Per una collaborazione interaziendale vincente

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Per una collaborazione interaziendale vincente"

Transcript

1 Articolo pubblicato per la prima volta sul numero 1, anno 2012 di La rivista del business ad alte performance Talent & Organization Per una collaborazione interaziendale vincente di Yaarit Silverstone, Terence Wallis e Craig Mindrum Per dare slancio a una nuova era di crescita, le aziende dovranno collaborare sempre più intensamente con le imprese al di fuori dei loro confini istituzionali. Il successo di questa collaborazione presuppone un attenzione coordinata a una serie di problematiche di strategie di gestione del capitale umano, dal talento alla leadership, alla cultura e all organizzazione. accenture.com/outlook

2 L attenuazione del rischio finanziario è intrinsecamente legata all adozione di strumenti di collaborazione efficaci e di un approccio alla formazione capaci di unire aziende diverse attraverso modalità operative comuni. 2 Quando il 787 Dreamliner della Boeing ha compiuto il suo primo volo commerciale nell ottobre 2011, il gigante aerospaziale non era la sola azienda ad avere qualcosa per cui gioire. Dipendenti e dirigenti di oltre 50 altre aziende si sono uniti ai festeggiamenti, aziende che avevano collaborato con Boeing alla realizzazione del Dreamliner dall idea iniziale, attraverso tutte le fasi della progettazione, fino al collaudo e alla produzione. Alcuni mesi prima, nello stesso anno, Endo Pharmaceuticals negli Stati Uniti e Orion Corporation in Finlandia avevano annunciato un accordo di collaborazione che sanciva il comune desiderio di conquistare insieme il redditizio mercato dei farmaci oncologici. Le aziende intendono sviluppare congiuntamente tutti i prodotti nati nell ambito dell alleanza, condividendo i costi di sviluppo e versandosi a vicenda le royalties per le vendite effettuate nei rispettivi territori. Sta succedendo qualcosa di nuovo. È sempre più difficile dare una definizione di azienda o capire esattamente dove tracciare le tradizionali linee di confine che separano un impresa dai suoi fornitori, dai partner e dalla concorrenza. Due aziende possono farsi una lotta agguerrita in una parte del mondo e tuttavia cooperare in un altra. Possono anche intrecciarsi nelle reciproche catene del valore. Avete un laptop Toshiba da riparare? UPS verrà a ritirarlo, come sempre. Ma ora UPS gestisce di fatto anche il servizio riparazioni di Toshiba e nel giro di qualche giorno vi riconsegnerà il laptop che avrà provveduto a far riparare. Tutto in nome di uno snellimento dei tempi di restituzione degli articoli riparati e dell efficienza. Ma per chi lavora esattamente quel fattorino con l uniforme marrone che si presenta a casa vostra? L intensificarsi delle alleanze strategiche relazioni aziendali nel cui quadro le aziende concludono accordi a lungo termine di approccio al mercato con realtà analoghe del proprio mercato per compensare lacune di capacità, funzionali o tecnologiche è un fattore molto importante di questa sempre minore nitidezza dei confini dell organizzazione. Il settore del trasporto aereo ne è un esempio tipico. Nel 1994, ciascuna compagnia aerea aveva stretto in media quattro alleanze; nel 2008 il portafoglio medio di alleanze era salito a dodici, con punte di 40 nel caso di alcune compagnie. Ma questo recente fenomeno collaborativo va ben oltre ciò che le aziende intendevano per alleanza nell ultimo decennio o giù di lì, ovvero relazioni che spesso erano più focalizzate sul rispetto degli accordi sui livelli di servizio che sulla generazione di nuove e spesso impreviste opportunità di mercato. E va oltre il semplice lavorare insieme come fornitori appartenenti alla supply chain di un azienda. Quel che sta succedendo oggi è profondamente diverso. È un fenomeno degno della parola collaborazione, letteralmente lavorare insieme, diverso dal semplice adempimento di obblighi contrattuali reciproci. Le relazioni di Boeing, per esempio, si spingevano molto a fondo, arrivando all essenza di quello che è una società per azioni, i cui partecipanti condividono rischi e ricompense. Nel caso della relazione Endo Orion, la collaborazione implica che entrambe le società svelano l una all altra molto di ciò che rende ciascuna di esse competitiva: idee, processi e strategie di mercato. Per avere successo in questa era di collaborazione interaziendale ormai alle porte, le aziende devono essere in grado di gestire le relazioni che travalicano i confini dell organizzazione con la stessa efficacia con cui gestiscono quelle all interno di tali confini. In altre parole, il successo non nasce solo da come vengono formulati i contratti, da come viene gestito il marketing e da come sono documentati i passaggi di consegne. Quel che occorre è un attenzione coordinata a una serie di problematiche di strategie di gestione del capitale umano, dal talento al cambiamento culturale, alla conquista della fiducia,

3 Nel settore delle comunicazioni e dell hightech, il successo degli app store è indice di quanto peso possa avere l apertura della propria piattaforma di sviluppo ad altre aziende. 3 alle esperienze di formazione condivise, al design organizzativo, alle strutture di governance, alle tecnologie che supportano la condivisione della conoscenza e altro ancora. Stimoli e sfide La collaborazione interaziendale ha un senso per una serie di ragioni di business ed è nata in risposta a diversi tipi di stimoli del mercato. Ognuna di queste ragioni mette tuttavia in evidenza una sfida da vincere sul piano organizzativo e della gestione dei talenti. Taglio dei costi. In settori come quello farmaceutico, i costi di sviluppo possono essere così alti (arrivare a immettere un nuovo farmaco sul mercato costa circa un miliardo di dollari) che collaborare con altre imprese per condividere costi e rischi ha una sua logica finanziaria per le aziende. Tuttavia, l attenuazione del rischio finanziario è intrinsecamente legata all adozione di strumenti di collaborazione efficaci e di un approccio alla formazione capaci di unire aziende diverse attraverso modalità operative comuni. Nuove strategie di outsourcing. Outsourcing e servizi condivisi hanno reso più modulare la struttura dell impresa, situazione che a sua volta mette in evidenza la necessità di una migliore integrazione e di un maggiore coordinamento delle parti coinvolte. In effetti, i dirigenti di organizzazioni che hanno scelto la strada dell outsourcing riferiscono spesso con orgoglio di una situazione in cui è quasi impossibile dire se una determinata attività viene svolta da un dipendente interno o da un dipendente del fornitore del servizio in outsourcing. Per arrivare a questo risultato, tuttavia, occorre una riflessione che guarda al di là degli sforzi tattici di gestione del workflow, per focalizzarsi invece sulla leadership e sulle componenti culturali che possono dar vita a una cooperazione più lineare. Espansione in mercati globali. Un altro importante elemento trainante per la collaborazione interaziendale è la globalizzazione. Una solida affermazione in un mercato nuovo e poco familiare può essere spesso raggiunta con maggiore rapidità e costi e rischi minori collaborando con un partner locale. Tuttavia, il tentativo di aggregare molteplici imprese travalicando i confini nazionali quindi con politiche di gestione del personale, strategie di gestione delle performance e percorsi di carriera differenti può essere causa di fraintendimenti fra i vari protagonisti e minare le possibilità di successo. L armonizzazione degli approcci e delle pratiche sul piano delle risorse umane fra aziende che collaborano fra loro è di vitale importanza. Velocità di uscita sul mercato. In molti casi, la collaborazione permette di ridurre i tempi di sviluppo e di accelerare l uscita dei prodotti sul mercato, in parte grazie alla possibilità di coinvolgere i team in un workflow a ciclo continuo ventiquattro ore su ventiquattro. Boeing stima che l approccio collaborativo adottato per la costruzione del 787 abbia permesso di risparmiare circa un anno in termini di tempi di sviluppo dell aeromobile. Per la SAV (Sports Activity Vehicle) di BMW, la X5, si è fatto leva su una collaborazione più efficace fra i team statunitensi e quelli europei per ridurre di almeno 12 mesi il time-to-market tipico per un nuovo veicolo. Allo stesso tempo, tuttavia, le aziende possono rischiare di minare il vantaggio collaborativo inerente se non sono stati definiti processi adeguati per la gestione del workflow e una presa di decisioni tempestiva. Complessità dei prodotti. Un altra sfida è costituita dalla crescente complessità dei prodotti, specialmente di quelli con una forte componente elettronica, dai jet alle auto ai dispositivi high-tech. La collaborazione interaziendale è un modo per colmare rapidamente lacune di capacità, facendo leva su una proprietà intellettuale distintiva, sulla presenza sul mercato e sui canali di distribuzione di due o più aziende. La collaborazione fra il produttore di smartphone Nokia e il gigante del software Microsoft, finalizzata a sviluppare soluzioni enteprise ba-

4 sate su applicazioni e dispositivi mobili, è un esempio di una relazione concepita per generare più valore più rapidamente di quanto l una o l altra azienda sarebbe riuscita a fare da sola. Innovazione. Infine, una collaborazione efficace consente alle aziende di attingere a bacini più ampi di nuove idee che possono tradursi in prodotti e servizi redditizi. Nel settore delle comunicazioni e dell high-tech, per esempio, il successo degli app store è indice di quanto peso possa avere l apertura della propria piattaforma di sviluppo ad altre aziende. Gli innovatori più piccoli possono così infatti accedere a un canale consolidato per i propri prodotti, mentre i produttori di dispositivi, i fornitori di servizi di rete e le aziende che mettono a disposizione la propria piattaforma beneficiano di un forte incremento del tasso di utilizzo. Un approccio a tutto campo La collaborazione interaziendale impegna l azienda su più fronti, quindi deve essere pianificata e gestita in modo globale. Un approccio così totale presuppone una strategia di gestione del capitale umano integrata che travalica i confini aziendali, attuata attraverso programmi pianificati e realizzati in quattro aree critiche: Talento. Elementi fondamentali del ciclo di vita dei dipendenti - dalla pianificazione della forza lavoro al reclutamento, alla formazione e sviluppo, alla gestione delle performance - rivisitati e affinati per rispondere alle specifiche sfide che comporta il lavorare insieme travalicando i confini dell organizzazione. Leadership: Reclutamento e sviluppo di dirigenti con idee e competenze tali da poter guidare più organizzazioni verso un obiettivo comune. Cultura. I principi, le convinzioni e i valori che guidano il sentire e il comportamento delle persone, componente particolarmente importante quando si forma una relazione di cooperazione in cui sono coinvolte organizzazioni che potrebbero avere un background e stili di lavoro diversi. Organizzazione. La struttura, la governance, i processi e il modello operativo necessari per supportare il lavoro collaborativo nel tempo. Attraverso questo approccio integrato, le aziende che collaborano fra loro possono fare in modo che, quando occorre, si possa contare sulle persone giuste con le capacità giuste per implementare le soluzioni giuste e con l andatura giusta. I confini fra queste quattro aree sono alquanto fluidi, quindi programmi e iniziative realizzati per sostenere e incoraggiare la collaborazione interaziendale potrebbero implicare combinazioni diverse. Ma le aziende che fanno squadra con successo con altre organizzazioni per un periodo prolungato al fine di cogliere un opportunità di mercato saranno quelle in grado di creare soluzioni che abbracciano tutte e quattro le dimensioni. Vediamo ora alcune considerazioni fondamentali a proposito di queste quattro aree. 4

5 Pianificazione integrata delle risorse umane e della forza lavoro Uno degli ostacoli più ardui da superare per arrivare a una collaborazione interaziendale efficace riguarda la specifica strategia di gestione delle risorse umane e la pianificazione della forza lavoro necessarie per prevedere quali competenze occorreranno per una determinata iniziativa di collaborazione, dove esse saranno necessarie e quali delle organizzazioni coinvolte sia nella posizione migliore per prendere il timone in relazione a quelle competenze. Le aziende che convergono in un impresa collaborativa devono lavorare insieme per programmare la domanda di forza lavoro, stabilendo quante persone saranno necessarie per ciascun tipo di lavoro o di ruolo, al momento attuale e in futuro. Idealmente i responsabili delle risorse umane lavorano a partire dai cosiddetti modelli di capacità. Essi analizzano la strategia aziendale per determinarne l impatto sulla forza lavoro, e in particolare le capacità necessarie per attuare la strategia, così come tutta una gamma di altre implicazioni, dai nuovi segmenti di forza lavoro, alle nuove ubicazioni della forza lavoro, alle nuove strategie di reclutamento di personale. I risultati di un indagine diagnostica delle capacità vengono utilizzati nel processo di pianificazione della forza lavoro, che implica la configurazione di questa in termini delle abilità e delle competenze specifiche necessarie nelle varie unità di business e nelle varie sedi. La pianificazione delle risorse umane e della forza lavoro attraverso i confini dell organizzazione è, tutto sommato, territorio inesplorato, tuttavia è difficile immaginare che un iniziativa di collaborazione interaziendale possa funzionare senza un opera di coordinamento dei team di strateghi delle risorse umane delle varie organizzazioni coinvolte. Questo speciale team di strateghi del capitale umano interaziendale avrebbe il compito di tradurre la strategia aziendale in strategia delle risorse umane, creando e aggiornando il piano della forza lavoro, e amministrando le funzioni di gestione del ciclo di vita dei dipendenti reclutamento, sviluppo professionale, performance e ricompense integrate trasversalmente alle varie entità. Le aziende in posizione di vantaggio per questo aspetto sono quelle che hanno affrontato problematiche analoghe di coordinamento delle risorse umane attraverso l espansione globale, acquisendo aziende in nuovi mercati e armonizzando i sistemi di HR fra le varie unità di business nelle diverse sedi. 5

6 Formazione Un ingrediente fondamentale per riuscire a far lavorare in sincrono molteplici imprese è rappresentato da una base comune di conoscenza e di competenze circa le aree funzionali e procedurali che sono al centro della collaborazione. Negli ultimi tempi, in molti casi l evoluzione nella creazione di programmi di formazione aziendali che possono essere estesi a numerose organizzazioni promette di essere d aiuto per le imprese che collaborano. Un area in particolare: i programmi di formazione comuni per i partner della supply chain. Wal-Mart Stores, il più grande retailer del mondo, è stato all avanguardia nell elevare la gestione della supply chain allo status di scienza. Nonostante le sue avanzate capacità in aree quali la gestione delle relazioni con i fornitori, il trasporto e la consegna, i suoi dirigenti hanno stabilito che le competenze dell intera azienda nell ambito dell approvvigionamento erano meno avanzate delle competenze in altri ambiti. La disomogeneità dei processi fra una regione e l altra erano la norma. Le procedure più idonee venivano solitamente identificate in modo alquanto empirico. E spesso le capacità analitiche necessarie per prendere buone decisioni in merito ai rifornimenti non erano disponibili. Questo approccio ha aiutato Wal-Mart a creare relazioni migliori e più elaborate con i fornitori, a prendere decisioni più vantaggiose e a identificare ancora altri modi per far leva sull eccellenza della supply chain per incrementare la crescita, la redditività e la differenziazione competitiva. Un altro esempio viene da Avaya, un fornitore di apparecchiature e soluzioni per le comunicazioni. Una divisione della società, Avaya Learning, eroga corsi su prodotti e soluzioni Avaya non solo per i dipendenti dell azienda, ma anche per vari altri destinatari, fra cui partner commerciali e clienti finali. Il training è supportato da un programma di credenziali professionali che costituisce una sorta di percorso atto a garantire che tutte le aziende coinvolte nella catena del valore di Avaya sviluppino un set comune di competenze di implementazione, manutenzione e risoluzione dei problemi. Questo favorisce la collaborazione e aiuta tutte le figure coinvolte a utilizzare e vendere i prodotti e le soluzioni Avaya in modo più efficace. 6 Per far acquisire competenze comuni in queste aree alla propria rete mondiale di fornitori, Wal-Mart ha fatto ricorso a un ambiente di formazione online, una sorta di accademia per la supply chain all avanguardia di una società terza, adattando il piano di studi alle proprie esigenze. Il risultato? Uno sforzo cooperativo fra Wal-Mart e Accenture comprendente un programma di certificazione della supply chain per la vendita al dettaglio a cui far partecipare gli addetti interni della società e i suoi fornitori. L accademia della supply chain raccoglie le pratiche migliori e altre indicazioni di esperti del settore e di più di una dozzina di università. Una recente innovazione che assumerà sempre maggiore importanza nel campo della formazione sono i social media. Queste piattaforme e le applicazioni correlate offrono infatti possibilità complementari agli strumenti di collaborazione e gestione della conoscenza, in grado di favorire esperienze di apprendimento tempestivo. Invece di essere focalizzate sui documenti o sul flusso di lavoro, le applicazioni di social media emulano più da vicino l interazione umana e sono in grado di creare un ambiente formativo che potrebbe rivelarsi più efficace in un contesto che trascende i confini dell impresa.

7 Percorsi digitali: sei tecnologie a supporto della collaborazione interaziendale di Kelly L. Dempski e Alex Kass Il successo della collaborazione interaziendale dipende dall attenzione dedicata a una vasta gamma di componenti legate al capitale umano (v. articolo). Un ruolo importante hanno anche le capacità tecnologiche generali in quanto tracciano i percorsi che permettono alle organizzazioni coinvolte di lavorare insieme. Questi percorsi si snodano a vari livelli: da persona a persona, da sistema a sistema e da processo a processo, vale a dire che le tecnologie sono in grado di supportare la condivisione delle informazioni fra gli individui e la condivisione di grandi flussi di dati fra i sistemi di imprese che collaborano fra loro, oltre all abbinamento fra processi di business dei partner. La pianificazione ottimale di quei percorsi richiede di identificare quali dati e informazioni occorre condividere, di creare le tecnologie, i sistemi e le piattaforme che supportano la condivisione e di stabilire la fiducia come fondamento così che le imprese che collaborano siano disposte a condividere. Vi presentiamo qui sei tecnologie particolarmente importanti da prendere in considerazione a supporto di una migliore collaborazione interaziendale. 1. Servizi Web efficacis La collaborazione interaziendale richiede più della comunicazione efficace fra individui; essa infatti richiede anche sistemi che sanno come parlarsi. Per attuare qualunque forma di collaborazione intersistemica, i protagonisti di una relazione interaziendale devono trovare un modo semplice ed efficace per far interagire i sistemi ubicati sui lati opposti dei confini dell impresa. Negli ultimi anni, il problema è stato in gran parte risolto dalla progressiva maturazione delle tecnologie correlate ai servizi Web, alle architetture orientate ai servizi (SOA) e all integrazione dei sistemi legacy. Rendendo accessibili i sistemi chiave attraverso servizi Web (con gli opportuni livelli di sicurezza), le organizzazioni favoriranno la condivisione dei dati, elemento essenziale per una collaborazione efficace. 2. Gestione dell identità federata e comunicazioni La collaborazione interpersonale nella maggior parte delle imprese si basa su varie forme di comunicazione e condivisione delle informazioni digitale. Con l eccezione della posta elettronica, molti importanti strumenti di collaborazione, quali messaggistica istantanea, social media e telepresenza, sono stati tipicamente accessibili solo all interno dell impresa. Tuttavia, i fornitori di queste tecnologie offrono con sempre maggiore frequenza funzionalità che supportano la gestione dell identità federata e i canali di comunicazione fra organizzazioni alleate, consentendo ai collaboratori di utilizzare questi canali digitali al di là dei confini aziendali. 3. Sicurezza oltre i confini dell impresa La sicurezza dei dati nell era della collaborazione interaziendale esige un approccio che va al di là delle semplici misure di protezione ai confini digitali dell azienda. Un firewall non è in grado di offrire protezione sufficiente, proprio perché l obiettivo è appunto quello di condividere informazioni con i partner che si trovano al di fuori di quel firewall. Esistono tuttavia nuove tecnologie che consentono alle imprese di monitorare chi ha accesso ai dati e come questi ultimi vengono utilizzati. Le tecnologie DRM (Digital Rights Management, gestione dei diritti digitali) e DLP (Data Loss Prevention, prevenzione della perdita di dati) sono esempi di funzionalità concepite per aiutare le organizzazioni a monitorare le modalità di utilizzo dei dati perfino quando non sono più sotto il controllo del loro titolare. 4. Piattaforme dati in the cloud I fornitori di soluzioni di cloud computing sono ben posizionati per fornire i servizi di connessione, mediazione e supporto necessari per l attuazione della collaborazione interaziendale. Le imprese che utilizzano questi servizi possono cogliere immediatamente i benefici di una collaborazione e di una condivisione dei dati più lineari. 5. Piattaforme di crowdsourcing Il crowdsourcing ricorso alle capacità intellettuali di un grande numero di persone appartenenti a una medesima azienda o a più aziende collegate è supportato da piattaforme basate su wiki e altri strumenti di ideazione distribuiti. Ormai è relativamente facile per le aziende creare dei sistemi di crowdsourcing anche se in commercio sono comunque disponibili piattaforme già pronte perché non richiedono un elevato livello di integrazione con altri sistemi enterprise. Le organizzazioni devono tuttavia pensare agli incentivi da offrire per incoraggiare la condivisione di conoscenza da un azienda all altra. Alcuni sistemi di crowdsourcing ricompensano le idee migliori con riconoscimenti tangibili, come denaro o premi, o non tangibili, come l apprezzamento all interno della comunità aziendale. 6. Strumenti di collaborazione orientati ai processi Molte tradizionali piattaforme di collaborazione di fatto non sono altro che strumenti di comunicazione per uso generale e di conseguenza non supportano esplicitamente i processi lavorativi svolti dagli utenti. Gli strumenti di collaborazione più recenti, più orientati ai processi, invece, sono concepiti per supportare l esecuzione efficiente di specifici processi. Essi offrono funzioni di gestione del workflow collaborativo e integrano a fondo gli strumenti di collaborazione con i processi e le applicazioni di business. Una tecnologia di collaborazione orientata ai processi, per esempio, è in grado di cercare automaticamente elementi di conoscenza e competenze correlate alle singole fasi del processo e presentare direttamente tali informazioni all interno dell applicazione usata per l esecuzione del processo. 7

8 Leadership Le sfide poste dalla collaborazione interaziendale a molte interpretazioni consolidate della leadership sono varie e profonde. È piuttosto comune, per esempio, tenere in grande considerazione una leadership forte. Ma questo concetto di forza cambia nei casi in cui i dirigenti devono lavorare insieme e organizzare le proprie risorse ed energie verso un obiettivo condiviso. In molti settori, le aziende tipicamente promuovono lungo la scala gerarchica in base alla longevità di servizio; lo status di dirigente è così spesso basato sul periodo di permanenza in servizio e qualifica. Questa interpretazione dell autorità può ancora avere un suo senso. Ma c è una nuova generazione di dirigenti che sta iniziando a capire che quell autorità va conquistata attraverso il merito, e attraverso la capacità di collaborare e agire da catalizzatori di individui per ricavarsi delle opportunità in un contesto lavorativo più aperto. Un elemento chiave sarà la capacità di individuare potenziali leader in bacini di talenti più vasti per poi farli crescere in direzioni diverse. L esperienza tecnica e funzionale saranno sempre importanti, ma oggi sono importanti anche altre competenze manageriali, per esempio la capacità di: Avere una mentalità globale per collegarsi con i mercati di tutto il mondo e sfruttare la capacità resa possibile dalla tecnologia di lavorare ovunque. Apprezzare il valore della diversità culturale per attingere alle capacità di un vasto bacino di dipendenti e motivare persone con background diversi. Gestire portafogli di iniziative di cambiamento, mil che significa che i dirigenti devono fare di più che portare un impresa dal punto A al punto B, in quanto devono anche gestire l interazione fra i vari programmi di cambiamento. Costruire relazioni basate sulla fiducia, capacità che può aiutare a mettere a frutto le innovazioni e aumentare le competenze di base. Condividere la leadership, capacità che richiede una mentalità dirigenziale più cooperativa e aperta, oltre all abilità di comunicare con altre unità di business, regioni geografiche e al di là dei confini dell impresa. La Lockheed Martin, per esempio, ha varato un programma a cui ha dato il nome di Full Spectrum Leadership. Il programma, esteso all intera azienda e sviluppato con il pieno sostegno del CEO, è focalizzato specificamente sullo sviluppo di dirigenti capaci di affrontare le sfide di domani. Esso ridefinisce gli elementi essenziali della leadership più in generale e offre risorse e opportunità di formazione continua, inclusi eventi sulla leadership a cui partecipano relatori esterni, molti dei quali di fama nazionale o internazionale. La partecipazione al programma è legata a incentivi e riconoscimenti. Il programma Full Spectrum Leadership è focalizzato su cinque valori: plasmare il futuro, creare relazioni efficaci, energizzare il team, fornire risultati e dare concretezza all eccellenza, all integrità e alla responsabilità personale. 8

9 Cultura Un vasto programma di cambiamento avviato da un azienda è stato d aiuto per affrontare le differenze culturali che si evidenziano con la collaborazione interaziendale e per definire atteggiamenti comuni nell ambito di un modo nuovo e condiviso di lavorare. Un vasto programma di cambiamento avviato da un azienda è stato d aiuto per affrontare le differenze culturali che si evidenziano con la collaborazione interaziendale e per definire atteggiamenti comuni nell ambito di un modo nuovo e condiviso di lavorare. 9 Le sfide culturali che il raggruppamento di più aziende porta con sé sono state ben documentate negli ultimi anni. Dopo una fusione o un acquisizione, per esempio, gli specialisti di integrazione lavorano intensamente sul piano della cultura, analizzando le caratteristiche fondamentali delle società interessate dalla fusione per trovare sia i punti di contatto che i punti di conflitto, per poi attuare programmi che possono aiutare a unire le organizzazioni in modo nuovo e coesivo. Per esempio, quando Siemens e Nokia si sono fuse creando Nokia Siemens Networks nel 2007, la nuova società ha avuto momenti di difficoltà in varie aree, inclusi sistemi e processi incompatibili. Ma un elemento in particolare era in agguato sullo sfondo, rischiando di compromettere l integrazione post-fusione: le culture profondamente diverse delle due entità. Poiché Nokia aveva alle spalle un passato di produttore di dispositivi, la sua cultura era meno esplicitamente orientata all interazione con il cliente di quella di Siemens, che era invece un fornitore di soluzioni più olistiche e cliente-centriche. Dal punto di vista dello stile di lavoro, Siemens era sempre stata orientata a un approccio più gerarchico, quindi i suoi dipendenti dovevano adattarsi alla cultura meno formale di Nokia Siemens Networks, con uffici open space e all aspettativa che l interazione con tutti i colleghi, a tutti i livelli, sarebbe stata più informale. Un vasto programma di cambiamento avviato dall azienda è stato d aiuto per affrontare queste differenze culturali e per definire atteggiamenti comuni nell ambito di un modo nuovo e condiviso di lavorare. Il cambiamento culturale è anche stato fondamentale per il successo dell iniziativa healthymagination di GE Healthcare, mirante a far arrivare un assistenza sanitaria di qualità a costi inferiori a un maggior numero di persone in tutto il mondo. GE, la casa madre, ha investito 6 miliardi di dollari per lanciare oltre 100 innovazioni entro il 2015 finalizzate a ridurre i costi della sanità, incrementare l accesso alle cure e migliorare la qualità dell assistenza sanitaria erogata. I dirigenti aziendali sapevano che il successo dell iniziativa dipendeva da due importanti cambiamenti culturali. Uno consisteva nel diventare più orientati al cliente. Secondo Bob Cancalosi, Chief Learning Officer di GE Healthcare, responsabile della gestione dello sforzo di trasformazione della cultura della società: Uno dei grandi sforzi da compiere da un punto di vista culturale consiste nel ristrutturare l azienda portandola dall orientamento prodotto-centrico a quello cliente-centrico. Il secondo elemento culturale consisteva nello sviluppare una forza lavoro allargata più collaborativa, capace di fare squadra con clienti, governi e altri partner a livello globale allo scopo di affrontare alcune delle sfide attualmente più ardue in ambito sanitario. Come dice Cancalosi: Le idee per prodotti innovativi possono arrivare da qualunque direzione. Vogliamo che i nostri manager avviino rapidamente le idee migliori all iter che devono compiere e le trasformino in realtà concrete in tutte le aree geografiche. Questo sforzo richiedeva, fra le altre cose, di valutare la cultura corrente della società, focalizzandosi in particolare su sei caratteristiche di collaborazione aperta o, come la chiama la società, senza confini : lavoro di squadra, fiducia, gestione del conflitto,

10 riduzione al minimo delle manovre politiche, eliminazione dei comportamenti settoriali e condivisione aperta delle informazioni a tutti i livelli dell organizzazione. La diagnosi ha individuato varie aree in cui GE Healthcare poteva rafforzare le proprie capacità collaborative, al fine di cogliere le opportunità di crescita. Questa consapevolezza ha spinto GE Healthcare a fare i passi necessari per costruire una cultura più efficace. Governance Per garantire il successo della collaborazione, è necessario predisporre delle strutture che permettano di avere la visibilità di alleanze e collaborazioni al di fuori dell organizzazione e per facilitare l attività di reporting che dà origine a decisioni migliori. A volte le relazioni collaborative possono fallire, con effetti potenzialmente devastanti. Le alleanze costi-tuite senza coordinamento sufficiente dal punto di vista del portafoglio commerciale quelle formate da un unica unità di business o da una sola area geografica, per esempio possono di fatto arrecare danno al valore di business. Un azienda ha stretto un importante alleanza, scoprendo dopo poco che una delle sue unità di business aveva avviato un altra relazione di approccio al mercato considerata concorrenziale per l alleanza principale. L azienda è stata costretta a ritirarsi e a pagare una sanzione di svariati milioni di dollari. Una collaborazione efficace, dunque, non è solo una questione di atteggiamenti; sono fondamentali anche strutture efficaci e processi di governance. Processi e strumenti La collaborazione interaziendale ha migliori chance di successo se le organizzazioni coinvolte possono rifarsi a strutture e processi ben definiti e impiegare un set di strumenti di comunicazione comuni. 10 Uno degli esempi più noti della formulazione di processi strutturati per un lavoro collaborativo viene da Procter & Gamble, pioniere del concetto di open innovation, o innovazione aperta, pronta ad attingere a idee nate al di fuori della sua stessa organizzazione ad opera di individui, aziende, istituti di ricerca e perfino concorrenti aiutando poi quelle idee ad avanzare lungo il ciclo di sviluppo. Singoli individui e organizzazioni possono inoltrare direttamente le proprie idee alla società attraverso il portale online di P&G, Connect + Develop. Le aziende si stanno progressivamente abituando agli strumenti collaborativi che incoraggiano una migliore cooperazione e la condivisione delle idee all interno dell organizzazione. Ma questi strumenti sono più rari nel campo della collaborazione interaziendale. Un esempio è il portale per i fornitori del retailer di elettronica di consumo Best Buy, creato per migliorare la collaborazione fra i forni-tori, gli spedizionieri e gli stessi gruppi aziendali della società attraverso un mezzo sicuro, efficiente e coerente per l accesso e lo scambio delle informazioni. Tecnologie efficaci capaci di incoraggiare la collaborazione al di là delle quattro mura della singola azienda, garantendo al tempo stesso la

11 Letture di approfondimento Open innovation: Come sviluppare nuovi prodotti in modo efficace, Outlook 2009, n. 3 pages/outlook-journal communications-industry-innovation.aspx sicurezza dei dati e la riservatezza delle informazioni, saranno particolarmente importanti per il successo dell iniziativa. Gli strumenti collaborativi e le applicazioni di social media di un ambiente interaziendale non possono limitarsi a offrire una piattaforma di comunicazione; essi devono anche favorire un ambiente di fiducia e far sentire le persone coinvolte abbastanza sicure da condividere idee e preoccupazioni con gli altri. Ecco perché vengono preferiti strumenti che offrono un interazione più ricca; le tecnologie come la videoconferenza (che permette di catturare il linguaggio del corpo e le sottigliezze delle espressioni del viso) verranno usate più intensamente in questo tipo di ambiente. (Per ulteriori informazioni sulle tecnologie collaborative, v. box a pagina 7.) Una nuova era di collaborazione, Outlook 2011, n. 3 Pages/outlook-journal-2011-new-eracollaboration-technology.aspx Per leggere questo e altri articoli, visitare Già in questa prima fase della sua evoluzione, i migliori esempi di collaborazione interaziendale vengono offerti da organizzazioni che lavorano assieme per espandere le opportunità e non per difendere il proprio territorio o semplicemente tenere a bada la concorrenza. La formazione di alleanze permetterà a molte imprese di andare avanti con quell atteggiamento aperto alle opportunità necessario per vincere nel mercato di oggi e di domani. I vincitori proseguiranno sulla propria strada gestendo il loro impegno di collaborazione a tutto campo, e focalizzandosi sul talento, le strutture, la leadership e la cultura necessari per essere competitivi in un mercato sempre più complesso. 11

12 Gli autori Yaarit Silverstone vive ad Atlanta ed è Managing Director responsabile dell offerta di soluzioni di efficacia organizzativa e del capitale umano nell ambito del gruppo Talent & Organization di Accenture. Professionista della consulenza da oltre 25 anni, la Silverstone ha una vasta esperienza nella diagnostica di problematiche delle performance organizzative complesse, oltre che nella progettazione, nell implementazione e nel supporto di soluzioni di gestione strategica del capitale umano e di gestione dei talenti. Ha partecipato alla redazione del volume The Organizational Network Fieldbook (Jossey-Bass, 2010). Terence Wallis è un Senior Director del gruppo Talent & Organization di Accenture, e si occupa in particolare del settore dei servizi finanziari in Canada. Wallis vanta oltre 18 anni di esperienza nel campo della consulenza gestionale, con particolare attenzione per la gestione dei talenti, la formazione e la collaborazione, l efficacia organizzativa e la gestione del cambiamento. È anche responsabile dell iniziativa di ricerca di Accenture Workforce of the Future, che esplora le tendenze future nell ambito della produzione di talenti, del QI della forza lavoro, dell innovazione e della collaborazione. Wallis vive a Toronto. Outlook è pubblicato da Accenture. Le opinioni e i punti di vista in questo articolo non vanno considerati come consigli professionali rivolti al vostro business. L uso di marchi appartenenti a terzi non è un atto di proprietà da parte di Accenture, né intende suggerire o sottintendere un associazione tra Accenture e i proprietari di tali marchi. Per maggiori informazioni su Accenture, visitate Craig Mindrum è un ricercatore indipendente che vive a Chicago e collabora con Accenture, ed è uno dei redattori di Outlook. Durante la sua trentennale carriera come consulente, autore e professore universitario, si è occupato principalmente di vari aspetti delle performance del capitale umano e dei cambiamenti organizzativi, inclusi formazione, comunicazioni, leadership e la struttura morale delle organizzazioni. È coautore di Return on Learning (Agate, 2006). Kelly L. Dempski è responsabile dell Enterprise Social Media Innovation Center, che fa parte degli Accenture Technology Labs della Silicon Valley. Sovrintende inoltre alle attività globali di ricerca e sviluppo nel settore della digital experience, nel cui ambito detiene numerosi brevetti in campi che vanno dai grandi schermi interattivi al social networking al knowledge management. Alex Kass è Senior Manager presso gli Accenture Technology Labs. Vive a San Jose e attualmente è responsabile delle attività di ricerca e sviluppo dei laboratori nel campo della social collaboration. Copyright 2012 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.

Sei tendenze chiave nella tecnologia e le loro implicazioni nel settore sanitario

Sei tendenze chiave nella tecnologia e le loro implicazioni nel settore sanitario Sei tendenze chiave nella tecnologia e le loro implicazioni nel settore sanitario L innovazione, sia in campo tecnologico sia in quello dei modelli organizzativi, è una realtà critica per il settore della

Dettagli

TECNOLOGIA E GESTIONE DELL INNOVAZIONE

TECNOLOGIA E GESTIONE DELL INNOVAZIONE Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà Economia Corso di Strategia di Impresa A/A 2008-2009 TECNOLOGIA E GESTIONE DELL INNOVAZIONE -Robert M. Grant- Peitas Patrizia INDICE 1. Il vantaggio competitivo

Dettagli

I dominatori dell universo digitale

I dominatori dell universo digitale Articolo pubblicato per la prima volta sul numero 1, anno 2014 di La rivista del business ad alte performance Information Technology I dominatori dell universo digitale di Paul Daugherty L influenza positiva

Dettagli

Accenture Innovation Center for Broadband

Accenture Innovation Center for Broadband Accenture Innovation Center for Broadband Il nostro centro - dedicato alla convergenza e alla multicanalità nelle telecomunicazioni - ti aiuta a sfruttare al meglio il potenziale delle tecnologie broadband.

Dettagli

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Edizione italiana a cura di G. Soda Capitolo 6 La progettazione della struttura organizzativa: specializzazione e coordinamento Jones, Organizzazione

Dettagli

People strategy in Azione

People strategy in Azione People strategy in Azione Gentili Colleghi, La People Strategy di Bausch + Lomb illustra il modo di operare della nostra azienda quando si stratta di selezionare, far crescere, motivare e valorizzare la

Dettagli

Aree di inserimento I percorsi di carriera: tante le opportunità quante le

Aree di inserimento I percorsi di carriera: tante le opportunità quante le ACCENTURE SPA Profilo Azienda Accenture è un'azienda globale di Consulenza Direzionale, Servizi Tecnologici e Outsourcing che conta circa 323 mila professionisti in oltre 120 paesi del mondo. Quello che

Dettagli

Come diventare imprese con alte performance

Come diventare imprese con alte performance Come diventare imprese con alte performance Uno studio su posizionamento di mercato, capacità distintive, anatomia della performance a cura di Marino Fadda Come diventare imprese con alte performance a

Dettagli

SISTEMI DI SVILUPPO PRODOTTO. Realizzazione di maggiore valore. con le soluzioni di gestione del ciclo di vita del prodotto

SISTEMI DI SVILUPPO PRODOTTO. Realizzazione di maggiore valore. con le soluzioni di gestione del ciclo di vita del prodotto SERVIZI E SUPPORTO PROCESSI E INIZIATIVE SISTEMI DI SVILUPPO PRODOTTO PRODOTTI SOFTWARE SOLUZIONI VERTICALI Realizzazione di maggiore valore con le soluzioni di gestione del ciclo di vita del prodotto

Dettagli

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI Project management Pag. 1 di 5 PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI I motivi per cui la metodologia di project management è attualmente ritenuta uno strumento vincente nella

Dettagli

Come ottenere la flessibilità aziendale con un Agile Data Center

Come ottenere la flessibilità aziendale con un Agile Data Center Come ottenere la flessibilità aziendale con un Agile Data Center Panoramica: implementare un Agile Data Center L obiettivo principale è la flessibilità del business Nello scenario economico attuale i clienti

Dettagli

mysap ERP: IL VOSTRO SETTORE. IL VOSTRO BUSINESS. IL VOSTRO FUTURO.

mysap ERP: IL VOSTRO SETTORE. IL VOSTRO BUSINESS. IL VOSTRO FUTURO. mysap ERP mysap ERP mysap ERP: IL VOSTRO SETTORE. IL VOSTRO BUSINESS. IL VOSTRO FUTURO. mysap ERP è la soluzione più completa esistente sul mercato internazionale, progettata in modo specifico per soddisfare

Dettagli

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI COACHING LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI I N D I C E 1 [CHE COSA E IL COACHING] 2 [UN OPPORTUNITA DI CRESCITA PER L AZIENDA] 3 [ COME SI SVOLGE UN INTERVENTO DI COACHING ]

Dettagli

SOCIAL MEDIA E TECNOLOGIA

SOCIAL MEDIA E TECNOLOGIA KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX 120,000 people SOCIAL MEDIA E TECNOLOGIA release: NOV 2013 31 countries IL RECRUITMENT SI FA SOCIAL L avvento dei social media nel mondo del recruitment ha cambiato il modo

Dettagli

IL PROGETTO MINDSH@RE

IL PROGETTO MINDSH@RE IL PROGETTO MINDSH@RE Gruppo Finmeccanica Attilio Di Giovanni V.P.Technology Innovation & IP Mngt L'innovazione e la Ricerca sono due dei punti di eccellenza di Finmeccanica. Lo scorso anno il Gruppo ha

Dettagli

Dallo Stakeholder Engagement alla Multi-stakeholder Strategy

Dallo Stakeholder Engagement alla Multi-stakeholder Strategy Dallo Stakeholder Engagement alla Multi-stakeholder Strategy I principali risultati della ricerca realizzata nell ambito del In collaborazione con Paolo Anselmi - Vice Presidente GfK-Eurisko Luglio 2015

Dettagli

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA LA FORMAZIONE MANAGERIALE 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ PROGETTARE E REALIZZARE PERCORSI DI CRESCITA MANAGERIALE E PROFESSIONALE?

Dettagli

siete in grado di incrementare l'innovazione in tutto il portfolio prodotti?

siete in grado di incrementare l'innovazione in tutto il portfolio prodotti? SOLUTION BRIEF Soluzioni Project & Portfolio Management per l'innovazione dei prodotti siete in grado di incrementare l'innovazione in tutto il portfolio prodotti? you can Le soluzioni Project & Portfolio

Dettagli

Realizziamo il pieno potenziale della manutenzione

Realizziamo il pieno potenziale della manutenzione Realizziamo il pieno potenziale della manutenzione Presentazione dell'azienda CONTENUTI 04 06 08 10 14 20 22 Potenziale Valore Servizi Professionisti Clienti Persone Contatti Quant è leader mondiale nella

Dettagli

Le attività generatrici di valore nelle e-company: dalla catena alla rete del valore nelle relazioni intersistemiche

Le attività generatrici di valore nelle e-company: dalla catena alla rete del valore nelle relazioni intersistemiche Le attività generatrici di valore nelle e-company: dalla catena alla rete del valore nelle relazioni intersistemiche 1. La e-company: definizione e caratteristiche 2. Le tre direttrici di sviluppo del

Dettagli

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo CAPITOLO 8 Tecnologie dell informazione e controllo Agenda Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale Sistemi di controllo a feedback IT e coordinamento

Dettagli

Team e lavoro di gruppo

Team e lavoro di gruppo Team e lavoro di gruppo Team di lavoro Team Numero ridotto di persone aventi capacità complementari che si ritengono reciprocamente responsabili per scopo, obiettivi e approccio comuni. L evoluzione di

Dettagli

APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE

APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento LEADERSHIP E TEAM BUILDING La soddisfazione del lavoratore A livello individuale, la gestione

Dettagli

BD Consultancy Programme

BD Consultancy Programme BD Consultancy Programme Migliorare Vendite e presenza nel Mercato Hdemo Network vi aiuta dove e quando serve Servizi Professionali e di Formazione per la Vendita e il Marketing Grazie a HDEMO è possibile

Dettagli

ALYANTE Enterprise. Il sistema ERP più flessibile, nella sua versione più evoluta

ALYANTE Enterprise. Il sistema ERP più flessibile, nella sua versione più evoluta ALYANTE Enterprise Il sistema ERP più flessibile, nella sua versione più evoluta Con l esperienza del canale ACG per gestire Dimensione e Complessità aziendale 1 Indice TeamSystem 2 ACG 4 POLYEDRO 6 ALYANTE

Dettagli

***** Il software IBM e semplice *****

***** Il software IBM e semplice ***** Il IBM e semplice ***** ***** Tutto quello che hai sempre voluto sapere sui prodotti IBM per qualificare i potenziali clienti, sensibilizzarli sulle nostre offerte e riuscire a convincerli. WebSphere IL

Dettagli

Prefazione all edizione italiana

Prefazione all edizione italiana Prefazione all edizione italiana Più di venticinque anni fa Masaaki Imai, guru della strategia di miglioramento continuo, introduceva il mondo occidentale al concetto di Kai Zen e ai sistemi che nelle

Dettagli

ACCOUNT MANAGEMENT nell ICT

ACCOUNT MANAGEMENT nell ICT ACCOUNT MANAGEMENT nell ICT Maturità di molte applicazioni su cliente, interlocutori sempre più tecnicamente preparati e esigenti, banalizzazione di know how e di processo nelle diverse offerte spingono

Dettagli

25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo

25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Tecnologie dell informazione e controllo 2 Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale IT e coordinamento esterno IT e

Dettagli

Infrastrutture e servizi di trasporto

Infrastrutture e servizi di trasporto Infrastrutture e servizi di trasporto 2 Infrastruttura intelligente per alte performance Questi sono anni entusiasmanti per i costruttori e per i gestori delle infrastrutture. La metà della popolazione

Dettagli

acquisti L importanza del Risk Management nell area

acquisti L importanza del Risk Management nell area Risk management L importanza del Risk Management nell area acquisti Il rischio fa parte del business una significativa e permanente realtà che quasi ogni società deve affrontare. Senza rischio, l attività

Dettagli

FORMAZIONE A SUPPORTO PIANO D IMPRESA 2014/2017 GRUPPO INTESA SANPAOLO S.P.A.

FORMAZIONE A SUPPORTO PIANO D IMPRESA 2014/2017 GRUPPO INTESA SANPAOLO S.P.A. FBA Fondo Banche Assicurazioni Avviso 1/2014 Piani aziendali, settoriali e territoriali FORMAZIONE A SUPPORTO PIANO D IMPRESA 2014/2017 GRUPPO INTESA SANPAOLO S.P.A. 1 MOTIVAZIONI AZIENDALI In un momento

Dettagli

EMC Documentum Soluzioni per il settore assicurativo

EMC Documentum Soluzioni per il settore assicurativo Funzionalità EMC Documentum per il settore assicurativo La famiglia di prodotti EMC Documentum consente alle compagnie assicurative di gestire tutti i tipi di contenuto per l intera organizzazione. Un

Dettagli

OPEN INNOVATION E FINANZIAMENTI PER LE PMI

OPEN INNOVATION E FINANZIAMENTI PER LE PMI OPEN INNOVATION E FINANZIAMENTI PER LE PMI Cosa si intende per Open Innovation Angela Rotellini, LIUC Università Cattaneo Lomazzo, 22 Aprile 2015 Agenda Definizione di Open Innovation I vantaggi dell Open

Dettagli

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE : L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE Definizioni Per lo sviluppo di un impresa sono necessarie sia le abilità dell imprenditore che quelle dei manager * Le abilità imprenditoriali sono

Dettagli

LA BANCA FORMAZIONE DEL TEAM PER L INNOVAZIONE ED IL CAMBIAMENTO. Programma di sviluppo continuo dell innovazione

LA BANCA FORMAZIONE DEL TEAM PER L INNOVAZIONE ED IL CAMBIAMENTO. Programma di sviluppo continuo dell innovazione LA BANCA FORMAZIONE DEL TEAM PER L INNOVAZIONE ED IL CAMBIAMENTO Programma di sviluppo continuo dell innovazione LA REALTÀ CORRENTE INNOVATION & CHANGE OGGI IL CLIMA GENERALE È CARATTERIZZATO DA CONTINUI

Dettagli

La Learning Organization Apprendimento organizzativo, individuale e generativo

La Learning Organization Apprendimento organizzativo, individuale e generativo La Learning Organization Apprendimento organizzativo, individuale e generativo Francesco Sardu 8 agosto 2003 indice 1. Apprendimento organizzativo, individuale e generativo 2. Le cinque discipline per

Dettagli

ACG Enterprise. Il nuovo gestionale aziendale: evoluzione, rinnovamento, performance. L innovazione ACG TeamSystem su tecnologia IBM Power Systems

ACG Enterprise. Il nuovo gestionale aziendale: evoluzione, rinnovamento, performance. L innovazione ACG TeamSystem su tecnologia IBM Power Systems ACG Enterprise Il nuovo gestionale aziendale: evoluzione, rinnovamento, performance L innovazione ACG TeamSystem su tecnologia IBM Power Systems 1 Indice TeamSystem 2 ACG 4 POLYEDRO 6 ACG Enterprise 10

Dettagli

Lavorare per progetti investendo nelle risorse umane

Lavorare per progetti investendo nelle risorse umane Lavorare per progetti investendo nelle risorse umane 27 settembre 2002 Agenda Accenture Chi siamo Cosa facciamo Come siamo organizzati I nostri ruoli La complessità dei progetti L organizzazione di un

Dettagli

Taminco: incremento della produttività della forza vendite grazie all app Sales Anywhere

Taminco: incremento della produttività della forza vendite grazie all app Sales Anywhere 2013 SAP AG o una sua affiliata. Tutti i diritti riservati.. Taminco: incremento della produttività della forza vendite grazie all app Sales Anywhere Partner Taminco Settore di mercato Industria chimica

Dettagli

COMUNICATO STAMPA DA INTESA SANPAOLO NUOVE RISORSE PER LA PICCOLA E MEDIA IMPRESA: UN PLAFOND DI 10 MILIARDI E INIZIATIVE PER LA CRESCITA

COMUNICATO STAMPA DA INTESA SANPAOLO NUOVE RISORSE PER LA PICCOLA E MEDIA IMPRESA: UN PLAFOND DI 10 MILIARDI E INIZIATIVE PER LA CRESCITA COMUNICATO STAMPA Siglato il quinto accordo tra il Gruppo bancario e Piccola Industria Confindustria DA INTESA SANPAOLO NUOVE RISORSE PER LA PICCOLA E MEDIA IMPRESA: UN PLAFOND DI 10 MILIARDI E INIZIATIVE

Dettagli

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano.

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. di: Enrico MASTROFINI Ottobre 2004 Nella formulazione iniziale del Piano Ict sono di solito inseriti

Dettagli

QUATTRO BUONE PRATICHE PER L IMPLEMENTAZIONE DI UNA TECNOLOGIA PER LA DIDATTICA DI SUCCESSO

QUATTRO BUONE PRATICHE PER L IMPLEMENTAZIONE DI UNA TECNOLOGIA PER LA DIDATTICA DI SUCCESSO QUATTRO BUONE PRATICHE PER L IMPLEMENTAZIONE DI UNA TECNOLOGIA PER LA DIDATTICA DI SUCCESSO Report globale e suggerimenti Gennaio 2013 Autore: Filigree Consulting Promosso da: SMART Technologies Executive

Dettagli

CATALOGO FORMATIVO KNOWITA

CATALOGO FORMATIVO KNOWITA Il Catalogo Formativo 2015 di Knowità è composto da incontri pensati per soddisfare le esigenze di figure di responsabilità che necessitano di risposte concrete alle principali e più attuali priorità aziendali.

Dettagli

Honeywell Safety Products. Benvenuti al HSP Preferred Partner Program

Honeywell Safety Products. Benvenuti al HSP Preferred Partner Program Honeywell Safety Products Benvenuti al HSP Preferred Partner Program Honeywell Safety Products Noi di Honeywell Safety Products ci siamo assunti l impegno costante di proteggere donne e uomini esposti

Dettagli

Proteggere il proprio Business con BSI.

Proteggere il proprio Business con BSI. Proteggere il proprio Business con BSI. Siamo i maggiori esperti nello standard ISO/IEC 27001, nato dalla nostra norma BS 7799: è per questo che CSA ci ha coinvolto nello sviluppo della Certificazione

Dettagli

ISO Revisions Whitepaper

ISO Revisions Whitepaper ISO Revisions ISO Revisions ISO Revisions Whitepaper Processi e procedure Verso il cambiamento Processo vs procedura Cosa vuol dire? Il concetto di gestione per processi è stato introdotto nella versione

Dettagli

News letter. I sistemi informativi in azienda: erogatori di prestazioni o fornitori di servizi? Editoriale

News letter. I sistemi informativi in azienda: erogatori di prestazioni o fornitori di servizi? Editoriale News letter Numero 7 15 gennaio 2010 Editoriale Sommario I sistemi informativi in azienda: erogatori di prestazioni o fornitori di servizi? Come sviluppare abilità per gestire i clienti interni in una

Dettagli

S&A Change Srl www.sa-change.it E-mail: info@sa-change.it Via Cesare Boldrini, 24 40121 Bologna Tel. 051.240180 Fax 051.240420 Via F.

S&A Change Srl www.sa-change.it E-mail: info@sa-change.it Via Cesare Boldrini, 24 40121 Bologna Tel. 051.240180 Fax 051.240420 Via F. FORMAZIONE MANAGERIALE S&A Change Srl www.sa-change.it E-mail: info@sa-change.it Via Cesare Boldrini, 24 40121 Bologna Tel. 051.240180 Fax 051.240420 Via F. Baracca, 235/E 50127 Firenze Tel. 055.3436516

Dettagli

PRESS KIT Aggiornamento Dicembre 2012. Dassault Systèmes, the 3DEXPERIENCE Company

PRESS KIT Aggiornamento Dicembre 2012. Dassault Systèmes, the 3DEXPERIENCE Company PRESS KIT Aggiornamento Dicembre 2012 Dassault Systèmes, the 3DEXPERIENCE Company Dassault Systèmes, The 3DEXPERIENCE Company (3DS), è leader a livello mondiale nel software di progettazione 3D, nelle

Dettagli

Questionario per l Innovazione

Questionario per l Innovazione Questionario per l Innovazione Confindustria, con il progetto IxI - Imprese per l Innovazione - intende offrire un significativo contributo al processo di diffusione della cultura dell innovazione e dell

Dettagli

MAPINFO PER IL SETTORE RETAIL

MAPINFO PER IL SETTORE RETAIL MAPINFO PER IL SETTORE RETAIL Utilizzare la Location Intelligence come vantaggio competitivo L O C AT I O N L O C AT I O N L O C AT I O N! MapInfo fornisce soluzioni per l analisi spaziale e la visualizzazione

Dettagli

Le FAQ della simulazione

Le FAQ della simulazione Le FAQ della simulazione L obiettivo di queste FAQ è fornire ai progettisti di corsi di formazione, a docenti, agli utenti di corsi di formazione e a coloro che sono addetti allo sviluppo delle risorse

Dettagli

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane.

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane. www.beon-dp.com Operiamo in ambito di: Sviluppo Assessment e development Center Valutazione e feedback a 360 Formazione Coaching CHI SIAMO BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione

Dettagli

Talent Management 2020. Scenari e prospettive futuri

Talent Management 2020. Scenari e prospettive futuri Talent Management 2020 Scenari e prospettive futuri INTRODUZIONE Le funzioni delle Risorse Umane (Human Resources-HR) non solo forniscono molti servizi interni, come la selezione del personale, il sostegno

Dettagli

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) 1

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) 1 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) 1 Il Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) è uno approccio di gestione a disposizione delle imprese che ha lo scopo di

Dettagli

Programma per i Partner.

Programma per i Partner. Programma per i Partner. Il programma per i Partner Gigaset pro offre alla tua azienda sistemi di telefonia personalizzati che ottimizzano le comunicazioni. 13/EN/PP/PRO/1 Aderisci al programma visitando

Dettagli

Estratto dell'agenda dell'innovazione Smau Milano 2011. Speciale: I casi. Introduzione dell'area tematica. Il caso RETELIT

Estratto dell'agenda dell'innovazione Smau Milano 2011. Speciale: I casi. Introduzione dell'area tematica. Il caso RETELIT Estratto dell'agenda dell'innovazione Smau Milano 2011 Speciale: I casi Introduzione dell'area tematica Il caso RETELIT Innovare e competere con le ICT - PARTE I Cap.9 Innovare la comunicazione aziendale

Dettagli

Il Digital Business Ecosystem per migliorare la qualità della vita in una Smart City Giuseppe VISAGGIO giuseppe.visaggio@uniba.

Il Digital Business Ecosystem per migliorare la qualità della vita in una Smart City Giuseppe VISAGGIO giuseppe.visaggio@uniba. Il Digital Business Ecosystem per migliorare la qualità della vita in una Smart City Giuseppe VISAGGIO giuseppe.visaggio@uniba.it Dipartimento di Informatica Università di Bari Centro di Competenza ICT:

Dettagli

IT governance: riprendere il controllo

IT governance: riprendere il controllo Articolo pubblicato per la prima volta sul numero 1, anno 2013 di La rivista del business ad alte performance Information Technology IT governance: riprendere il controllo di Saideep Raj, Jack Sepple e

Dettagli

L obiettivo dei percorsi formativi inseriti in questo Catalogo è quello di fornire iter di apprendimento che rispondano alle esigenze di crescita

L obiettivo dei percorsi formativi inseriti in questo Catalogo è quello di fornire iter di apprendimento che rispondano alle esigenze di crescita PRESENTAZIONE Bluform, società affermata nell ambito della Consulenza e della Formazione aziendale, realizza percorsi formativi rivolti ai dirigenti ed ai dipendenti delle aziende che vogliono far crescere

Dettagli

Trasforma le tue idee in prodotti di successo

Trasforma le tue idee in prodotti di successo Trasforma le tue idee in prodotti di successo Massimo Faggi - CEO Salvatore Montanarella - Vice President isolutiondesign srl, nasce dall unione delle conoscenze e delle professionalità di Desys e Skyline,

Dettagli

Fate crescere il vostro business in un mercato difficile

Fate crescere il vostro business in un mercato difficile Fate crescere il vostro business in un mercato difficile Il white paper di FDI 1 Nella situazione in cui attualmente versa il mercato vi trovate a fronteggiare sfide senza precedenti. I vostri obiettivi

Dettagli

Collaborazione: gli entusiasti ed i ritardatari

Collaborazione: gli entusiasti ed i ritardatari Collaborazione: gli entusiasti ed i ritardatari Obiettivi di apprendimento Sono sempre di più le aziende interessate ad approfondire la conoscenza degli strumenti di collaborazione per migliorare la propria

Dettagli

incrementa il tuo business

incrementa il tuo business incrementa il tuo business 1 mission L attività di marketing si concretizza attraverso l elaborazione di un progetto specifico proposto ai nostri partners. L intento? Quello di raggiungere maggior successo,

Dettagli

Koinè Consulting. Profilo aziendale

Koinè Consulting. Profilo aziendale Koinè Consulting Profilo aziendale Koinè Consulting è una società cooperativa a responsabilità limitata che svolge attività di consulenza e servizi alle imprese, avvalendosi di competenze interne in materia

Dettagli

Ciò che Pensi determina ciò che Ottieni. Napoleon Hill

Ciò che Pensi determina ciò che Ottieni. Napoleon Hill Ciò che Pensi determina ciò che Ottieni. Napoleon Hill ThinkGet S.r.l. nasce con una mission molto chiara: Sostenere gli individui e le organizzazioni nella realizzazione del successo desiderato. Costituita

Dettagli

gestione documentale dalla dematerializzazione dei documenti alla digitalizzazione dei processi fino all azienda digitale

gestione documentale dalla dematerializzazione dei documenti alla digitalizzazione dei processi fino all azienda digitale gestione documentale dalla dematerializzazione dei documenti alla digitalizzazione dei processi fino all azienda digitale Gestione documentale Gestione documentale Dalla dematerializzazione dei documenti

Dettagli

Il linguaggio per la moderna progettazione dei processi aziendali

Il linguaggio per la moderna progettazione dei processi aziendali Il linguaggio per la moderna progettazione dei processi aziendali Organizzare un azienda sotto il profilo dei processi è oramai diventata una disciplina a cavallo tra la competenza aziendalistica ed informatica.

Dettagli

Speciale: I casi. Introduzione dell'area tematica IL CASO FEDERAZIONE DELLE BCC DELL'EMILIA- ROMAGNA

Speciale: I casi. Introduzione dell'area tematica IL CASO FEDERAZIONE DELLE BCC DELL'EMILIA- ROMAGNA Estratto dell'agenda dell'innovazione e del Trade Bologna 2011 Speciale: I casi Introduzione dell'area tematica IL CASO FEDERAZIONE DELLE BCC DELL'EMILIA- ROMAGNA Innovare e competere con le ICT: casi

Dettagli

Microsoft Dynamics NAV permette di concentrarvi sulla vostra attività

Microsoft Dynamics NAV permette di concentrarvi sulla vostra attività Microsoft Dynamics NAV SielteCloud + Microsoft Dynamics NAV permette di concentrarvi sulla vostra attività Segue il vostro ritmo di crescita, accresce la vostra forza e ottimizza le risorse a disposizione,

Dettagli

Trasformate la vostra visione aziendale in realtà con Microsoft Dynamics NAV

Trasformate la vostra visione aziendale in realtà con Microsoft Dynamics NAV Trasformate la vostra visione aziendale in realtà con Microsoft Dynamics NAV Avete lavorato molto per costruire una visione per la vostra azienda. Con Microsoft Dynamics NAV potrete trasformare questa

Dettagli

EXPERIAN FOOTFALL: ACTINg ON INSIgHT SERIES

EXPERIAN FOOTFALL: ACTINg ON INSIgHT SERIES www.footfall.com +39 06 45486 314 EXPERIAN FOOTFALL: ACTINg ON INSIgHT SERIES Sviluppare il massimo potenziale dalle visite dei vostri clienti: trasformare un immensa mole di dati in informazioni strategiche

Dettagli

La selezione e la formazione on-line come supporto alla gestione del capitale intellettuale

La selezione e la formazione on-line come supporto alla gestione del capitale intellettuale La selezione e la formazione on-line come supporto alla gestione del capitale intellettuale di Alberto Boletti INTRODUZIONE Lo studio dell organizzazione aziendale ha sempre suscitato in me una forte curiosità,

Dettagli

Estratto dell'agenda dell'innovazione Smau Milano 2011. Speciale: I casi. Introduzione dell'area tematica. Il caso ELETECNO ST

Estratto dell'agenda dell'innovazione Smau Milano 2011. Speciale: I casi. Introduzione dell'area tematica. Il caso ELETECNO ST Estratto dell'agenda dell'innovazione Smau Milano 2011 Speciale: I casi Introduzione dell'area tematica Il caso ELETECNO ST Innovare e competere con le ICT - PARTE I Cap.1 L innovazione nella gestione

Dettagli

Presentazione della suite SuccessFactors HCM. La soluzione che cambia il modo di lavorare

Presentazione della suite SuccessFactors HCM. La soluzione che cambia il modo di lavorare Presentazione della suite SuccessFactors HCM La soluzione che cambia il modo di lavorare INTRODUZIONE Identifica il miglior modello per la gestione dei talenti Identifica il miglior modello per la gestione

Dettagli

Programma per le soluzioni dei Partner di Altair HyperWorks

Programma per le soluzioni dei Partner di Altair HyperWorks Programma per le soluzioni dei Partner di Altair HyperWorks Domande frequenti (FAQ) Introduzione ad Altair Altair Engineering, Inc. promuove processi di innovazione tecnologica e di decision-making proponendo

Dettagli

Parte 1 La strategia di espansione internazionale

Parte 1 La strategia di espansione internazionale Prefazione alla seconda edizione Autori Ringraziamenti dell Editore XIII XVI XVIII Parte 1 La strategia di espansione internazionale Capitolo 1 L internazionalizzazione delle imprese: scenari e tendenze

Dettagli

Gestione aziendale semplificata

Gestione aziendale semplificata SAP Solution Brief Soluzioni SAP per la piccola e media impresa SAP Business One Obiettivi Gestione aziendale semplificata Gestisci efficacemente la tua piccola impresa assicurandone la crescita Gestisci

Dettagli

Leggi tutta la storia Scoprila nei tuoi dati

Leggi tutta la storia Scoprila nei tuoi dati Leggi tutta la storia Scoprila nei tuoi dati Qlik Sense Riccardo Paganelli 23 Settembre 2015 Qlik: chi siamo... Fondata a Lund, Svezia nel 1993 con sede a Radnor, PA, Stati Uniti 36.000 clienti e 1.700

Dettagli

> LA TECNOLOGIA Per noi è una professione. Per voi sarà un gioco.

> LA TECNOLOGIA Per noi è una professione. Per voi sarà un gioco. > LA TECNOLOGIA Per noi è una professione. Per voi sarà un gioco. Perché investire in innovazione 2 Perché scegliere MediaNET 4 A chi si rivolge MediaNET 6 I numeri 7 Soluzioni e servizi 8 L identità MediaNET

Dettagli

PREFAZIONE. Janez Potoc nik Commissario europeo per la Scienza e la ricerca

PREFAZIONE. Janez Potoc nik Commissario europeo per la Scienza e la ricerca PREFAZIONE Nel marzo del 2005, i leader dell UE hanno rilanciato la strategia di Lisbona con un nuovo partenariato per la crescita e l occupazione. La costruzione della società della conoscenza e una crescita

Dettagli

IEP - ISTUD Entrepreneurship Programme

IEP - ISTUD Entrepreneurship Programme Fondazione ISTUD IEP - ISTUD Entrepreneurship Programme SVILUPPARE E GESTIRE IN MANIERA VINCENTE LA TUA IDEA DI BUSINESS In collaborazione con: I soci della Fondazione ISTUD sono: AMIAT - AZIENDA MULTISERVIZI

Dettagli

Come evitare i rischi di una due diligence tradizionale

Come evitare i rischi di una due diligence tradizionale Mergers & Acquisitions Come evitare i rischi di una due diligence tradizionale Di Michael May, Patricia Anslinger e Justin Jenk Un controllo troppo affrettato e una focalizzazione troppo rigida sono la

Dettagli

Antonio Gentile entra in Altea a capo della Business Unit INFOR

Antonio Gentile entra in Altea a capo della Business Unit INFOR 7 marzo 2011 Comunicato Stampa Antonio Gentile entra in Altea a capo della Business Unit INFOR Antonio Gentile, ex General Manager di Qurius Italia, è ufficialmente entrato a far parte del team Altea a

Dettagli

I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] 3 [ L INNOVAZIONE DI MERCATO]

I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] 3 [ L INNOVAZIONE DI MERCATO] INNOVAZIONE DI MERCATO E LEVA PER LA CRESCITA I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] 3 [ L INNOVAZIONE DI MERCATO] 1. [ INTRODUZIONE ] Capacità d innovazione e adattamento ai numerosi

Dettagli

RELAZIONE E COMUNICAZIONE. Sviluppare la gestione delle relazioni con i clienti grazie a:

RELAZIONE E COMUNICAZIONE. Sviluppare la gestione delle relazioni con i clienti grazie a: RELAZIONE E COMUNICAZIONE Sviluppare la gestione delle relazioni con i clienti grazie a: Microsoft Office System 2007 Windows Vista Microsoft Exchange Server 2007 è ancora più potente ed efficace, grazie

Dettagli

Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese

Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese IBM Global Financing Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese Realizzata da IBM Global Financing ibm.com/financing/it Guida alle offerte di finanziamento per le medie imprese La gestione

Dettagli

ALYANTE Enterprise Il sistema ERP più flessibile, nella sua versione più evoluta

ALYANTE Enterprise Il sistema ERP più flessibile, nella sua versione più evoluta ALYANTE Enterprise Il sistema ERP più flessibile, nella sua versione più evoluta 1 Indice TeamSystem 2 POLYEDRO 4 ALYANTE Enterprise 8 Accessibilità, collaboration e funzionalità condivise 11 1 Aree funzionali

Dettagli

Retail Technology Enhanced Learning

Retail Technology Enhanced Learning Manuela Martini Ingegnere Gestionale, manager esperto di Business Process Re-engineering, Manuela ha gestito progetti nazionali ed internazionali finalizzati all'informatizzazione dei processi organizzativi

Dettagli

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o CAPITOLO 11 Innovazione e cambiamento Agenda Ruolo strategico del cambiamento Cambiamento efficace Cambiamento tecnologico Cambiamento di prodotti e servizi i Cambiamento strategico e strutturale Cambiamento

Dettagli

INDICOD-ECR Istituto per le imprese di beni di consumo

INDICOD-ECR Istituto per le imprese di beni di consumo INDICOD-ECR Istituto per le imprese di beni di consumo GLOBAL SCORECARD Uno strumento di autovalutazione, linguaggio e concetti comuni Versione base - Entry Level Introduzione Introduzione La Global Scorecard

Dettagli

Come trasformare più idee in prodotti di successo?

Come trasformare più idee in prodotti di successo? Come trasformare più idee in prodotti di successo? Siemens risponde: le soluzioni software PLM per realizzare il prodotto giusto nel modo giusto. www.siemens.com/plm Siemens PLM Software L innovazione

Dettagli

Accelera il tuo successo

Accelera il tuo successo Brochure Accelera il tuo successo Specializzazione HP Printing & Computing Services 2 Un nuovo modo di collaborare e di conquistare il tuo mercato Estendi il tuo raggio d'azione Accresci le tue capacità

Dettagli

Aastra MX-ONE» Ottimizzazione della comunicazione aziendale

Aastra MX-ONE» Ottimizzazione della comunicazione aziendale Aastra MX-ONE» Ottimizzazione della comunicazione aziendale Obiettivo : essere al centro della comunicazione. ORA SIETE VOL AL CENTRO DELLA COMUNICAZIONE Le comunicazioni con colleghi o clienti devono

Dettagli

Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale

Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale Lingue e Cultura per l Impresa Economia e Gestione delle Imprese Turistiche A.A. 2007-2008 Ddr Fabio Forlani

Dettagli

Indicatori di qualità per l Educazione alla cittadinanza mondiale

Indicatori di qualità per l Educazione alla cittadinanza mondiale Indicatori di qualità per l Educazione alla cittadinanza mondiale Premessa La Carta di qualità di cui si parla in questa scheda è stata elaborata da ONG e associazioni di 5 regioni italiane nel corso del

Dettagli

DIGITAL TRANSFORMATION. Trasformazione del business nell era digitale: Sfide e Opportunità per i CIO

DIGITAL TRANSFORMATION. Trasformazione del business nell era digitale: Sfide e Opportunità per i CIO DIGITAL TRANSFORMATION Trasformazione del business nell era digitale: Sfide e Opportunità per i CIO AL VOSTRO FIANCO NELLA DIGITAL TRANSFORMATION Le nuove tecnologie, tra cui il cloud computing, i social

Dettagli

CALENDARIO EVENTI 2015

CALENDARIO EVENTI 2015 CALENDARIO EVENTI 2015 Cloud Computing Summit Milano 25 Febbraio 2015 Roma 18 Marzo 2015 Mobile Summit Milano 12 Marzo 2015 Cybersecurity Summit Milano 16 Aprile 2015 Roma 20 Maggio 2015 Software Innovation

Dettagli

Management Consulting Boutiques e mercati globali

Management Consulting Boutiques e mercati globali Management Consulting Boutiques e mercati globali Antonella Negri Clementi * 1. Un modello distintivo Affiancare l azienda nel momento in cui si trova ad affrontare cambiamenti sostanziali di una o più

Dettagli