TRASFORMARSI PER USCIRE PIÙ FORTI DALLE DIFFICOLTÀ 1 [ GIOCHIAMO IN ATTACCO ] 2 [ RISULTATI STRAORIDINARI ] 4 [ DIMEZZIAMO TEMPI E COSTI ]

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1 DOPPIO VALORE IN AZIENDA INTEGRANDO PENSIERO E AZIONE TRASFORMARSI PER USCIRE PIÙ FORTI DALLE DIFFICOLTÀ INDICE 1 [ GIOCHIAMO IN ATTACCO ] 2 [ RISULTATI STRAORIDINARI ] 3 [ INTEGRIAMO PENSIERO E AZIONE ] 4 [ DIMEZZIAMO TEMPI E COSTI ] 5 [ LINEE GUIDA ]

2 [ INTRODUZIONE ] Spesso le crisi segnano l inizio di una nuova epoca che con esse si apre, oltre alla fine dell epoca che con esse si conclude. I nuovi paradigmi nascono proprio dalle crisi che rendono insostenibili i vecchi modelli. La situazione attuale non è, quindi, di per sé una disgrazia ma un occasione per rivedere e migliorare le nostre aziende, per creare un impresa più innovativa, competitiva e produttiva. Occorre giocare in attacco oltre che in difesa, innovando i prodotti, il modello di business, l organizzazione, le relazioni all interno della filiera e del territorio. Come? Innanzitutto superando il confine della singola azienda e coinvolgendo fornitori, clienti, dipendenti e mobilitandoli insieme a centri di ricerca e terziario avanzato. L obiettivo è di raggiungere un posizionamento strategico in grado di creare valore sostenibile nel tempo. Poi si deve affrontare la trasformazione attivando un percorso che assicuri il raggiungimento degli obiettivi prefissati nel più breve tempo possibile. A questo scopo diventa cruciale coinvolgere tutte le persone in modo tale che l aspirazione all autorealizzazione dei singoli possa rappresentare energia utile alla squadra con cui si lavora e all azienda nel suo complesso. Occorre in altri termini unire il pensiero all azione. Il valore della libertà economica è quello di arricchire le relazioni umane e permettere il raggiungimento delle aspirazioni di gruppo e individuali, ma siamo ancora indietro in questa sfida. 1. [ GIOCHIAMO IN ATTACCO ] Imprenditori e top manager mettono in evidenza che l esigenza di cambiamento è oramai forte per la maggior parte delle aziende. Il 77% degli intervistati (vedi fig. 1) ritiene necessario un cambiamento all interno della propria azienda al fine di fronteggiare le nuove sfide. Di questi il 44% sostiene che i cambiamenti in atto potrebbero avere degli effetti profondi all interno delle dinamiche di settore: trasformarsi diventa quindi una necessità. Quale ritiene sia l'effetto della crisi sul suo settore e sulla sua azienda? La crisi non mette a repentaglio l'assetto attuale del mio settore. Per la mia azienda è sufficiente giocare in difesa. 13% La crisi non mette a repentaglio l assetto attuale del mio settore ma, per la mia azienda in particolare, è necessario trovare rapidamente nuovi vantaggi competitivi sostenibili 33% Figura 1: Emerge l esigenza di trasformare l azienda. La crisi probabilmente metterà a repentaglio l assetto attuale del mio settore. E necessaria un attenta valutazione dell evoluzione in atto La crisi sta mettendo a repentaglio l assetto attuale del mio settore. La mia azienda ha urgente bisogno di reinventarsi 2% 42% Altro 7% 1 Fonte: Club Impronte, risposta di 147 imprenditori e manager

3 Il passaggio attraverso una crisi non è di per sé una disgrazia ma rappresenta anche l occasione per rivedere e migliorare le nostre aziende, per creare un impresa più innovativa, competitiva e produttiva. Spesso i nuovi paradigmi nascono proprio dalle crisi che rendono insostenibili i vecchi modelli. Occorre giocare in attacco oltre che in difesa, innovando il modello di business, l organizzazione, i prodotti e le relazioni all interno della filiera e del territorio. Come? Innanzitutto superando il confine della singola azienda e coinvolgendo fornitori, clienti, produttori sostitutivi, nuovi entranti e dipendenti, mobilitandoli insieme a centri di ricerca e terziario avanzato. In secondo creando un organizzazione capace di coniugare luogo, pensiero e l azione, dove al momento valutativo-decisionale corrisponda un azione tempestiva condotta dalle stesse persone. Le aziende sono sistemi viventi Nel corso del XXI secolo seppur iniziato da meno di un decennio le aziende hanno dovuto affrontare problemi nuovi e problemi vecchi che si manifestano più velocemente, quali ad esempio: La libertà delle idee e la conseguente diffusione della conoscenza, che sta progressivamente spostando il potere contrattuale dai produttori ai consumatori che diventano più informati, attenti e capaci di scegliere. L aumento delle reti di valore tra imprese, che lascia alla singola azienda minor spazio di manovra perché i risultati sono il frutto della capacità di interconnettersi e della capacità di negoziare. Pensiamo per un istante ai fenomeni della disintermediazione, dell outsourcing, ai progetti di ricerca condivisi sulla rete, che contribuiscono ad aumentare l efficienza delle organizzazioni ma diminuiscono le variabili controllabili dalle aziende in quanto entità autonome. L eco-sostenibilità. L ambiente è tra i primi punti dell agenda di tutti i principali governi e istituzioni internazionali. Produrre e consumare ad impatto zero significa per alcuni settori attuare un profondo processo di trasformazione che coinvolge tutto il ciclo di vita del prodotto. Pensiamo, ad esempio, agli effetti del pacchetto clima sul settore del cemento, dell acciaio e della ceramica oppure all aumento dei consorzi di privati che acquistano prodotti alimentari a km zero. L accorciamento del ciclo di vita dei prodotti. Oggi la leadership dei settori ed il vantaggio competitivo conquistato dalle aziende si erode ad una velocità superiore rispetto anche solo a qualche decennio fa. Questi elementi di discontinuità richiedono alle aziende di adattarsi al nuovo contesto in cui operano oltre che di aumentare la propria velocità di azione. Le aziende, quindi, devono utilizzare le competenze e la motivazione disponibile a tutti i livelli dell organizzazione per stimolare l innovazione in ogni area aziendale. 2

4 Qual è la vostra visione? Adesso fermatevi per un attimo a guardare dentro la vostra azienda e chiedetevi se quello che state facendo è in linea con la vostra visione del futuro e con il percorso che avete deciso d intraprendere per raggiungerlo. Ora guardate il futuro e cercate di capire se la vostra azienda ha le competenze necessarie per continuare ad avere successo nei prossimi dieci anni. Come saranno organizzate e gestite le aziende vincenti di domani? Quali nuove politiche di management faranno la differenza tra leader e follower? Cosa faranno di nuovo i manager delle aziende migliori rispetto ai loro omologhi di oggi? Che cosa cambierà nel modo di sviluppare le strategie, di gestire i talenti, di allocare le risorse e di misurare le performance? Riuscite a immaginare quali saranno i cambiamenti sostanziali? Non affliggetevi se la vostra risposta è negativa ma piuttosto incominciate a pensare quali trasformazioni si rendono necessarie. Le aziende sono dei sistemi viventi, guidate da uomini e donne attraverso processi definiti e stratificati nel corso del tempo. Di conseguenza devono periodicamente mettersi in discussione, rivedere il proprio percorso e le proprie strategie in modo da mettere in campo tutte le risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi e massimizzare la produttività aziendale. C è bisogno di azione La flessibilità e la velocità di adattamento diventano quindi il fulcro della nostra era. Per sfruttare pienamente le opportunità che vengono create dalle odierne discontinuità è necessario che il top-management innovi il modo in cui esercita la propria opera e crei all interno della propria organizzazione la cultura del pensareagire. L innovazione crea un vantaggio competitivo solamente se pensata e attuata nel più breve tempo possibile. In quanto massima espressione della stessa medaglia, pensiero e azione presentano straordinarie convergenze sulle nozioni fondamentali, talvolta espresse con formulazioni diverse, che in ogni caso si lumeggiano a vicenda. Un approccio pragmatico è indispensabile per oltrepassare le ristrettezze dei letteralismi tipici dei vecchi paradigmi poiché non vivificate da istanze che coniugano l aspetto intellettivo e quello contingente. Le aziende devono quindi abbandonare contrapposizioni rigide e qualsiasi riduzionismo unilaterale. Il reale comprende pensiero e atto, entrambi in-formano il reale che in quanto tale non lascia nulla al di fuori di sé. Solo così il processo di trasformazione può diventare l elemento differenziante tra chi resta competitivo e chi si lascia sopraffare da un mondo in rapida evoluzione. L apprendimento del fare Trasformarsi è in un certo senso una filosofia aziendale, uno stile manageriale volto a catturare in ogni momento le possibili evoluzioni del business. Può essere visto come un approccio integrato che coinvolge tutte le aree aziendali, dalla strategia alla finanza, dall organizzazione alla produzione. In ogni processo di trasformazione il focus centrale è la creazione di valore: migliorare l efficienza o le 3

5 condizioni di lavoro hanno come obiettivo ultimo quello di acquistare competitività rispetto al mercato e ai concorrenti attraverso la qualità percepita, la quota di mercato e la produttività. Migliorare l efficacia si dimostra come il modo più adatto per le aziende occidentali di aumentare la produttività del capitale e del lavoro, da quando le aziende dei paesi in via di sviluppo si sono meglio posizionate per assicurare la leadership di costo. Per rendere questa cultura possibile all interno delle aziende è necessario che le persone siano messe in grado di fare e non solo di eseguire. Come un artigiano che pensa e agisce, così l organizzazione che apprende ha bisogno di dipendenti che pensano e agiscono. 2. [ RISULTATI STRAORDINARI ] La motivazione è l energia più forte La motivazione è la forza che spinge ogni comportamento sia che si parli di bisogni istintuali, di potenzialità personali o della realizzazione della propria esistenza. L attenzione alla relazione esistente tra motivazione delle persone e lavoro svolto e da svolgere, ha spinto ad adottare soluzioni organizzative sempre più evolute per assicurare la migliore esecuzione dei compiti assegnati. Dapprima le motivazioni sono state individuate specificatamente in rapporto all interesse economico individuale, successivamente sono state considerate le motivazioni come espressione delle relazioni all interno di un contesto sociale, mentre oggi si pone attenzione all importanza dell autorealizzazione e alla connessione che essa ha con il lavoro svolto. Si è passati dal bastone del 1700, in pieno sviluppo industriale, legato alla concezione che ogni lavoratore persegue il massimo vantaggio economico individuale con il minimo sforzo, alla carota del secolo scorso, fatta di piani di carriera, titoli più o meno altisonanti, premi al miglior dipendente e così via, in modo da gratificare l individuo perché accettato e riconosciuto dal suo ambiente sociale. Maslow e la scala di bisogni da lui proposta ci ricordano che un bisogno soddisfatto cessa di essere motivante, e un bisogno non appare come motivante se non sono soddisfatti i bisogni di livello inferiore. Nella nostra società, perlomeno in quella occidentale, riconosciamo che il bisogno è quello dell autorealizzazione: esprimere se stessi, misurarsi e utilizzare le proprie capacità e potenzialità. E non è un fatto elitario, tanto è vero che è nella figura dell artigiano che progettazione e realizzazione si fondono e si realizza la sintesi tra pensiero e azione. 4

6 Il vantaggio per l azienda L esperienza maturata in molteplici aziende europee e americane con dinamiche culturali a volte poliedriche, e l enorme quantità di dati ed informazioni raccolte, ha portato a definire alcune importanti evidenze empiriche (vedi fig. 2): il 25% della prestazioni di un azienda sono determinate dall organizzazione e dalla cultura e non dal contesto competitivo e dal posizionamento strategico; le aziende che incoraggiano l autorealizzazione dei dipendenti mediante una più elevata partecipazione alla gestione aziendale azione - e assicurando la possibilità a tutti di esprimere le proprie idee - pensiero ottengono sistematicamente una redditività superiore; le persone hanno bisogno di affermarsi e di conseguenza vogliono che le proprie idee ed informazioni siano prese in considerazione. La mancanza di motivazione ha un effetto negativo sulla redditività aziendale; una gestione aziendale che crea motivazione, incoraggiando la partecipazione delle persone, è correlata positivamente con la redditività. Stile di gestione che incoraggia un alto livello di partecipazione (motivazione) Basso Redditività aziendale (ROI) Alto Figura 2: Rapporto tra redditività aziendale e autorealizzazione. Alto Basso Livello di autorealizzazione percepito dal personale F onte: Banche dati PIMS, OASIS Aspiriamo all autorealizzazione La sfida è, quindi, quella di assecondare, utilizzandoli per l organizzazione, l energia e l impegno dei lavoratori che tendono naturalmente al miglioramento e alla soddisfazione dei propri bisogni. Così facendo l azienda perseguirà obiettivi ambiziosi e raggiungerà risultati straordinari, con livelli di produttività oggi 5

7 inconcepibili. In presenza di programmi di trasformazione la velocità e la qualità del cambiamento subirebbero una forte accelerazione. Si tratta di trovare il contratto psicologico tra azienda e lavoratori, ovvero rendere possibile sul piano organizzativo e su quello operativo il raccordo tra aspirazione dei dipendenti al miglioramento e all autorealizzazione e i loro compiti e le loro responsabilità. In altri termini si tratta di sfruttare le caratteristiche e le capacità delle persone. Almeno due sono le condizioni che permettono d immaginare questo contratto. Il punto di partenza è la capacità di individuare i punti di forza delle singole persone invece di concentrarsi su quelli di debolezza da colmare, come viene spesso fatto nelle aziende con la conseguenza di esaltare la conflittualità potenziale ed assegnare loro compiti e responsabilità che facciano leva su di essi, in modo che l uso dei propri talenti inneschi la soddisfazione e l autorealizzazione. Fatto questo, è necessario organizzare l ascolto delle istanze e delle proposte del singolo perché senza ascolto le persone si sentono inermi, cioè incapaci di influenzare l ambiente in cui operano. La frontiera della motivazione dei collaboratori è quella di assecondare l aspirazione all autorealizzazione del singolo, in modo che una parte sempre più importante dell energia che le persone erogano per realizzarsi sia indirizzata a costruire lo scopo della squadra dei colleghi con cui lavorano e, quindi, all organizzazione nel suo complesso. In altre parole si tratta di dare alle persone la possibilità di ideare, progettare e fare. Le aziende che riusciranno a incanalare questa energia all interno di gruppi di lavoro responsabili della trasformazione potranno innescare meccanismi virtuosi di innovazione continua. 3. [ INTEGRIAMO PENSIERO E AZIONE ] A prescindere da quali siano le spinte che generano il cambiamento (vedi fig. 3) o se si tratti di trasformazioni radicali dove il focus del cambiamento è la generazione di un impatto sui risultati economici in meno di due anni, come fusioni e acquisizioni, outsourcing/offshoring - o incrementali - dove l obiettivo è il miglioramento continuo della produttività del lavoro e del capitale mediante l ottimizzazione della catena del valore, dei processi di lavoro e dell offerta al mercato le metodologie tradizionali di gestione del cambiamento hanno oramai chiaramente dimostrato i propri limiti. Il numero crescente di metodologie di change management - come Business Process Reingineering, Balanced Scorecard, Total Quality Management, Six Sigma, sviluppate nel corso degli ultimi decenni. derivano dall esigenza delle aziende e dei manager di ristabilire un contatto diretto tra operatività e strategia, tra azienda e clienti, tra lavoro e produttività. 6

8 Fusioni e acquisizioni 57% Nuovi sistemi informativi 54% Outsourcing e offshoring 53% Ristrutturazioni e cambiamenti strategici 46% Aumento della produttività cross-funzionale 44% Figura 3: Ambito delle principali trasformazioni europee. Ottimizzazione della catena del valore 33% Fonte: Economist Intelligence Unit Questi strumenti, però, hanno messo in ombra la motivazione, uno degli aspetti più importanti all interno di tutte le organizzazioni sociali, lasciando spazio, come conseguenza, ad una spaccatura pericolosa tra progetto ed esecuzione, tra pensiero e azione. Le persone sono soddisfatte solamente quando lavorano per ottenere dei risultati, ovvero quando pensano, agiscono, superano le difficoltà e portano a termine il proprio compito. Il pensiero e l azione se disgiunti non sono altro che due pezzi di un puzzle non risolto. Occorre, quindi, far incrociare la strada buona con la quella delle difficoltà, perché solamente al loro incontro c è la chiave di volta per il cambiamento. Diventa indispensabile, di conseguenza, creare all interno delle nostre aziende una cultura imprenditoriale dove chi pensa è anche esecutore e responsabile. Il change management è lento e costoso Per innovare e trasformarsi con successo le aziende devono concentrare i propri sforzi sui fatti. Sono le persone, non gli strumenti, che creano un cambiamento mettendo in atto il proprio pensiero. Le metodologie sono dei mezzi che, se correttamente utilizzati, facilitano il percorso ma che, se non accompagnati da una cultura volta all azione, possono ritorcersi contro. Il change management in senso classico deve essere superato, perché lento e costoso in quanto ha bisogno di tempo e risorse per ottenere dei risultati apprezzabili, conflittuale poiché divide le persone che pensano da quelle che agiscono e non motivante perché non sfrutta l energia prodotta da ogni persona per migliorarsi. 7

9 4. [ DIMEZZIAMO TEMPI E COSTI ] Come migliorare e trasformare l azienda in modo più efficace, veloce ed economico? L aspirazione all autorealizzazione degli individui è, sapendola sfruttare, energia positiva per l azienda. Grazie a ciò, l esperienza mostra che quanto normalmente si fa in dodici mesi può essere fatto in metà del tempo. Sappiamo che molte situazioni aziendali richiedono di lavorare in squadra, ma quanto si vuole percorrere un cammino di trasformazione ciò diventa una necessità. E proprio da questo che deriva il maggior vantaggio dato che l intelligenza collettiva permette sia una creatività maggiore, sia una più incisiva capacità d azione. Il lavoro di squadra produce i migliori risultati quando esistono le giuste motivazioni e un processo di lavoro efficace, in grado di valorizzare il contributo di tutti, avendo chiarito i vincoli esterni alla squadra, condiviso l obiettivo, assegnati tempo e risorse adeguate, messi a disposizione gli strumenti di lavoro opportuni. La sfida è di creare un gruppo di lavoro responsabile di tutte le fasi della trasformazione, dalla progettazione alla realizzazione, che abbia la possibilità di agire simultaneamente su processi, strutture e comportamento delle risorse umane. Così facendo si potranno risolvere temi operativi o di business e di conseguenza ottenere un organizzazione flessibile, in grado di trasformarsi rapidamente. Solitamente siamo abituati a pensare che ogni programma di trasformazione parta da una iniziativa del vertice aziendale e che successivamente si diffonda in modo più o meno capillare in funzione del coinvolgimento delle persone, e degli obiettivi - all interno dell azienda. Certamente questo approccio, se correttamente applicato, porta in seno una visione organica della strada che si vuole percorrere. Non di meno, però, la trasformazione aziendale può nascere anche dai livelli intermedi dell organizzazione che più di altri si trovano vicini alle persone, al mercato e a ciò che avviene quotidianamente. In un epoca di profonde e veloci trasformazioni, le aziende hanno sempre più la necessità di dotarsi di un management operativo in grado di recepire i cambiamenti e le sfumature del mercato e di attuare azioni veloci di trasformazione in modo da ottimizzare la produttività del lavoro e delle risorse impiegate. 8

10 STRUMENTI E PROCESSI COSTRUITI PER UN GRUPPO DI PERSONE INTERNE ALL AZIENDA UN GRUPPO DI PERSONE INTERNE ALL AZIENDA COOPERANO ATTORNO A STRUMENTI E PROCESSI UN GRUPPO DI PERSONE INTERNE ED ESTERNE ALL AZIENDA COOPERANO ATTORNO A STRUMENTI E PROCESSI IN MODO DA COLLEGARE PENSIERO E AZIONE Figura 4: Tre vie per trasformare l azienda. Obiettivo: migliorare rapidamente e in maniera misurabile e controllabile la performance dei processi Mezzo: Business process reingeneering Obiettivo addizionale organizzare un gruppo di persone interne all azienda facendo attenzione che apprendano e si adattino ai nuovi strumenti e ai nuovi processi Mezzo: Balanced Scorecard, Six Sigma, Total Quality Management Obiettivo addizionale: verificare che le prestazioni del processo e degli strumenti non siano compromesse dal resto dell organizzazione Mezzo: Trasformazione F onte: Ceccarelli Valorizziamo tutti gli stimoli Le aziende devono creare delle organizzazioni che apprendono: in grado di raccogliere ed elaborare gli stimoli provenienti dal mercato, dai fornitori, dai clienti e dai partner, e in grado di modificare i comportamenti organizzativi in tempi rapidi. Per restare al passo con gli altri concorrenti e con le repentine evoluzioni del mercato occorre attivare tutti i recettori periferici dell organizzazione e stimolare la cultura del cambiamento ad ogni livello. Il motore del cambiamento non è quindi solamente il top-management ma anche il middle management, di fatto composto dalle figure che, agendo direttamente sulle persone, possono imprimere la cultura e la necessità del cambiamento. Inoltre, essendo schierate in prima linea con i diretti collaboratori nella gestione di clienti e fornitori, sono nella posizione più vantaggiosa per recepire i nuovi bisogni, i cambiamenti in atto e le possibili opportunità. Basti pensare all evoluzione che i manager dell informatica o quelli della logistica hanno avuto nelle aziende e all importanza che ruoli di questo genere possono avere in un periodo in cui la tecnologia può influenzare i vantaggi competitivi di una azienda e il mondo diventa globale. Proattività, fiducia e rischio Una cultura di questo tipo implica un approccio proattivo, caratterizzato da fiducia e dall assunzione di rischio sia a livello organizzativo sia a livello individuale. I componenti del gruppo collaborano nello sforzo di identificare tutti i problemi e attuare le soluzioni praticabili. C è di conseguenza un comune sentimento di fiducia: tutti i membri del gruppo sono fortemente convinti di poter gestire qualsiasi problema e qualsivoglia opportunità si presenti. L entusiasmo è diffuso, lo spirito che si crea è quello di fare qualunque cosa pur di ottenere il successo 9

11 dell organizzazione. Tutti di conseguenza sono ricettivi al cambiamento e all innovazione (vedi Fig. 4). 5. [ LINEE GUIDA ] Il top management coinvolto in un programma di trasformazione si trova spesso in una condizione di stress dovuto all importanza delle decisioni da prendere e alla non conoscenza di come l organizzazione e il mercato reagirà alle decisioni prese. Ciò comporta che le condizioni operative, organizzative e psicologiche nelle quali la trasformazione matura e si sviluppa sono importanti per la realizzazione delle azioni necessarie a metterle in atto. La trasformazione deve essere sognata, pianificata e realizzata in tutte le sue componenti e deve coinvolgere e responsabilizzare l organizzazione in modo che tutte le sinapsi aziendali lavorino correttamente per minimizzare i rischi insiti nella sua attuazione. Come detto precedentemente la vera sfida è quella di creare gruppi di lavoro responsabili di tutto il percorso di trasformazione dotati di una cassetta degli attrezzi che consenta di lavorare simultaneamente su strategia, processi, strutture e comportamento delle risorse umane per ottenere soluzioni ai problemi operativi e di business. Dalla nostra esperienza nell attuare interventi di trasformazione possiamo ricavare alcune linee guida: Chiarire la cornice entro la quale il team deve agire. Il punto di partenza è una chiara definizione del problema, l indicazione dei risultati che si vogliono cogliere, i vincoli entro i quali cercare la soluzione, il processo da adottare, il profilo delle persone che potrebbero avere maggior successo, le regole del gioco. Una sorta di canovaccio per gli addetti ai lavori. Nella selezione del team favorire l autocandidatura, pilotandola. L adesione su base volontaria alla squadra è condizione che favorisce la motivazione individuale e la disponibilità a collaborare con i colleghi. Convincere che la soluzione deve effettivamente venire dal team. Sembra banale ma la maggior parte delle volte la squadra lavora male perché è convinta che le proposte verranno strumentalizzate e la vera soluzione verrà dal vertice dell azienda. Va convinta che le soluzioni verranno effettivamente da loro. Chiarire i vincoli esterni entro i quali va trovata la soluzione. Ad esempio precisando che il sistema informatico aziendale non può essere modificato, che la soluzione deve essere compatibile con i valori aziendali, che c è un limite di budget, di tempo, di risorse tecniche, ecc. Promuovere l intelligenza collettiva. Il team dispone delle conoscenze e competenze dei singoli membri e quelle cui ciascuno può avere accesso. Basi più larghe e profonde di conoscenze e competenze 10

12 permettono analisi più articolate. L insieme delle diverse prospettive, che si confrontano contemporaneamente sulla stessa base analitica, produce maggiore creatività nella ricerca delle innovazioni. Il risultato sono soluzioni nel contempo originali e praticabili. Sviluppare e attuare la soluzione con lo stesso team. Il fallimento di molte iniziative aziendali improntate sul change management dipende dal fatto che pensiero e azione sono assegnati a persone diverse perché diverse si pensa siano le competenze. Il tradizionale ciclo di progettazione, sperimentazione e attuazione di conseguenza è spesso accompagnato da un forte impegno profuso nelle prime due fasi e da una resistenza nella fase di attuazione. Rallentamento che dipende in primo luogo dalla diversa motivazione tra chi pensa e chi agisce sulla base dell altrui pensiero, poiché, quest ultimi, non si sentono attori e portatori del cambiamento ma veicoli per far accettare soluzioni di altri. E proprio questo processo che porta alla tipica resistenza al cambiamento che, spesso, fa naufragare il tutto. Progettazione, test sul campo e attuazione devono essere condotte dalle stesse persone, in massimo sei mesi! La squadra che ha progettato la soluzione deve sperimentarla sul campo e il circolo progettazione-sperimentazione in piccolo rappresenta l ingrediente migliore per giungere ad una soluzione innovativa e applicabile. L espansione della soluzione alle altre porzioni dell azienda, che la devono adottare, viene fortemente agevolata se sono le stesse persone, che l hanno individuata e sperimentata, a coinvolgere e aiutare i colleghi: sono in effetti gli agenti di cambiamento più credibili. Quali sono i vantaggi di questo modo di operare? l autorealizzazione è alla base della forte motivazione delle persone; il pieno possesso della soluzione da parte del team che l ha progettata e sperimentata è la garanzia di un attuazione rapida ed efficace; i risultati spesso straordinari, ottenuti attraverso l intelligenza collettiva, sono i vantaggi per l azienda. Qualcosa di nuovo Progettazione della soluzione, test sul campo e attuazione devono essere condotte dalle stesse persone (massimo sei mesi, dimezzando tempi e costi)! La squadra che ha progettato la soluzione deve sperimentarla sul campo e adottarla nel proprio lavoro. Il circolo progettazione-sperimentazione in piccolo rappresenta l ingrediente migliore per giungere ad una soluzione innovativa e applicabile. Anche l espansione della soluzione alle altre unità aziendali deve essere fatta dalla stessa squadra. D altra parte, il "saper fare" dell imprenditore significa proprio che pensiero e azione s integrano tra loro; invece, queste due funzioni vengono separate nella pratica aziendale, man mano che l'impresa cresce. Questo modo di agire mette il seme delle difficoltà aziendali a trasformare la visione in risultati. 11

13 La soluzione sta nel non separare pensiero e azione, mettendo le persone in grado di pensare ed agire, così come fanno gli imprenditori. La sfida è lavorare simultaneamente su strategia, processi, strutture e comportamento delle risorse umane in modo da ridurre lo scarto tra l intenzione strategica e la realtà che si manifesta dopo l intervento. Agendo simultaneamente sull operatività e sul business è possibile adattare, se necessario, il piano originario alle necessità contingenti senza mai perdere la coerenza con la strategia di trasformazione. Il vantaggio per l azienda è dimezzare tempi e costi della trasformazione. Da una parte, l aspirazione all autorealizzazione degli individui è, sapendola sfruttare, energia positiva per l azienda. Dall altra il lavoro di squadra permette di costruire soluzioni facendo leva sull intelligenza collettiva. Il ruolo dei professionisti della trasformazione La consulenza è parte integrante dell intervento, pienamente coinvolta nell azione e nel supporto al cliente durante tutto il processo senza essere intrusiva. Porta la meta-competenza che unisce pensiero e azione e coinvolge consulenti espressamente formati allo scopo. Contribuisce a definire la cornice dell operazione, fornisce il processo da utilizzare, mette a disposizione gli strumenti necessari alle analisi e alla soluzione dei problemi, partecipa alle analisi quando richieste, contribuisce a sbloccare le situazioni di stallo, dà risalto alle opportunità che s incontrano. Rispetta i membri del team, fornisce consigli e assicura, rimanendo dietro le quinte, che i veri autori delle soluzioni siano i manager. PER INFORMAZIONI Dott.ssa Anna Favari Gruppo Ceccarelli S.p.A. Via Cerva 1, Milano Tel (r.a.) Fax favari@ceccarelli.it