Reti sanitarie e Social Network Analysis

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1 Reti sanitarie e Social Network Analysis LUISS Business School Roma, 12 Novembre 2010 Keith G. Provan Eller College of Management and School of Government and Public Policy University of Arizona and Department of Organization Studies Tilburg University Netherlands

2 Introduzione Le reti di collaborazione tra organizzazioni sono state studiate a fondo negli ultimi 20 anni L iniziale interesse fu suscitato da un filone di ricerca dei primi anni 90 (Powell, 1990; ecc.) che argomentava che la competizione era solo un pezzo di verità nei rapporti tra organizzazioni: anche la collaborazione conta

3 Casidistudio sulleretidiorganizzazioni in sanità Consorzio degli ospedali dell area di Rochester (9 ospedali not-for-profit) (network orizzontale) Comunità di salute mentale: uno studio su 4 di queste comunità di Provan & Milward (1995). SACYHN (Southern Alberta Child & Youth Health Network) ospedali, agenzie di servizi sociali, scuole, supporto psicologico, gruppi pediatrici, ecc. (network verticale)

4 Cosasonole retiorganizzative? Un gruppo di 3 o più organizzazioni indipendenti con un obiettivo comune Si basano su fiducia, reciprocità, negoziazione (o contratti) al posto dei rapporti gerarchici Sono emergenti dal basso o imposte dall alto Vi coesistono differenti tipi di relazioni (scambio di informazioni, messa in comune di risorse, indirizzamento dei pazienti, programmi in comune etc.)

5 Come studiamo, analizziamoe valutiamole reti? Si raccolgono dati sulle relazioni tra organizzazioni con obiettivi in comune Si analizzano questi dati relazionali con software di Social Network Analysis (UCINET il più famoso).

6 A cheserve la Social Network Analysis? (Provan et al., 2005) A capire chi è connesso con chi e in che modo (è facile pensare che esistano relazioni che in realtà non esistono) A individuare gli attori più importanti (es: gli attori con più relazioni o che fanno da broker controllano meglio le informazioni e le risorse) A valutare gli sviluppi di una collaborazione (studiando i network nel tempo) A capire chi NON è connesso, o è connesso debolmente agli altri, e invece dovrebbe essere connesso A capire che forma di governance della rete è la più appropriata

7 Una rete centralizzata: contratti tra organizzazioni di una comunità di salute mentale

8 Unaretedecentralizzata: scambidi informazionitra organizzazioni di una comunità di salute mentale

9 La logicadellacollaborazione (evidenzedallateoriae dallaricerca) E trendy (si fa per imitazione, la sceglie il fondatore) E fondamentale nei problemi complessi (diabetes, HIV, disastri) specialmente quando i clienti sono vulnerabili. Quando le risorse sono limitate Accedere a finanziamenti governativi per categorie (categorical funding) Servizi frammentati le organizzazioni da sole non coprono tutti gli aspetti dei problemi complessi

10 Organizzazionie problemi

11 Organizzazionie problemi

12 Problemicon le reti L impegno dei partner per gli obiettivi comuni varia Scontri culturali (su metodi, ricompense, ecc.) Rapporti di forza/scontri per il potere Perdita di autonomia Costi, tempi e fatica nel coordinamento Potenziamente meno accountability dei partecipanti Difficoltà di gestione (gestione NELLA rispetto a DELLA rete) Minori riconoscimenti dal network rispetto al ruolo organizzativo

13 Efficaciadellereti Do networks really work and how can we tell? (see Provan and Milward, 2001, in Public Administration Review) Limitate evidenze sull efficacia rispetto ai clienti.

14 Risultatidellericerche sull efficaciadellereti: 7 caratteristiche

15 1. Livellimultipli La collaborazione dovrebbe avvenire a differenti livelli dentro le organizzazioni, coinvolgendo diverse persone. Bisogna costruire il consenso sugli obiettivi della rete Chi rappresenta la rete deve avere autorità decisionale

16 2. Integrazioneselettiva C è una relazione curvilinea tra integrazione e efficacia Le reti troppo dense (tante relazioni tra i nodi) sono inefficienti e inibiscono il flussodi nuove idee e approcci. Le reti poco dense vanno bene se sono integrate da broker (nodi che stanno in mezzo, connettono nodi sconnessi)

17 Scambi di informazioni tra organizzazioni delle QUITLINE per smettere di fumare Canada La dimensione dei nodi dipende da quanto stanno in mezzo (betwenness centrality) Blu = Finanziatore, Rosso = Provider Densità del network =0,0466; Centralizzazione =0,2533

18 3. Forzadel legame La forza del legame si basa su intensità, impatto e su relazioni multiple I legami forti servonoa scambiare idee e creare fiducia I legami deboli sono migliori per trovare nuove conoscenze e risorse uniche Un mix tra i due è ideale

19 4. Governance dellarete Governance condivisa/partecipativa per reti piccole Agenzia leader o coordinatore per retpiù grandi (vedi Provan and Kenis, 2008, in Journal of Public Administration Research & Theory)

20 Scambi di informazioni tra organizzazioni delle QUITLINE per smettere di fumare con organizzazioni leader Canada La dimensione dei nodi dipende da quanto stanno in mezzo (betwenness centrality) Blu = Finanziatore, Rosso = Provider Densità =0,058; Centralizzazione =0,739

21 5. Coinvolgimento Il coinvolgimento dovrebbe essere sviluppato gradualmente, creando fiducia e impegno, prima attraverso legami deboli Il focus iniziale dovrebbe essere su persone e organizzazioni che hanno interessi comuni e obiettivi non in competizione

22 6. Legittimazione I leader della rete devono sviluppare la legittimazione della rete in due modi: Internamente rafforzando i legami tra i membri Esternamente creando legami con finanziatori, leader delle comunità locali, ecc.

23 7. Stabilità Le reti devono essere relativamente stabili nel tempo Ironicamente, dal momento che le reti sono utilizzate per aumentare flessibilità e dinamismo La soluzione è stabilità al centro e flessibilità nella periferia (vedi Provan and Milward, 1995, sul tema delle reti di salute mentale)

24 In sintesile 7 caratteristicheper le reti efficaci: Collaborazione a diversi livelli Integrazione selettiva Mix di legami deboli e forti Forma appropriata di governance Coinvolgimento graduale degli attori attraverso la costruzione della fiducia Legittimazione sia interna sia esterna Stabilità, specialmente nel centro della rete (il core )

25 Thank you Grazie! Domande?

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