PIANIFICAZIONE STRATEGICA LE SCUOLE DI PENSIERO. 1) DESIGN SCHOOL: intellettuale. 2) PLANNING SCHOOL: formale. 3) POSITIONING SCHOOL: analitico

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1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA LE SCUOLE DI PENSIERO La formazione della strategia come processo: 1) DESIGN SCHOOL: intellettuale 2) PLANNING SCHOOL: formale 3) POSITIONING SCHOOL: analitico 4) ENTREPRENEURIAL SCHOOL: visionario 5) LEARNING SCHOOL: emergente

2 Modello classico o Harvardiano Scuole: Design School Planning School Positioning School Concetti Base: - logica obiettivo - azione come risposta strategica diretta - sequenzialità tra decisione e azione - processo decisionale a soluzioni rigide - ambiente stabile e prevedibile - le conoscenze alla base delle decisioni riguardano eventi ed esiti di medio-lungo termine Il concetto di strategia prevalente fa riferimento ad uno schema di decisioni che consente di determinare obiettivi e politiche/piani per raggiungerli, stabilendo il campo d'affari in cui operare, il tipo di organizzazione umana ed economica che l'impresa è o intende essere, la natura del contributo economico e non economico che intende apportare agli azionisti, ai dipendenti, ai consumatori ed alla comunità (Andrews, 1971). In quanto tale, la strategia rappresenta un processo decisionale nettamente distinto dall'implementazione. Principali autori: Andrews, Ansoff, Steiner, Newman, Logan, Hofer e Schendel

3 Modello dell'apprendimento Scuole: Learning School Entrepreneurial School "Strategia per tentativi" Concetti Base - logica processo - azione come mezzo di apprendimento graduale - parallelismo tra azione e decisione - processo decisionale a soluzioni flessibili - ambiente turbolento (mancano informazioni ex-ante) - conoscenze si ottengono con l'apprendimento ancorato al breve

4 LE PRINCIPALI FILOSOFIE DI FORMAZIONE DELLE STRATEGIE L OTTICA OBIETTIVO (approccio classico o cognitivo o sinottico alla pianificazione strategica) Design School, Planning School Si realizza attraverso una sequenza di attività: previsione decisione realizzazione La riflessione promuove l azione La decisione promuove l attuazione Il risultato delle fasi è un azione pianificata L OTTICA PROCESSO (approccio Learning By Doing) Entrepreneurial School La pianificazione dello sviluppo avviene tramite il processo di apprendimento guidato da idée intuitive (visioni) e alimentato da una continua raccolta ed elaborazione di informazioni di ritorno sull impresa e sull ambiente Le fasi di formulazione ed attuazione non sono sequenziali, ma intrecciate Il governo strategico dell impresa mira a determinare le condizioni che rendono la Business Idea strumento di un processo di scambio efficiente e, in linea prospettica, la capacità di difendere il vantaggio competitivo Il governo strategico dell impresa significa generare un processo di sviluppo, ossia gestire un tipo di cambiamento che da luogo a nuove Business Ideas

5 1) THE DESIGN SCHOOL (anni 60) La formazione delle strategie è vista come processo intellettuale I principali studiosi sono quelli della Harvard Business School (Learned, Christensen, Andrews, Guth ), considerata la scuola storica per eccellenza 1. La formazione della strategia è un processo intellettuale consapevole e deliberato che rientra nella responsabilità del top management (l architetto della strategia è il CEO) 2. Match o fit: la strategia è l armonizzazione delle capacità dell impresa (forze/debolezze) alle opportunità (o anche alle minacce) ambientali attraverso cui l impresa realizza il suo posizionamento 3. approccio situazionale, per cui le strategie sono specifiche per ogni impresa e per ogni situazione competitiva 4. il processo è determinante della qualità della strategia, nel senso che le migliori strategie derivano da un processo di progettazione (designing) creativa 5. la decisione strategica definisce integralmente una strategia e perciò questa deve essere resa esplicita, ben formulata e semplice 6. solo dopo la formulazione, le strategie ben definite ed esplicite possono essere attuate

6 2) THE PLANNING SCHOOL (anni 70) La formazione delle strategie è vista come processo formale Ansoff e seguaci, Lorange 1. Stesse premesse concettuali della Design School 2. Il processo però è più formalizzato, procedendo per fasi sequenziali e scomposto nella fase attuativa in obiettivi, budget, programmi e piani operativi 3. la complessità del processo accresce il ruolo dello staff di pianificazione: il CEO non formula, ma approva 4. Tutto ruota attorno alla pianificazione strategica formale e l attenzione è rivolta prima al tema della formulazione delle strategie poi a quello della loro efficace attuazione 5. Difficoltà di applicazione delle imprese e limiti di efficacia come sede di decisioni innovative

7 3) THE POSITIONING SCHOOL (anni 80) La formazione delle strategie è vista come processo analitico Società di consulenza (BCG, McKinsey, ), Strategic Planning Institute, Porter, Ansoff Dall accento sul processo di formulazione delle strategie si passa a quello dei loro contenuti: introduzione dei concetti di strategie generiche o di base, applicabili in funzione del contesto competitivo (approccio contingente), per realizzare nel mercato la migliore posizione competitiva la formazione delle strategie è un processo analitico di scelta basato sull impiego dei dati sul settore di industria e sulla concorrenza per scegliere la strategia generica ottimale il ruolo principale è quello degli analisti che trasmettono ai manager i risultati dei loro studi e calcoli, per consentire di controllare ufficialmente la decisione sulla strategia scelta Il fulcro dell attenzione manageriale è sulle strategie di posizionamento che dettano tutte le altre strategie (funzionali e di gruppo) e condizionano le scelte relative alla struttura organizzativa e ai sistemi manageriali Il riferimento prevalente è alle strategie competitive (tese allo sfruttamento del potenziale offerto da ciascuna area d affari). Le strategie imprenditive, che individuano il potenziale di reddito offerto dalle aree d affari, sono considerate nell ambito delle analisi di portafoglio (posizionamento strategico) Tra i diversi autori esistono differenze di approccio (es. matrici ciclo di vita, Porter=struttura del mercato) e di prescrizioni Mintzberg classifica le tre scuole (Design, Planning e Positioning) come prescrittive, mentre le successive sono indicate come descrittive

8 4) THE ENTREPRENEURIAL SCHOOL (anni 80-90) La formazione delle strategie è vista come processo visionario La sua matrice è negli studi classici sull imprenditore (Schumpeter) e in quelli sull imprenditorialità Autori: Normann, Filion, e in Italia, Coda e Marchini Diffusa tra gli studiosi di piccola impresa La formazione delle strategie muove dall ottica obiettivo (vedi scuole precedenti) all ottica processo: esse sono il frutto di un processo di apprendimento guidato da idee intuitive o visioni La strategia esiste nella mente di un singolo leader in termini di visione, ossia di come si dovrà configurare l impresa e il suo senso di marcia per il futuro (in senso proprio, la visione è la capacità di produrre una rappresentazione per immagini che prefigura situazioni, comportamenti, soluzioni dei problemi ) Il processo di formazione delle strategie è poco consapevole e fondato anche sull esperienza e sull innovazione Il leader gestisce sia la formazione della strategia che la sua attuazione, che alimenta l apprendimento, con le informazioni di ritorno sui due momenti, che non sono sequenziali, ma in parallelo (per cui la strategia è molto flessibile) Normann introduce due concetti: 1) business idea: prodotto storico di fattori in consonanza (segmento di mercato, sistema di controllo, struttura organizzativa) che ha garantito il successo all impresa. La b.i. può essere migliorata incrementalmente e riorientata al fine di difendere e mantenere il vantaggio competitivo (gestione competitiva); 2) sviluppo (gestione imprenditiva o strategica con cui si genera cambiamento attraverso nuove b.i. che ringiovaniscono l impresa i cui fattori di competitività sono in dissonanza con l ambiente La pianificazione è guidata dall idea di sviluppo, si manifesta mediante l apprendimento, sicché l ottica processo pone il paradosso secondo cui un autentica pianificazione di lungo periodo è sempre di breve periodo

9 5) THE LEARNING SCHOOL (1963, anni 80-90) La formazione delle strategie è vista come processo emergente I più noti esponenti sono Quinn (Incrementalismo logico, 1980) e Mintzberg (Of strategies, deliberate and emergent, 1985) Nella scuola confluiscono contributi che si atteggiano in modo diverso Incrementalismo sconnesso o Muddling through approach (Lindblom): la complessità ambientale è tale da non consentire un processo razionale, ma solo dei tentativi di fronteggiarlo, con mosse riparatrici e frammentarie. Ma, viene fuori veramente una strategia? Incrementalismo logico (Quinn): la strategia emerge dall apprendimento di un attore centrale (Top Management), è molto evolutiva, ma guidata logicamente. Non è una grand strategy, ma un insieme di strategie per sottosistemi che devono essere integrate in un unico modello dall attore centrale. Il concetto si applica alla fase di formulazione (sviluppo concezione strategica) e a quella di attuazione (con mosse tattiche) Strategie emergenti (Mintzberg): si contrappongono alle strategie deliberate e le trasformano in strategie realizzate che sono percepibili solo retrospettivamente e sono frutto dell apprendimento nel circuito decisione-azione-decisione. Per Mintzberg, l apprendimento è un processo collettivo diffuso nell intera organizzazione: chiunque è in grado di apprendere e ha le risorse per sostenerlo nei suoi risultati è uno stratega; il Top management non ha il compito di prefigurare delle strategie, ma di gestire l apprendimento e di percepire quando le strategie emergenti si manifestano come modello coerente; le buone strategie emergenti possono diventare strategie deliberate per il futuro