Capitolo 2 : LA GESTIONE STRATEGICA NELLA REALTA

Transcript

1 UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo FACOLTA' DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN MARKETING E COMUNICAZIONE PER LE AZIENDE Capitolo 2 : LA GESTIONE STRATEGICA NELLA REALTA GIORGIO BAIOCCHI 1

2 OBIETTIVE DEL CAPITOLO 1. L evoluzione della teoria 2. Le critiche al modello tradizionale (razionale) 3. La strategia è un processo di miglioramento continuo 4. Le trappole nelle decisioni strategiche e come evitarle 5. La necessità di formulare una strategia e di pianificare 6. Il caso: The Honda Story 2

3 1. L EVOLUZIONE DELLA TEORIA Anni Sessanta: la nascita Le origini della gestione strategica possono farsi risalire ai primi anni Sessanta e in particolare ai contributi di Chandler (1962), Ansoff (1965) e Andrews (1971). Chandler: ricostruì la storia di quattro grandi imprese americane per studiare come il management avesse preso le decisioni riguardanti il lungo periodo e come avesse modificato di conseguenza la struttura organizzativa. Nel formulare le sue tesi usò due concetti: Strategia e strutture organizzative; Andrews: rafforzò il concetto di strategia di Chandler; la strategia è l adattamento ad un ambiente esterno dominato dall incertezza e in continuo cambiamento. La strategia sarebbe la ricerca del migliore adattamento (fit) tra opportunità e minacce dell ambiente da un lato e forze e debolezze dell impresa dall altro (Strategic fit); Ansoff: obiettivo dell impresa è la massimizzazione del profitto. Per Ansoff la strategia è il filo che lega: obiettivi di una strategia prodotto/mercato; i vettori dello sviluppo (mercati prodotti vecchi e nuovi); vantaggi competitivi; sinergie generate internamente; decisioni make or buy. 3

4 Anni Settanta: la transazione verso la ricerca I contributi di Andrews, Ansoff e in particolare quelli di Chandler offrirono un sistema di concetti per capire come le strategie si formano e come agiscono sui risultati. La crisi mondiale del , originata dall aumento dei prezzi del petrolio, chiarì che anche i sistemi di pianificazione più sofisticati non erano in grado di anticipare il cambiamento. Si dimostrò che le strategie erano la risultante di tentativi (a volte confusi e a volte assistiti). Mintzberg e Waters (1985) e Quinn (1980), i primi due con il concetto di strategie emergenti, il secondo con quello di logical incrementalism, sulla base di ricerche empiriche affermarono il principio che la strategia è spesso la sintesi di risultati non programmati. 4

5 Anni Ottanta in poi: i contributi di altre discipline Le tecniche di analisi strategica rese popolari dai consulenti furono oggetto di due critiche: le strategie raccomandate risultavano troppo diverse per una stessa situazione; errore di principio basare l intera valutazione sul presupposto che il capitale fosse una risorsa scarsa e che l arena competitiva fosse statica. McKinsey corse ai ripari, riconoscendo queste debolezze e proponendo di procedere gradualmente verso una strategia di successo attraverso quattro fasi di crescente dinamismo e incertezza. Gestione Strategica (creare il futuro) Analisi dinamica Pianificazione orientata verso l ambiente esterno (pensare strategicamente) Analisi statica Pianificazione basata su previsioni (predire il futuro) Pianificazione finanziaria (budget annuale) 5

6 2. Le critiche al modello tradizionale (razionale) La strategie è il risultato di un processo razionale, un processo che muove dall analisi verso la realizzazione lungo una sequenza definita. La strategia sarebbe la ricerca di un equilibrio, di un adattamento giudicato conveniente per la creazione di valore dell impresa tra due forze: da un lato l ambiente esterno, dall altro l analisi interna. Fin dalle sue prime formulazioni hanno sollevato seri dubbi circa l efficacia dei sistemi di pianificazione formalizzata come piattaforma per l elaborazione delle strategie: Incertezza e adattamento: la strategie non si sviluppa in un mondo di certezze. Si sviluppa in un mondo dominato dall incertezza, dalla complessità, dalla confusione; Approccio dal basso verso l alto. 6

7 Approccio dal basso verso l alto. Mintzberg: La strategie è un modello in un flusso incessante di decisioni o di azioni. Egli sostiene che il processo di formulazione di una strategia non segue un percorso lineare, spesso è irregolare e discontinuo. Strategie che l impresa vorrebbe adottare Strategie pianificate Strategie realizzate Strategie non realizzate Strategie emergenti 7

8 Il pensiero di Mintzberg può essere così riassunto: distingue fra strategie scelte, strategie pianificate (intended strategy) e strategie realizzate, strategie emergenti (emergent strategy). Strategie pianificate Strategie emergenti Mission e obiettivi Analisi esterna Mission e obiettivi Analisi interna Analisi esterna Scelta delle strategie Analisi interna Scelta delle strategie (rispondono agli obiettivi) Strategie pianificate Strategie emergenti Realizzazione Cultura dell organizzazione Dall alto verso il basso Dal basso verso l alto 8

9 3. LA STRATEGIA È UN PROCESSO DI MIGLIORAMENTO CONTINUO Un altra debolezza del modello tradizionale emerge dalla constatazione che nella realtà il cambiamento strategico avviene per piccoli aggiustamenti della strategia esistente. La strategia è gestita sulla base dell esperienza e dell apprendimento continuo. Lo sviluppo incrementale o logical imcrementalism (Quinn, 1978) Nelle grandi imprese il processo di formazione delle strategie è spesso frammentato, in continua evoluzione, frutto di intuizione. Le imprese alterano a lunghi periodi di continuità nel corso dei quali le strategie non cambiano ad altrettanti periodi in cui il percorso scelto non risulta chiaro e definito, non è chiara la strategia. Esistono dei limiti alla conoscenza: non si possono prendere decisioni complesse riconducendo simultaneamente più fattori ad un unica matrice al fine di cercare una soluzione ottimale. Se si adottano le tesi dello sviluppo incrementale si corrono due rischi: rispondere in ritardo a cambiamenti radicali del contesto; sviluppare una cultura organizzativa basata sulla semplice reazione a eventi esterni e non sul costante impegno ad anticipare gli eventi e a innovare. 9

10 Incertezza e learnig organization Un altra posizione contraria al modello tradizionale di gestione strategica è espressa dai sostenitori della chaos theory del management, secondo cui turbolenze e caos sono la regola nel contesto in cui agiscono le imprese. Questa visione apre la strada alla learning organization: una organizzazione che apprende riesce a trarre vantaggio dalla varietà di conoscenze, capacità ed esperienze delle persone che la compongono. Due sono i presupposti principali: 1. la condivisione degli obiettivi dell organizzazione da parte dei collaboratori; 2. lo sviluppo di una cultura che stimoli il confronto tra idee diverse e dia priorità alla sperimentazione. 10

11 4. LE TRAPPOLE NELLE DECISIONI STRATEGICHE Diverse sono le spiegazioni che vengono date in merito all incapacità del modello tradizionale di produrre i migliori risultati: 1.L equilibrio non da vantaggi: la pianificazione è la condizione necessaria per ottenere risultati non inferiori alla medie, ma non garantisce risultati superiori alla media; 2.L incertezza domina: il futuro è dominato dall incertezza, l unica costante è il cambiamento; 3.Non basta pensare in grande: assegnare le decisioni esclusivamente ai vertici dell organizzazione allontana le decisioni dai problemi reali e priva il vertice del contributo di conoscenza di molti collaboratori; 4.Lontani dal futuro: attenzione concentrata sul rapporto tra le risorse esistenti e le condizioni attuali dell ambiente esterno; 11

12 4. LE TRAPPOLE NELLE DECISIONI STRATEGICHE (1) 5. Vittime di pregiudizi: le ricerche sono basate sui pregiudizi che la mente umana crea e che hanno conseguenze nella formulazione della strategia; 6. Limiti alla conoscenza e all autonomia: errato o incompleto uso delle informazioni disponibili per il manager; 7. Pensiero di gruppo: i componenti di un gruppo spesso prendono decisioni che da soli non avrebbero preso; chi ha la responsabilità delle strategie non può permettersi di vedere il mondo da un solo punto di vista; 8. Due tecniche: come migliorare le decisioni? Due tecniche sono state suggerite: devil s advocacy (avvocato del diavolo) dove uno o più manager hanno il compito di criticare le strategie adottate e i piani di sviluppo relativi. Lo scopo è far emergere eventuali debolezze; dialectic inquiry (analisi dialettica) dove al piano originario è contrapposto un secondo piano che parte da ipotesi diversi e segue percorsi diversi. Confrontando i due piani possono emergere nuovi concetti, nuove politiche meno vulnerabili rispetto a quelle del piano originario. 12

13 5. LA NECESSITÀ DI FORMULARE UNA STRATEGIA E DI PIANIFICARE È veramente necessario avere una strategia e una pianificazione strategica? La risposta è si, per molte ragioni. 1.Maggiore complessità delle operazioni e maggiori investimenti di capitali; 2.La progettazione richiede più tempo; 3.Il ciclo di vita dei prodotti si accorcia; 4.Occorre personale specializzato; 5.Un gruppo di imprese deve avere una strategia unitaria; 6.Cresce l instabilità; 7.La conoscenza è più intensa; 8.Cresce l importanza dei valori sociali; 9.Bisogna pensare in termini di futuro; 10.Pianificare significa motivare e agevolare; 11.La pianificazione è uno strumento di controllo. 13

14 6. IL CASO: THE HONDA STORY Negli anni 60 Honda si nel mercato USA con la commercializzazione di moto di piccola cilindrata, affidandosi non hai negozi specializzati, ma ai grandi magazzini (punti vendita di articoli sportivi). Nel 1975 il governo britannico pubblicò un rapporto preparato dal Boston Consulting Group (BCG) con le possibili strategie per rianimare l industria motociclistica in grande crisi: utilizzo di economie di scala e le curve di esperienza (bassi costi di produzione); attacca il segmento dove i produttori locali erano assenti; strategie risultanti da un processo razionale. R. Pascal nel 1982 intervistò sei dirigenti giapponesi Honda: 1. i prezzi bassi di Honda 50 era dovuto non alle economie di scala nella produzione ma alla potenza e alla leggerezza del motore 50cc; 2. inizialmente il target era il segmento delle moto 250cc e 350cc, ma le vendite furono assai modeste; 3. Il successi viene quasi per caso con la 50cc Honda Cubs, che i manager usavano per spostarsi in Los Angeles; 4. Successo dipeso dalle capacità dei dirigenti di Honda di rispondere agli eventi e di apprendere il mercato (strategia emerge dai livelli bassi). 14