LA GESTIONE STRATEGICA

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1 LA GESTIONE STRATEGICA DALLA TEORIA ALLA REALTA A cura di: Massimo Giammattei

2 ARGOMENTI Un caso specifico. HONDA L evoluzione della teoria; Alcuni diversi approcci alla gestione strategica; Le critiche al modello tradizionale; Perché continuare a pianificare strategicamente; Considerazioni.

3 IL CASO HONDA Negli anni 60 Honda si affaccia nel mercato USA, commercializzando moto di piccola cilindrata affidandosi non ai negozi specializzati ma ai grandi Magazzini. Conquisto così più del 50% delle quote di mercato. Rapporto BCG 1975: Honda avrebbe costruito un vantaggio competitivo basato su bassi costi di produzione attacca il segmento dove i produttori locali erano assenti Strategia risultante di un processo razionale R.Pascale intervista i Manager protagonisti (1982): Il prezzo basso era dovuto alla potenza ed alla leggerezza del motore 50cc Inizialmente il target da piazzare sul mercato USA era il segmento 250CC - 350CC La vendita nella GDO fu dovuta al caso

4 L EVOLUZIONE DELLA TEORIA Anni 60: le origini della gestione strategica come campo di studi e di ricerca, grazie ai contributi di Chandler, Andrews ed Ansoff. La pianificazione strategica è orientata alle decisioni di lungo periodo, come ricerca del miglior adattamento tra ambiente e impresa. LA STRATEGIA È LA RISULTANTE DI UN PROCESSO RAZIONALE. L audience era rilegata esclusivamente agli ambienti universitari, la prima impresa ad agire nella pratica fu alla fine degli anni 60 una società di consulenza la BCG. Anni 70: la crisi mondiale del originata dall aumento dei prezzi del petrolio chiarì che nemmeno i più sofisticati sistemi di pianificazione erano in grado di anticipare il cambiamento. Mintzberg, Waters (Strategie Emergenti) e Quinn (Logical Incrementalism), affermarono il principio che la strategia è spesso la sintesi di risultati non programmati.

5 APPROCCIO BOTTOM-UP Mitzenberg (1978): la strategia è un modello in un flusso incessante di decisioni o di azioni Strategie Che l impresa Vorrebbe adottare Strategie Pianificate ed emergenti secondo Mitzenberg Strategie Pianificate Strategie Realizzate Strategie non realizzate Strategie emergenti

6 APPROCCIO BOTTOM-UP La pianificazione raramente è la risultante di un processo razionale nella maggior parte dei casi le strategie emergono dalla base dell organizzazione Strategie Pianificate Strategie Emergenti Mission e Obiettivi Analisi Esterna Mission e Obiettivi Analisi Interna Analisi Esterna Scelta delle Strategie Analisi Interna Scelta delle Strategie (rispondono agli obiettivi) Strategie Pianificate Realizzazione Approccio Top-Down Strategie Emergenti Cultura dell Organizzazione Approccio Bottom-Up Il management deve: riconoscere rapidamente le strategie emergenti sprigionate dall organizzazione, confrontarle con gli obiettivi dell impresa, con le minacce e le opportunità.

7 La strategia è un processo in miglioramento continuo Logical Incrementalism (Quinn-1978) Nelle grandi imprese il processo di formazione delle strategie è spesso frammentato, in continua evoluzione, frutto d intuizione. Le imprese alternano a lunghi periodi di continuità ad altrettanti periodi in cui il percorso scelto non risulta chiaro e definito. Esistono dei limiti alla conoscenza non si possono ridurre tutti i fattori ad un unica matrice. Nessuna organizzazione è in grado di prevedere il futuro con assoluta certezza. La risposta non può che essere incrementale: tentativi soggetti a continui aggiustamenti

8 L EVOLUZIONE DAGLI ANNI 80 FINO AD OGGI Le tecniche di analisi strategica propagandate dai consulenti furono oggetto di dure critiche: le strategie raccomandate risultavano troppo diverse per una stessa situazione, inoltre l intera valutazione si basava sul presupposto che il capitale fosse una risorsa scarsa e che l arena competitiva fosse statica. Analisi Dinamica Analisi Statica 1.Pianificazione Finanziaria (budget annuale) 2.Pianificazione basata Su previsioni (predire il futuro) 3.Pianificazione orientata Verso l ambiente esterno (pensare strategicamente) 4.Gestione Strategica (creare il futuro) McKinsey corse ai ripari proponendo di procedere alla realizzazione di una strategia di successo attraverso 4 fasi di crescente Dinamismo ed incertezza Anni 90 e 2000: L ambiente muove troppo rapidamente ed in modo imprevedibile, le strategie di lungo termine non hanno più valore pratico. Il management è interessato alla gestione corrente. L obiettivo è restare snelli, flessibili, vicini al cliente, reagire rapidamente alla concorrenza. Resta l esigenza si pianificare strategicamente, di creare una Vision sul futuro.

9 CRITICHE AL MODELLO TRADIZIONALE La strategia è la risultante di un processo razionale. Questa affermazione contiene al suo interno: Problemi d incertezza (l ambiente è in continuo mutamento) Problemi d adattamento (difficoltà ad adeguarsi alle circostanze)

10 LE TEORIE DELL ADATTAMENTO Evoluzione Biologica: i cambiamenti dell ambiente sono graduali, soltanto le organizzazioni che sanno adeguarsi sopravvivono; Distribuzione Creativa: la rivoluzione è generata da nuove tecnologie e/o da nuove idee imprenditoriali, sopravvive chi reagisce; Industrial Organization: la struttura del settore influenza i risultati, le strutture favorevoli aumentano i profitti; Contingency Theory: i risultati emergono dal continuo adattamento alle forze dell ambiente; Resource-based Theory: il successo è dato la superiorità indiscussa delle risorse.

11 LE TRAPPOLE NELLE DECISIONI STRATEGICHE L equilibrio non da vantaggi. La pianificazione è necessaria per essere nella media, ma non garantisce la superiorità. L incertezza domina. Il futuro è dominato dall incertezza, unica costante il cambiamento. Non basta pensare in grande. Assegnare le strategie ai vertici allontana le decisioni dai problemi reali e priva del contributo di conoscenza di molti collaboratori. Lontani dal futuro. Si concentra l attenzione sul rapporto tra le risorse esistenti e le condizioni attuali dell ambiente. Vittime di pregiudizi. Limiti alla conoscenza ed all autonomia. Compromessi:Pensiero di gruppo. Il risultato è che i componenti spesso prendono decisioni che individualmente non avrebbero preso. Chi ha la responsabilità delle decisioni non può permettersi di vedere il mondo da un solo punto di vista Le decisioni si migliorano (2 tecniche): Devil s advocacy (avvocato del diavolo), Dialectic inquiry (analisi dialettica)

12 La necessità di formulare una strategia e di pianificare Maggiore complessità delle operazioni e maggiori investimenti di capitale; La progettazione richiede più tempo; Il ciclo di vita dei prodotti si accorcia; Occorre personale specializzato; Un gruppo d imprese deve avere una strategia unitaria; Cresce l instabilità; La concorrenza è più intensa; Cresce l importanza dei valori sociali; Bisogna pensare in termini di futuro; Pianificare significa motivare ed agevolare; La pianificazione è uno strumento di controllo.

13 Perché un orientamento strategico Ricerche empiriche hanno dimostrato che le imprese con orientamento strategico si sono distinte da altre perché: Individuano meglio di altri i fattori di successo nell economia di ciascun business; Segmentano il mercato riuscendo a sfruttare meglio i propri vantaggi competitivi; Conoscono a fondo i vantaggi competitivi propri e dei concorrenti.

14 CONSIDERAZIONI Le imprese che hanno un orientamento strategico sono in posizione migliore per cogliere rapidamente le opportunità che si presentano. PIANIFICAZIONE STRATEGICA COMPLESSITÀ

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