INTERNATIONAL CONTRACTS: Sfide e necessità tipiche di un contesto globale

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1 INTERNATIONAL CONTRACTS: Sfide e necessità tipiche di un contesto globale ICT Procurement Dashboard 9 ottobre 2013

2 Sommario Verbale... 5 Executive Summary Presentation: INTERNATIONAL CONTRACTS: Sfide e necessità tipiche di un contesto globale LA CONTRATTUALISTICA INTERNAZIONALE: tecniche di negoziazione e aspetti normativi rilevanti Appendice... 25

3 Verbale Oggetto BTO - ICT Procurement Dashboard Incontro plenario n. 02 Data 09/10/2013 Inizio Fine Luogo Grand Hotel et de Milan Milano Partecipante Presente Partecipante Presente Vincenzo Morabito BTO Andrea Giannuzzi ENEL Nadia Neytcheva BTO Ludovica Parodi ENEL Andrea Montefusco BTO Massimo Palmieri Unicredit Florenzo Marra BTO Davide Carteri Deutsche Bank Alessandro De Pace BTO Davide Barbavara Deutsche Bank Giovanni Roberto BTO Antonello Laise FIAT Massimo Bellini BTO Manuele Marra Finmeccanica Ronny Mariotti BTO Fabrizio Lugli MPS Ezechiele Capitanio BTO Massimo Micheli MPS Tommaso Cenci BTO Laura Pagnoncelli Brembo Martina Barbanera BTO Valeria Lucchini Saipem Gerardo Ceres UBISS Fabio Sinceri Poste Italiane 5

4 Agenda dell incontro 1. Introduzione ai lavori e spunti dalla ricerca 2. Testimonianze e dibattito 3. Conclusioni e key findings Dettaglio degli argomenti trattati 1. Introduzione ai lavori e spunti dalla ricerca Apertura dei lavori da parte del Prof. Vincenzo Morabito che ha presentato i progressi del Progetto ICT Procurement Dashboard, l agenda della giornata e descritto la ricerca svolta e l approccio utilizzato nello studio dell argomento: INTERNATIONAL CONTRACTS: sfide e necessità tipiche di un contesto globale Presentazione da parte della Dott.ssa Nadia Neytcheva della BTO Collection, contenente articoli accademici selezionati dal team di ricerca relativamente alla gestione dei contratti internazionali. Le tematiche presentate riguardano l identificazione della struttura organizzativa della funzione acquisti adatta alle strategie di internazionalizzazione aziendali e del procurement, con particolare attenzione alle scelte di centralizzazione vs decentralizzazione, standardizzazione e integrazione, meccanismi di coordinamento e controllo, e l utilizzo di pratiche di Multisourcing. L intervento dell avvocato Vincenzo Ascone ha affrontato gli aspetti legali da tenere in considerazione nella stipulazione di contratti internazionali e i punti di attenzione per evitare l eventuale insorgere di controversie. 2. Testimonianze e dibattito Commento della Dott.ssa Nadia Neytcheva agli articoli come spunto per una discussione libera da parte dei partecipanti, che ha portato all individuazione di varie sfide sia manageriali che legali da affrontare in seguito all internazionalizzazione degli acquisti, e delle strutture organizzative, pratiche e criticità frequenti negli acquisti internazionali. I temi sono emersi grazie all importante contributo di tutte le aziende partecipanti, che con le loro testimonianze hanno permesso l individuazione di sfide, opportunità e pratiche comuni. Andrea Giannuzzi, Head of International Procurement di Enel, ha spiegato come l azienda fa fronte alla crescente globalizzazione degli acquisti tramite la standardizzazione di processi e procedure, la centralizzazione dei contratti e la gestione degli acquisti secondo una logica di category management. Tale scelta consente di definire diverse strategie e pratiche in base alla tipologia dei prodotti/servizi acquistati. Hardware e Software sono gestiti a livello centralizzato e standardizzato, mentre i servizi professionali sono gestiti localmente adottando un approccio multisourcing, che permette di adattarsi alle esigenze del servizio; i fornitori vengono scelti a seconda della copertura territoriale che possono assicurare (ad esempio, per progetti a livello 6

5 corporate vengono contattati player globali come IBM, Accenture, HP). Per le telecomunicazioni la situazione è più complessa, in quanto non esiste, ad oggi, un player totalmente globale, ma è necessaria un interfaccia con più fornitori ed ogni servizio ha caratteri regionali differenti. L azienda, che si è espansa molto in Europa tramite acquisizioni, deve anche far fronte a diverse pratiche negli acquisti ereditate tramite le società acquisite. L approccio strutturato di Enel, attento ai processi ed estremamente preciso non sempre rispecchia e può essere imposto su controllate che hanno sviluppato culture differenti. Enel cerca di far fronte unificando ed estendendo alcuni principi chiave, ma lasciando comunque spazio a leggi e prassi locali. Per gestire in modo strutturato il rapporto con i fornitori, Enel ha definito una serie di controlli effettuati tipicamente da task force miste Acquisti ed IT. L obiettivo è di analizzare in modo sistematico le relazioni con i fornitori, monitorando gli SLA ed analizzando se stanno entrando in aree critiche. All interno dei contratti di acquisto, ENEL definisce penali elevate che possono pesare sui fornitori, fino all esclusione dalle gare successive, nel caso in cui non riuscissero a rispettare i livelli di servizio definiti. Ludovica Parodi, Legale IT di Enel, ha sottolineato la complessità legale nell ambito della definizione di contratti internazionali. Per farne fronte l azienda ha intrapreso una standardizzazione delle procedure di stipulazione dei contratti e di gestione delle controversie, risultante in un framework legale generale, che viene derogato, tramite un ulteriore documento, in base alle norme del paese in questione. Il fine è quello di individuare best practice che riducano tempi di negoziazione e redazione; tali pratiche sono in continua evoluzione rispetto ad eventuali nuove normative, e richiedono la coordinazione con i vari uffici legali internazionali. È emerso che le criticità del contratto e la probabilità che insorgano controversie dipendono dal potere contrattuale delle parti, dalla lingua in cui è redatto (ad esempio, in certi paesi i contratti sono redatti in due lingue, ma solo una prevale per l interpretazione dello stesso) e dalla tracciabilità di informazioni scambiate prima del contratto, che in alcuni paesi possono essere utilizzate come prova in caso di controversie. Davide Carteri e Davide Barbavara, rispettivamente Business Partner Italy per il Global Sourcing e Head of IT Sourcing di Deutsche Bank, hanno definito la propria realtà come un azienda con una funzione acquisti centralizzata, con una governance omogenea a livello internazionale, ma che al contempo presenta ampia autonomia locale in funzione della categoria di prodotto acquistata. La banca sta puntando a una valorizzazione delle differenze locali, attraverso fasi di raccolta di informazioni e intelligence sulle attività di sourcing regionali; tali conoscenze sono importanti anche per portare best practice locali ad un livello globale. 7

6 Manuele Marra, del Gruppo ICT di Finmeccanica, ha esposto l evoluzione della gestione acquisti che l azienda ha intrapreso, da una struttura atomistica, a una struttura più gerarchica e centralizzata. Gli acquisti sono gestiti in base alla categoria di riferimento, con i principali vendor gestiti singolarmente, sia per tenere in considerazione il mercato locale sia per centralizzare l acquisto in caso di player particolarmente strategici. Anche Finmeccanica ha sottolineato difficoltà nell imporre modi di agire e pratiche alle controllate estere. Massimo Palmieri, ICT Sourcing presso Unicredit, ha sottolineato le criticità che possono emergere dal disallineamento tra la funzione procurement globale e centralizzata e la struttura IT, che presenta specificità e autonomie locali, rendendo difficile l interazione e la creazione di una strategia unitaria. La struttura acquisti IT è suddivisa su sei aree, in base alla tipologia di prodotto/servizio acquistato: Hardware centrale, Hardware periferico, Telecomunicazioni, Servizi Professionali, Software e altro. Antonello Laise, Head of Innovation, Projects & Cost Management in FIAT, ha esposto come, in concomitanza con l acquisizione di Chrysler, è aumentata la tendenza ad acquistare tramite player globali e come tale passaggio abbia imposto criteri di scelta più stringenti per gli acquisti. Per uniformare i processi di acquisto e le soluzioni utilizzate, le due società stanno tendendo alla centralizzazione e standardizzazione, ad esempio uniformando i software per la progettazione, produzione e distribuzione. Tali cambiamenti sono operati in un ottica di maggiore focus sui volumi e conseguente riduzione dei costi; per ridurre il potere discrezionale dell IT e per semplificare il processo di negoziazione per i buyer, FIAT sta lavorando per definire un catalogo di SLA al quale sia l IT che i vendor dovranno sottostare, riducendo le variabili da gestire e la discrezione della funzione acquisti. Laura Pagnoncelli di Brembo ha evidenziato come l azienda ha avuto una crescita molto rapida e deve ora far fronte a un espansione organizzativa. La funzione acquisti di Brembo sta evolvendo da una gestione locale a una globale; in ambito IT la gestione è centralizzata per quanto riguarda l Hardware, mentre Software e Professional Services sono principalmente acquistati localmente. La strategia di internazionalizzazione presenta criticità per alcune categorie di servizi, come ad esempio per il leasing operativo, dove è difficile operare globalmente poiché in alcune aree certi vendor non sono presenti oppure esistono delle barriere normative. Fabrizio Lugli (Head of Vendor Management, MPS) e Massimo Micheli (Cost Management e Acquisti di gruppo, MPS) hanno spiegato come in questo periodo l effort principale è concentrato sulla gestione dei fornitori, monitorando gli SLA in modo da controllare le performance e fissando precisi standard da rispettare. Lo svantaggio di tale pratica si presenta talvolta con realtà estere, restie a rispettare le compliance aziendali, ma fondamentali per il business. In tali casi è necessario analizzare il rischio potenziale 8

7 nell accettazione del contratto, per comprendere se effettuare o meno un eccezione. Gerardo Ceres, Direzione Acquisti Settore Acquisti IT - UBISS, ha descritto l ufficio acquisti dell azienda come molto centralizzato e focalizzato sul mercato nazionale. La dimensione aziendale è tale da non garantire elevato potere contrattuale con grandi vendor internazionali (es. Microsoft, Oracle). UBISS intrattiene relazioni molto forti ed ha una elevata influenza su alcuni fornitori locali, per i quali è spesso unico cliente. È stato riscontrato un forte interesse per le tematiche relative alla gestione dei rapporti fra ufficio acquisti e team legale, in quanto in passato vi sono stati rallentamenti in fase di stipula dei contratti dovuti al mancato coordinamento fra le due unità. Valeria Lucchini, Software Licenses & Contracts - Saipem, ha evidenziato come l elevata internazionalizzazione aziendale, non sia riflessa nella funzione IT, molto centralizzata. Il coordinamento e la responsabilità degli acquisti IT è completamente del dipartimento stesso. Gli acquisti vengono gestiti sempre più tramite soluzioni di vendor management che consentono un maggior controllo. È emerso l interesse per l eventuale offshoring di alcuni servizi IT grazie all insediamento in India, del quale però deve essere valutata la convenienza economica e le modalità di monitoraggio. Fabio Sinceri, ICT Professional Controller presso Poste Italiane, ha sottolineato come i vincoli burocratici rendano il procurement dell azienda macchinoso e talvolta inefficiente, in quanto limitano la libertà di selezionare determinati fornitori. L azienda sta puntando all efficienza degli acquisti tramite la standardizzazione e l adozione di pratiche di vendor management, coinvolgendo anche le società controllate. 3. Conclusioni e key findings a. La complessità nella gestione degli acquisti IT aumenta considerevolmente quando si opera su scala internazionale ed impatta principalmente tre aree: La gestione organizzativa della funzione acquisti L adesione a compliance locali e la gestione delle controversie La gestione operativa della negoziazione b. La strategia di internazionalizzazione aziendale deve essere affiancata da una riorganizzazione della struttura acquisti coerente per permettere sufficiente potere contrattuale nella negoziazione con player internazionali; c. La struttura che viene scelta per organizzare e gestire gli acquisti è un importante leva per gestire incertezze, sfide e opportunità date dall internazionalizzazione. In particolare, durante la discussione l attenzione si è focalizzata su due tipi di pratiche: A causa delle differenze nei prodotti, nei mercati e nella copertura geografica nelle forniture di servizi IT, le aziende tendono ad adottare il Category Management, differenziando le strategie di acquisto in base a categorie merceologiche definite (ad esempio Hardware, Software, Professional Services, Telco etc.) L importanza strategica ed economica di certe tipologie di forniture necessita inoltre 9

8 un sistema di Vendor Management e di rating delle forniture, per tenere traccia delle performance dei singoli vendor in base a SLA definiti; d. In relazione al tipo strategia di crescita internazionale, si possono presentare problemi di governance nell imporre prassi e modi di agire alle funzioni acquisti di aziende controllate o unità locali. Una difficoltà comune legata all acquisto di controllate estere è inerente all impossibilità di definire centralmente prassi e modi di agire comuni a causa di pressioni esterne; e. Data l importanza dell area legale nella gestione dei contratti internazionali, è fondamentale una stretta collaborazione tra l ufficio acquisti e quello legale, oltre a opportuni meccanismi di coordinamento per evitare di rallentare le attività d acquisto; f. Le complessità e difficoltà contrattuali legali riguardano principalmente la corretta individuazione delle leggi competenti e la presenza di norme inderogabili o specificità locali g. Una best practice è legata al definire un contratto standard per ogni categoria di prodotto o servizio, in modo da essere facilmente adattabile alle specificità locali; Prossimi Passi Data Next Meeting: ICT Procurement Dashboard - IT SPENDING: Trend internazionali di spesa IT Con la partecipazione di Stephanie Woerner, responsabile dell osservatorio sulla spesa IT al Massachusetts Institute of Technology (MIT). 12 dicembre 2013 Le tematiche identificate sono da intendersi quali linee guida per i prossimi incontri. Le discussioni e le tematiche emergenti nei diversi workshop possono mutare argomenti e temi di discussione. 10

9 Executive Summary Researchers Keynote 1 La struttura organizzativa degli acquisti è influenzata da numerosi fattori, caratterizzati da un diverso grado di controllabilità, che incidono sulla performance - Struttura degli acquisti: principali influenze - + Influenza sulla funzione acquisti - Tipologia dei fornitori Struttura organizzativa Potere contrattuale Caratteristiche di prodotto Standard e normative locali Performance aziendali Ambiente economico La scelta del numero e della tipologia di fornitori ha importanti implicazioni su costi, coordinamento, rapidità, qualità e flessibilità La struttura organizzativa aziendale influenza le scelte della funzione acquisti, in termini di governance e organizzazione Le funzioni acquisti possono ottenere migliori condizioni economiche a seconda del loro potere contrattuale e quindi risultare più efficienti Rapidità innovativa, incertezze tecnologiche, effetti di lock in o impatto dell acquisto sul core business aziendale possono influenzare la scelta di una struttura più o meno centralizzata Costi o benefici che derivano dall adattamento agli standard e alle normative locali vanno soppesati per definire la strategia d acquisto In situazioni di basse performance aziendali, la funzione acquisti può essere spinta ad adottare maggiore centralizzazione per sfruttare efficienze derivate da economie di scala Condizioni come tassi di cambio o ostacoli agli acquisti locali possono determinare le scelte di acquisto Researchers Keynote 2 Le scelte strategiche che definiscono la struttura organizzativa della funzione acquisti sono fondamentali per le performance della funzione stessa La struttura organizzativa come leva strategica Struttura Organizzativa Grado Centralizzazione Livello di Standardizzazione La centralizzazione della funzione acquisti è definita dal grado di dispersione delle responsabilità, sia a livello locale che internazionale, tra il top management e livelli aziendali operativi. Un alto grado di centralizzazione permette di raggiungere economie di scala più elevate ma può ridurre la flessibilità. Il livello di standardizzazione della funzione acquisti è identificato dalla misura in cui i processi di acquisto internazionali avvengono in modo uniforme. Livelli alti di standardizzazione consentono importanti riduzioni di costi di coordinamento. Controllo e Integrazione La creazione di sistemi di controllo e coordinamento mira a dirigere gli sforzi e le diverse attività verso un obiettivo comune. Indica il livello in cui le risorse disponibili sono efficacemente coordinate e integrate per rispondere alle esigenze globali. 11

10 Researchers Keynote 3 Il grado di centralizzazione della funzione acquisti varia in funzione degli obiettivi aziendali al fine di accogliere le necessità più rilevanti per la singola impresa Grado di Centralizzazione Centralizzare Volumi d acquisto potere contrattuale economie di scala; Decentralizzare Cooperazione locale fiducia tra fornitori e unità locali migliori servizi di fornitura rapidità del servizio Visione globale comprensione del mercato internazionale Standardizzazione procedure Riduzione attività amministrative riduzione costi di organizzazione Standardizzazione sistemi sistemi informativi unitari e integrati Conoscenza mercato locale coinvolgimento e motivazione personale rapidità decisionale Collaborazione a distanza predisposizione a lean management, business reengineering e virtual enterprises Sfruttamento eccellenze tecnologiche locali innovazione e best practice Researchers Keynote 4 Il confronto tra il livello di centralizzazione e internazionalizzazione di azienda e funzione acquisti definisce diversi modelli di organizzazione Internazionalizzazione e Centralizzazione (1/2) Internazionalizzazione Centralizzazione INTERNAZIONALIZZAZIONE AZIENDALE CENTRALIZZAZIONE AZIENDALE C Deficit di A 3 1 Player procurement Struttura acquisti internazionale Struttura gerarchica internazionale atomistica D Player locale B Focus sul procurement internazionale 4 Struttura atomistica 2 Struttura acquisti gerarchica INTERNAZIONALIZZAZIONE FUNZIONE ACQUISTI CENTRALIZZAZIONE FUNZIONE ACQUISTI 12

11 Researchers Keynote 5 dall unione di tali dimensioni, possono essere teorizzati tre approcci agli acquisti che integrano le esigenze della funzione acquisti e della struttura aziendale INTERNAZIONALIZZAZIONE Internazionalizzazione e Centralizzazione (2/2) A B Acquisti esternalizzati L azienda esternalizza gli acquisti a ciascuna unità estera Utile per aziende molto decentralizzate con forte specificità locale Acquisti Coordinati Si basa sulla cooperazione tra le unità locali e le regioni Le forti coordinazioni locali permettono di variare gli acquisti mantenendo una struttura centralizzata C D Acquisti Centralizzati Una funzione acquisti centrale è responsabile per il raggiungimento di economie di scala ed efficienza Adatto ad aziende con bassa esposizione internazionale o elevata standardizzazione CENTRALIZZAZIONE Researchers Keynote 6 La definizione del corretto livello di differenziazione nei processi d acquisto e il grado di integrazione devono essere scelti in base alla struttura organizzativa della funzione acquisti Livello di differenziazione e integrazione INTEGRAZIONE E COORDINAMENTO A LIVELLO INTERNAZIONALE Struttura Globale Coerente con una funzione acquisti altamente centralizzata; i processi delle varie unità locali sono integrati e standardizzati Struttura Transnazionale Network di acquisti integrato e con dispersione di responsabilità. Comporta importanti vantaggi in termini di competitività globale, flessibilità internazionale e accesso ad un ampio know-how Struttura Multidomestica Le unità locali gestiscono e decidono su buona parte delle loro attività tramite forti cooperazioni locali. Risulta una struttura meno gerarchica, senza routine e regole fortemente strutturate DIFFERENZIAZIONE E REAZIONE LOCALE 13

12 Researchers Keynote 7 Il Multisourcing è una strategia che permette di ottenere alcuni dei vantaggi di una struttura centralizzata e di una decentralizzata, senza sbilanciarsi eccessivamente verso l una o l altra soluzione Multisourcing: leve fondamentali Ampiezza L ampio numero di fornitori permette rapidi adattamenti ai cambiamenti tecnologici e di mercato, riducendo la dipendenza da ogni singolo fornitore (effetti di lock-in) Permette di differenziare la base di acquisto e quindi adattarsi ad esigenze locali senza perdere il controllo e l integrazione derivanti da una struttura centralizzata Profondità Possibilità di calibrare l accesso a risorse e capacità di ciascun fornitore Per acquisti particolarmente rilevanti, l azienda può intraprendere relazioni a lungo temine coi fornitori, mentre per altri diminuire l importanza dei contratti Profondità Livello di investimenti stanziati per ciascun fornitore Funzione acquisti Ampiezza Numero totale di fornitori utilizzati per gli acquisti Fornitori Researchers Keynote 8 Il numero e la profondità ottimale dei contratti, in relazione a capacità, costi e rischi di ciascun fornitore, possono essere rappresentati con quattro modelli strategici Multisourcing: linee guida AMPIEZZA Contratti Diversificati Vantaggi: capacità generiche, basso rischio. Svantaggi: basse economie di scala. Esempio: servizi di stampa Partnership diversificata Vantaggi: capacità sia generiche che specifiche. Svantaggi: basse economie di scala. Esempio: sviluppo software personalizzato Contratti Concentrati Vantaggi: bassi costi contrattazione e coordinamento. Svantaggi: minori capacità specifiche. Esempio: acquisti di beni digitali Partnership Concentrata Vantaggi: economie di scala, capacità specifiche. Svantaggi: aumento del rischio. Esempio: alleanza strategica IS PROFONDITÀ 14

13 Presentation: Durante l incontro è intervenuto l Avvocato Vincenzo Ascone che ha affrontato il tema della contrattualistica internazionale focalizzandosi sulle tecniche di negoziazione e sugli aspetti normativi rilevanti. INTERNATIONAL CONTRACTS: Sfide e necessità tipiche di un contesto globale Una struttura della funzione acquisti coerente con gli obiettivi aziendali di internazionalizzazione deve assicurare una gestione integrata e coordinata delle transazioni, dei prodotti acquistati e dei processi Una struttura della funzione acquisti coerente con gli obiettivi aziendali di internazionalizzazione deve assicurare una gestione integrata e coordinata delle transazioni, dei prodotti acquistati e dei processi Acquisti su scala globale: scelte strategiche LESSON LEARNED: Global Purchasing Strategy Conceptualization and measurement Quali sono le leve strategiche in mano all impresa per ottimizzare gli acquisti su scala internazionale Come definire il grado di centralizzazione o decentralizzazione degli acquisti Quali fattori influenzano le scelte di standardizzazione dei processi di acquisto Una strategia globale agli acquisti va definita con un chiaro orientamento ai profitti e al vantaggio competitivo Esistono importanti trade-off tra la scelta di centralizzare il processo di acquisto o differenziarlo localmente Le linee guida da seguire per scegliere tra centralizzazione e decentralizzazione riguardano: Il livello di standardizzazione del prodotto e dei processi La necessità di meccanismi di coordinamento La configurazione geografica della struttura acquisti La strategia di Global Sourcing deve considerare e mitigare il trade-off tra La strategia di flessibilità Global Sourcing ed efficienza deve considerare e mitigare il trade-off tra flessibilità ed efficienza 8 Organizzazione e struttura degli acquisti globali Global Sourcing and Procurement Strategy: a Model of Interrelated Decisions Quali variabili definiscono una struttura degli acquisti coerente con gli obiettivi e necessità aziendali Quali vantaggi e svantaggi sono connessi alla (de)centralizzazione LESSON LEARNED: Le principali variabili che definiscono la struttura della funzione acquisti, orientandola verso centralizzazione o decentralizzazione, riguardano il livello di internazionalizzazione necessaria per rispondere alle necessità operative aziendali, disponibilità delle forniture locali, convenienza, livello di specializzazione La centralizzazione comporta vantaggi in termini di potere contrattuale negli acquisti, consentendo importanti economie di scala All opposto, una struttura decentralizzata facilita la cooperazione con i fornitori locali e la compliance con standard locali, oltre a comportare vantaggi in termini di rapidità 9 15

14 Una governance internazionale deve prevedere meccanismi di controllo e di coordinamento allineati alla struttura organizzativa scelta per aumentare i vantaggi legati alle scelte di globalizzazione Una governance internazionale deve prevedere meccanismi di controllo e di coordinamento allineati alla struttura organizzativa scelta per aumentare i vantaggi legati alle scelte di globalizzazione Controllo e coordinamento degli acquisti globali Organizational Design Implications of Global Sourcing: a Multiple Case Study Analysis on the Application of Control Mechanisms Come scegliere i meccanismi di controllo che assicurano l efficace implementazione di una strategia globale agli acquisti In che modo tali meccanismi facilitano l integrazione delle varie attività di acquisto LESSON LEARNED: L adozione più o meno estesa dei meccanismi di controllo varia in funzione della struttura organizzativa aziendale e della distribuzione delle competenze di acquisto tra le controllate L adeguato livello di controllo e coordinamento deve essere scelto tenendo conto di: Quanto le unità disperse possono essere controllate centralmente Quanto le attività possono essere formalizzate in regole e procedure senza minare la flessibilità delle attività Potenziali misure di performance che possono essere scelte per il monitoraggio Quanto la cultura organizzativa può essere assorbita attraverso processi di socializzazione e networking 10 La pratica ICT PROCUREMENT del Multisourcing DASHBOARD permette INTERNATIONAL di sfruttare CONTRACTSi vantaggi di controllo della centralizzazione mantenendo la flessibilità e rapidità di un modello decentralizzato La pratica del Multisourcing permette di sfruttare i vantaggi di controllo della centralizzazione mantenendo la flessibilità e rapidità di un modello decentralizzato Approccio Multisourcing agli acquisti Global Multisourcing Strategy: Integrating Learning From Manufacturing into IT Service Outsourcing Come il Multisourcing permette di adattarsi alle esigenze di business in un contesto globale in continuo cambiamento Quali vantaggi comporta adattare una strategia Multisourcing LESSON LEARNED: La pratica del Multisourcing porta a vantaggi tipici di una struttura decentralizzata in termini di riduzione di rischi connessi con gli acquisti e benefici in termini di flessibilità, innovazione, qualità e rapidità Tramite il Multisourcing l azienda mantiene la centralità degli acquisiti, con evidenti vantaggi in termini di standardizzazione, coordinamento e integrazione dei processi, oltre a un diretto controllo delle attività di acquisto e dei fornitori Per applicare efficacemente una strategia Multisourcing occorre una struttura acquisti che monitori costantemente il mercato fornitori, dei meccanismi di controllo e la creazione di standard 11 16

15 LA CONTRATTUALISTICA INTERNAZIONALE: tecniche di negoziazione e aspetti normativi rilevanti Nozione di contratto nazionale e internazionale Nozione di contratto nazionale ed internazionale Contratto nazionale Contratto internazionale Definizione di contratto secondo il codice civile italiano: Art. 1321: L accordo di due o più parti per costituire, regolare o estinguere tra loro un rapporto giuridico patrimoniale Elementi essenziali: Accordo delle parti Causa Oggetto Forma quando prescritta dalla legge a pena di nullità Contratti tipici ed atipici Definizione di contratto internazionale: Accezione generale: Il contratto internazionale è l accordo tra par ti appartenenti a diversi Paesi Contratto come strumento per gli operatori economici che agiscono con partner stranieri Accezione particolare: contratto tra soggetti appartenenti allo stesso Paese con effetti che non si esauriscono nel l ambito del loro Stato (esempio: contratto di distribuzione al l estero, stipulato da due italiani) Fonti del diritto del commercio Fonti internazionale del diritto del commercio internazionale 22 Leggi nazionali del Paese la cui legge risulta applicabile Convenzioni internazionali (se recepite dal Paese in cui la legge viene applicata) Norme comunitarie per i Paesi appartenenti all Unione Europea Norme «transnazionali», ossia i principi generali di diritto, lex mercatoria Usi del commercio internazionale Eventuali codificazioni private di principi o usi del commercio internazionale (come ad esempio gli Incoterms ed i principi Unidroit) Fonte primaria è la legge nazionale, in assenza di una disciplina uniforme dei contratti internazionali 23 17

16 Convezioni internazionali Convenzioni Internazionali a Convenzioni Sostanziali 1. Di diritto materiale uniforme, volte a stabilire norme omogenee sui singoli istituti o contratti, applicabili a tutti gli Stati aderenti: l obbiettivo è rendere irrilevante la scelta della legge applicabile; 2. Che promuovono l avvicinamento tra legislazioni (senza però introdurre una normativa uniforme) b Convenzioni di Diritto Internazionale Privato Obiettivo: eliminare i conflitti di legge, cioè la possibile applicazione ad una stessa fattispecie negoziale di leggi differenti La più importante è la Convenzione di Roma del 1980 sulle obbligazioni contrattuali c Convenzioni di Diritto Processuale Internazionale Obiettivo: offrire criteri uniformi per la determinazione della competenza giurisdizionale e per il riconoscimento delle sentenze, anche arbitrali Norme comunitarie, Norme lex Mercatoria comunitarie, e regole lex mercatoria uniformi private e regole uniformi private 24 Norme Comunitarie Regolamenti CE: Sono obbligatori e direttamente applicabili negli Stati membri Direttive: Vincolano gli Stati membri al risultato da raggiungere, lasciando agli organi nazionali la forma le modalità di attuazione entro un determinato termine La lex mercatoria Norme a-nazionali, applicabili direttamente ai contratti commerciali internazionali (usi del commercio internazionale e i principi generali del diritto, ad esempio la buona fede spesso richiamata nelle sentenze arbitrali). L applicabilità è comunque stabilita dalla legge regolatrice del contratto, che stabilisce quali prassi possono essere qualificate come usi del commercio Regole uniformi private Codificazioni di usi esistenti o regole appositamente elaborate per rispondere alle esigenze del commercio internazionale Applicabili solo se le parti le richiamano espressamente nel contratto Esempi: Incoterms ed i Principi dei contratti commerciali internazionali dell Unidroit, pubblicati nel 1994 dall Istituto internazionale per l unificazione del diritto privato 25 18

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