TUTTO

69 LIVELLI DI MATURITA Infanzia... Dipendenza Adolescenza......Controdipendenza Giovinezza... Indipendenza Maturità......Interdipendenza

70 PROFILI DIRIGENZIALI Il caporale...fa pressione Il capo...tira Il Leader...Viene seguito

71 ANALISI TRANSAZIONALE PADRE PADRE ADULTO ADULTO FIGLIO FIGLIO

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73 Disposizione Capo - Impiegato Se non sa...lo formo Se non vuole...lo motivo! Se non può...lo licenzio!

74 Il Leader come Facilitatore Il dipendente deve conoscere perfettamente il suo lavoro,, i suoi compiti e responsabilità. (Manuale d operativita ) Deve essere cosciente che per svolgere il suo lavoro adeguatamente riceve una remunerazione.

75 Deve capire che nè il suo capo nè nessuno farà il lavoro al posto suo. Però deve anche sapere e confidare che il suo capo è lí per aiutarlo e rendere piú facile l esecuzione del lavoro. Il capo deve identificare le necessità del suo dipendente e dargli l appoggio necessario per Facilitare lolo svolgimento del lavoro.

76 Bisogna fare revisioni e valutazioni periodiche con tre opzioni: a).- Esecuzione totale: Congratulazioni b).- Esecuzione parziale: Congratulazioni e appoggio con accordo. c).- Mancata esecuzione: Richiamo e appoggio con accordo. Una.due.due tre Licenziamento

77 FORMAZIONE Non puoi esigere quello che non hai insegnato. E una costante necessità E un obbligo del Gestore Può essere: Formale: Corsi, Conferenze, ecc. Informale: Giorno per giorno.

78 FORMAZIONE E una opportunità E ADDESTRARE ADDESTRATORI Facendolo il Leader guadagna: RISPETTO FIDUCIA AMMIRAZIONE dei suoi subordinati. Si ottiene continuità nel lavoro. Il Gestore puó svolgere altre funzioni di livello superiore.

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85 MUCHAS GRACIAS!!