Innovazione organizzativa: l open Innovation e gli ecosistemi di business per l internazionalizzazione

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1 Innovazione organizzativa: l open Innovation e gli ecosistemi di business per l internazionalizzazione 1

2 Modelli di Open Innovation 2

3 Una nuova forma di analfabetismo Gli analfabeti del 21 secolo non saranno quelli incapaci di leggere o scrivere. Saranno invece quelli che non sanno imparare, dis-imparare e reimparare Alvin Toffler Scrittore 3

4 Dall incertezza alla flessibilità Adattabilità Costruire scenari what if Prontezza Cogliere segnali deboli Flessibilità Essere flessibili strategicamente Concettualizzazione Azione 4

5 Tre requisiti di base predisporsi all ascolto eliminare il rumore di fondo interpretare e ricombinare 5

6 I principi dell apertura 6

7 Innovazione chiusa SCIENZA E TECNOL OGIA DI BASE MERCATO 7

8 ESTERNO INTERNO Innovazione aperta NUOVO MERCATO MERCATO CORRENTE LICENS ING 8

9 Innovazione aperta e innovazione chiusa CLOSED INNOVATION Le imprese autonomamente generano, sviluppano, realizzano e commercializzano le proprie idee OPEN INNOVATION Impiego di idee sia interne che esterne all azienda, come input per il processo di innovazione Utilizzo di percorsi di mercato interni od esterni all azienda per lo sviluppo di prodotti/servizi innovativi 9

10 Lo stato dell open innovation Fonte : Innocentive,

11 Dalla R&S alla C&S LOCALIZZAZIONE R&S RUOLO DELLA R&S POLITICHE DI PROPRIETA INTELLETTUALE (PI) VALORE DOMINANTE COMPETENZA DISTINTIVA CLOSED INNOVATION R&S interna Progettare, sviluppare e vendere le invenzioni concepite internamente Proprietà e protezione della PI Non inventato qui / possiamo farlo, lo faremo Sviluppo di conoscenza interna di prodotto/processo OPEN INNOVATION R&S interna ed esterna Fare sufficiente R&S all interno per essere in grado di riconoscere la R&S esterna significativa Acquisto e vendita della PI. La società è un knowledge broker che utilizza sia le licenze sia lo sviluppo commerciale per monetizzare la PI Il meglio da qualunque parte Integrazione di conoscenza esterna di prodotto/processo 11

12 Dalla R&S alla C&S La presenza di conoscenza distribuita all esterno suggerisce un nuovo ruolo per la funzione Ricerca & Sviluppo: connettere e sviluppare tutte le conoscenze presenti in forma più o meno strutturata - esternamente all azienda RUOLO PRINCIPALE PER I RICERCATORI DI IMPRESA da creatori di conoscenza a broker di conoscenza dallo sviluppo di competenze alla connessione di competenze diverse in settori diversi 12

13 Gli attori della C&S CONCOR- RENTI LABORATORI FORNITORI AZIENDE DI ALTRI SETTORI CONSULENTI TEAM INTERNI UNIVERSITA CONSU- MATORI COMUNITA DI INTERESSE COMUNITA DI PRATICA LEAD USERS 13

14 Personale di sviluppo Costi Contratti Personale di presidio Gli attori della C&S: classificazione Consumatori Fornitori Concorrenti Comunità di pratica Aziende start-up Aziende di sett. diversi Distribuita Laboratori accademici Laboratori esterni Lead Users Concentrata Conoscenza Team di ricerca interni Lavoratori specializzati Fonte: De Toni (2010) Interna Conoscenza Esterna 14

15 PARTECIPAZIONE APERTA CHIUSA Open innovation: modelli di collaborazione INNOVATION MALL COMUNITÀ DI INNOVAZIONE ÈLITE CIRCLES CONSORZI Fonte : Pisano e Verganti, 2008 GERARCHICA PIATTA GOVERNANCE 15

16 PARTECIPAZIONE CHIUSA APERTA Esempi di piattaforme INNOVATION MALL COMUNITÀ DI INNOVAZIONE ÈLITE CIRCLES CONSORZI GERARCHICA PIATTA GOVERNANCE 16

17 PARTECIPAZIONE CHIUSA APERTA I vantaggi offerti Si ricevono soluzioni da un ampio spettro di domini di conoscenza inattesi INNOVATION MALL COMUNITÀ DI INNOVAZIONE Si ricevono le migliori soluzioni da domini di conoscenza preselezionati ÈLITE CIRCLES CONSORZI GERARCHICA GOVERNANCE PIATTA Si controllano i ritorni e la direzione dell innovazione Si condivide l onore per aver contribuito all innovazione Fonte : Pisano e Verganti,

18 PARTECIPAZIONE CHIUSA APERTA Le sfide Riuscire ad attrarre molte idee e saperle selezionare INNOVATION MALL COMUNITÀ DI INNOVAZIONE Scegliere il dominio di conoscenza più promettente e individuare i migliori interpreti ÈLITE CIRCLES CONSORZI GERARCHICA GOVERNANCE PIATTA Fonte : Pisano e Verganti, 2008 Scegliere la direzione giusta per l innovazione Convergere verso una soluzione che risulti profittevole 18

19 PARTECIPAZIONE CHIUSA APERTA I fattori abilitanti Capacità di testare e selezionare a basso costo le soluzioni (problemi piccoli e grandi) INNOVATION MALL COMUNITÀ DI INNOVAZIONE Capacità di individuare e sviluppare una relazione privilegiata con i migliori talenti ÈLITE CIRCLES CONSORZI GERARCHICA GOVERNANCE PIATTA Fonte : Pisano e Verganti, 2008 Capacità di comprendere i bisogni e di fare progettazione sistemica Sistema di governance che facilita la convergenza 19

20 Rischi connessi all open innovation 20

21 Open innovation: tecnologia e mercati 21

22 INTERNA CONOSCENZA ESTERNA Gli approcci dell open innovation MASS CUSTOMIZATION COMUNITÀ VIRTUALI LEAD USERS COLLABORAZIONI DI RICERCA PARTNERSHIP CUSTOMER TOOLKIT TECHNOLOGY BROKERING COOPETITION LIBERTÀ D AZIONE COMUNITÀ DI PRATICA SINGOLO INDIVIDUO GRUPPO-COMUNITA SOGGETTI 22

23 Mass customization Processo organizzativo e produttivo che permette la realizzazione di prodotti personalizzati per ogni consumatore I progetti di innovazione sono riorentati sulla base delle caratteristiche dei clienti Progettazione efficace di prodotti specifici a costi competitivi (rispetto alla velocità di realizzazione standard) Scarpa su misura, performante, personalizzata nei colori e ricami, definita in 30 minuti e consegnata in 4 settimane 23

24 Customer toolkit L impresa mette predispone degli strumenti (toolkit IT) affinché la progettazione di un nuovo prodotto viene spostata sul consumatore Il consumatore viene coinvolto fin dalla fase di progettazione del prodotto Fonte : S.Thomke, E. Von Hippel,

25 Lead users Sono consumatori che: Chiedono soluzioni particolari Spingono al limite le attuali soluzioni Personalizzano un prodotto standard Vengono impiegate idee estreme come sorgente di ricerca e innovazione L ABS per le automobili è stato sviluppato a partire dal settore aerospaziale : i piloti dell aeronautica avevano manifestato per primi la necessità di migliorare il sistema frenante dei propri mezzi 25

26 Libertà di azione Politiche aziendali rivolte ad incoraggiare la partecipazione attiva dei dipendenti al processo di innovazione (anche con incentivi) La ricerca viene aperta alle possibili idee di tutti Le strategie nascono e si sviluppano inizialmente come erbacce in un giardino, non sono coltivate come pomodori in una serra ( Minztberg, 1996) Il celeberrimo Post-It è nato grazie alla libertà d azione 26

27 Collaborazioni di ricerca Vengono promosse con soggetti esterni: attività di ricerca e sviluppo tecnologico, misurazioni, certificazioni, prototipazioni e test di laboratorio, formazione scientifica Porta conoscenza e metodi scientifici di alto livello da fonti differenti Collaborazioni con : Università Centri di ricerca privati Laboratori, Parchi scientifici 27

28 Technology brokering Attività di ricerca di idee e/o apparati utili da utilizzare nel proprio business corrente per fare innovazione, senza dover così ricorrere allo sviluppo interno Consente di raccogliere le migliori best practice presenti nei settori affini External Technology Brokering Internal Technology Brokering Passaggio da Ricerca & Sviluppo a Connessione & Sviluppo 28

29 Comunità di pratica Le comunità di pratica sono strutture formali o informali di persone coinvolte nello stesso ambito professionale (non contano i confini dell azienda) E possibile confrontarsi con esperienze provenienti da settori e paesi diversi Sistema fondato sulla cooperazione : Scopo Comune Impegno Reciproco Linguaggi condivisi 29

30 Partnership con i fornitori Trasformazione delle tradizionali logiche subalterne in una prospettiva collaborativa, aperta a nuovi modelli di business I fornitori possono assumere il ruolo di gate-keeper dell innovazione Fornitore Partner : Coinvolgimento nel Product Concept Fornitore Integrato : Autocertificazione di Qualità, Consegne Sincronizzate Fornitore Tradizionale : Rapporto fondato su qualità/prezzo 30

31 Comunità virtuali Gruppi di persone che condividono gli stessi interessi e comunicano in un ambiente virtuale interattivo, secondo connessioni deboli e destrutturate L intelligenza esterna viene portata all interno dei confini dell azienda Sistemi fondati sul WEB : Chat Newsletter Blogs (audio e video conferenze) 31

32 Le piattaforme di open innovation Fonte : Collective project,

33 Esempi di piattaforme 33

34 Esempi di possibili attività 34

35 Innocentive 35

36 Redesignme 36

37 Ponoko 37

38 Quirky 38

39 Zooppa 39

40 Enterprise 2.0. Tutti ci pensano Tutti pensano che chiunque altro lo stia facendo COME IL SESSO PER GLI ADOLESCENTI Quasi nessuno in realtà lo sta facendo Quei pochi che lo fanno lo fanno abbastanza male sono sicuri che la prossima volta sarà meglio non lo fanno in sicurezza Tutti si vantano dei propri successi, anche se pochi l hanno veramente fatto Fonte: adattamento da Epifani,

41 Chi lo fa già con successo: Dell On line da 2007 Generazione e valutazione idee Specifica sezione per dipendenti (employeestorm) Il 55% dei dipendenti (77K) usa la piattaforma 44K idee caricate 225K voti 18.5K commenti 41

42 Chi lo fa già con successo: Lago attivo dal 2008 blog, Wiki, Social Network, Gestione Progetti impatti sul business - 70% dei tempi complessivi del processo - 90% della durata delle riunioni - 40% dei tempi di attivazione delle persone nel processo di sviluppo prodotto + 40% qualità delle decisioni prese (miglioramento percepito) 42

43 Chi lo fa già con successo: Euris - 40% dei tempi di attivazione delle persone nel processo di sviluppo prodotto 43

44 reputazione coinvolgimento produttività I benefici beneficio aumento produttivita descrizione più facile accesso alle risorse, più facile collaborazione gestione progetti più efficiente rendere più snello il processo di gestione riduzione sovraccarico migrare le comunicazione organizzative sulla piattaforma maggiore partecipazione e senso di appartenenza possibilità di comunicare con propri pari e di partecipare a discussioni comportamenti collaborativi apprendimento attrattivita e mantenimento dei talenti strumenti e iniziative per favorire la collaborazione più facile accesso a nuova pezzi di conoscenza modelli organizzativi con maggiore appeal per profili qualificati reputazione e visibilita miglioramento dello status dell azienda anche sul mercato 44

45 produttività e affidabilità controllo e sicurezza I rischi rischio perdita del controllo dei flussi informativi descrizione I manager potrebbero non controllare più il flusso informativo commenti interni negativi Ci potrebbero essere commenti negativi o inappropriati sicurezza rete Possibile fuga di informazioni / vulnerabilità a malware scarso utilizzo Le persone non utilizzano gli strumenti; nessun significativo impatto prodotto uso inappropriato Contenuti emergenti non corretti o inappropriati eccessivo utilizzo Persone passano troppo tempo utilizzando gli strumenti 45

46 Le tecnologie tecnologia descrizione uso aziendale blog wiki social network podcast / video sharing rss tagging / social bookmarking mashups Sistema di pubblicazione di contenuti facilmente aggiornabile; in cima mostra i post più recenti Documenti editi da più utenti con traccia dei cambiamenti Comunità on line in cui gli utenti creano i propri profili e condividono informazioni File audio e video (streaming /download) Formato che permette agli utenti di ricevere aggiornamenti di contenuti Aggiungere descrizioni a / segnalare documenti per categorizzazione e successivo recupero Integrazione di diverse fonti di dati o applicazioni in un singolo strumento Comunicazione interna, project management Creazione collaborativa di docum.; project management Visibilità profili; interazione sociale e fiducia Programmi formativi; comunicazione aziendale Comunicazione interna; project management Condivisione informazioni nei gruppi Accesso più interattivo a informazioni micro-blogging Brevi aggiornamenti (max 140 caratteri) Project management; gestione team distribuiti 46

47 Il gruppo Innova Aumentare la competitività MISSION delle imprese facendo da ponte tra il mondo della ricerca e l industria 3 distinte linee di business: consulenza per l innovazione, ricerca e sviluppo, seed capital 120 specialisti per favorire l innovazione a 360 Sedi in 9 paesi: Italia, Francia, Belgio, Lussemburgo, Spagna, Polonia, Portogallo, Rep. Ceca e USA (MIT) La presenza internazionale del Gruppo INNOVA rappresenta la società di consulenza all interno del gruppo Innova 47 47

48 INTERNA CONOSCENZA ESTERNA Open innovation: caso Innova SINGOLO INDIVIDUO SOGGETTI GRUPPO-COMUNITA 48

49 Open innovation: caso Develpack 49

50 L idea di business Oscar dell imballaggio : I soci promotori sviluppano il Click Pack 2001: Deposito della prima domanda di brevetto 2002: Nasce la Develpack srl 50

51 Internova Snc Pianezze San Lorenzo (VI) Le collaborazioni con i partner 2002: Avvio della collaborazione con Internova: Industrializzazione e produzione 51

52 La scelta del licensing 2003: Licenza a Bonduelle (Italia) 52

53 L innovazione continua SEZIONE SPECIALE TECNOLOGIA Progettista: Develpack Produttore: Internova 2005: Oscar dell Imballaggio 53

54 L evoluzione del modello di business Verso un modello di business fondato su innovazioni radicali sviluppate tramite open innovation 2006: Inizio percorso di riposizionamento e riorganizzazione 54

55 I building block del modello di innovazione TECHNOLOGY SCOUTING MEDIANTE COMUNITÀ VIRTUALI TECHNOLOGY BROKERING GRUPPI CREATIVI LICENSING DELLE INNOVAZIONI PARTNERSHIP CON FORNITORI COLLABORAZIONI CENTRI DI RICERCA PER LEADERSHIP TECNOLOGICA RALLY DELLE IDEE FOCUS GROUP CON I CONSUMATORI 55

56 I building block del modello di innovazione TECHNOLOGY SCOUTING MEDIANTE COMUNITÀ VIRTUALI TECHNOLOGY BROKERING GRUPPI CREATIVI LICENSING DELLE INNOVAZIONI PARTNERSHIP CON FORNITORI COLLABORAZIONI CENTRI DI RICERCA PER LEADERSHIP TECNOLOGICA RALLY DELLE IDEE FOCUS GROUP CON I CONSUMATORI 56

57 Rally delle idee AUTO- VALUTAZIONE ARCHIVIO IDEE SCARTATE SCHEDE IDEE RALLY IDEE INCENTIVI AL SINGOLO E AL GRUPPO EMERSIONE DAL BASSO VALUTAZIONE FRA PARI 57

58 I building block del modello di innovazione TECHNOLOGY SCOUTING MEDIANTE COMUNITÀ VIRTUALI TECHNOLOGY BROKERING GRUPPI CREATIVI LICENSING DELLE INNOVAZIONI PARTNERSHIP CON FORNITORI COLLABORAZIONI CENTRI DI RICERCA PER LEADERSHIP TECNOLOGICA RALLY DELLE IDEE FOCUS GROUP CON I CONSUMATORI 58

59 Focus group con i consumatori criticità concorrenz a mercato nuove soluzioni disponibili capire e prevenire bisogni FOCUS GROUP CON I CONSUMATORI

60 I building block del modello di innovazione TECHNOLOGY SCOUTING MEDIANTE COMUNITÀ VIRTUALI TECHNOLOGY BROKERING GRUPPI CREATIVI LICENSING DELLE INNOVAZIONI PARTNERSHIP CON FORNITORI COLLABORAZIONI CENTRI DI RICERCA PER LEADERSHIP TECNOLOGICA RALLY DELLE IDEE FOCUS GROUP CON I CONSUMATORI 60

61 CONOSCENZA INTERNA ESTERNA Gli approcci in develpack Focus group con consumatori Collaborazioni di ricerca Technology intelligence mediante Comunità Virtuali Partnership con fornitori Technology brokering Rally delle idee Gruppi creativi INDIVIDUO SINGOLO GRUPPO/COMUNITÀ SOGGETTI CHE GENERANO LA CONOSCENZA 61

62 Meglio soli? Un impresa da sola è sempre in cattiva compagnia Paul Valery [libero adattamento da] 62

63 Ecosistemi di business 63

64 Ecosistemi Modello manageriale complesso La visione ecosistemica Il caso illycaffè Conclusioni 64

65 CARATTERISTICHE MODELLO MANAGERIALE CLASSICO VS COMPLESSO MODELLO MANAGERIALE CLASSICO COMPLESSO Ambiente prevalentemente stabile prevalentemente turbolento Studio del futuro basato su proiezioni di serie storiche basato su megatrend Adattamento da De Toni, Comello, 2005, pg. 293 Generazione di nuove strategie dall alto, favorendo intese, ordine, armonia anche dal basso, accettando conflitti, disordine, disarmonia Natura dell organizzazione a una mente a molte menti organizzata sulla base auto-organizzata sulla base Gestione prevalente di principi e regole di una visione condivisa creazione e presidio del Ruolo prevalente dei manager pianificazione e controllo contesto Orientamento prevalente del personale svolgimento di compiti assunzione di responsabilità (intra-imprenditorialità) Processi decisionali iter determinato iter indeterminato Sovra-sistema d impresa sistema industriale eco-sistema Interazione con il contesto adattamento co-evoluzione Successo equilibrio e stabilità non equilibrio e cambiamento OBIETTIVO STABILITÀ ELASTICITÀ (ridurre G. Biotto la complessità) (assorbire la complessità) 65

66 AGENDA Modello manageriale complesso La visione ecosistemica Il caso illycaffè Conclusioni 66

67 ECONOMIA EVOLUZIONE DELLE TEORIE, DEI MODELLI E DELLE PRATICHE PASSATO PRESENTE FUTURO Teorie classiche Economie evolutive e economie basate sulla conoscenza Economia della complessità MANAGEMENT Taylorismo & Fordismo Ohnismo & Toyotismo Management degli ecosistemi ORGANIZZAZIONE Organizzazione gerarchica Organizzazione piatta <<< <<< Auto organizzazione 67

68 LA COMPLESSITÀ COME RELAZIONE Nessuna cosa esiste mai interamente da sola; ogni cosa è in relazione con ogni altra cosa Buddha (558 a.c a.c.) 68

69 ECOSISTEMA Il termine ecosistema (sistema ambiente), è stato proposto per la prima volta dall ecologo inglese George Tansley nel Un ecosistema è costituito dall insieme di tutti gli esseri viventi che si trovano in un determinato ambiente fisico-chimico, e dalle relazioni reciproche che intercorrono sia tra di essi che tra essi e l ambiente circostante, e che mantengono un equilibrio e una omeostasi nel tempo attraverso il continuo scambio di materia e di energia. 69

70 CO-EVOLUZIONE NEI SISTEMI NATURALI E SOCIALI Gregory Bateson (1980) Mind and Nature 70

71 RESISTENZA & RESILIENZA 71

72 TIPI DI ECOSISTEMA: UN CONFRONTO ECOSISTEMI BIOLOGICI BUSINESS ECOSYSTEMS 72

73 IL CONCETTO DI KEYSTONE Le specie keystone rivestono un ruolo critico all interno di un ecosistema. Il concetto è stato introdotto da Paine nel 1969 Dr. Robert Paine 73

74 CATEGORIE DI KEYSTONE Predatore Effetti della loro rimozione dall ecosistema sistema Increase in one or several predators /consumers/competitions, which sub-sequently extirpates severai preyo/competitor species Esempi Starfish (Paine 1966, 1969), sea otters (Duggins 1980), fire ants (Risch and Carrol 1982) Adattato da LU Zhao-Hua et al. (2001) Stella di mare Lontre di mare Formiche del fuoco 74

75 STELLE DI MARE COME KEYSTONE PREDATORI Mytilus californianus Ricci di mare Stella di mare 75

76 CATEGORIE DI KEYSTONE Preda Effetti della loro rimozione dall ecosistema sistema Other species more sensitive to predation may become extinct; predator population may crash Esempi Arctic hares (Holt 1977), snowshoe hares (Holt 1984) Adattato da LU Zhao-Hua et al. (2001) Lepri artiche Lepri snowshoe Adattato da LU Zhao-Hua et al. (2001) 76

77 CATEGORIE DI KEYSTONE Pianta Effetti della loro rimozione dall ecosistema sistema Extirpation of dependent animals, potentially including pollinators and seed dispersers Esempi Hummingbird pollinators, mammalian dispersers (Wilcox and Murphy 1985). Adattato da LU Zhao-Hua et al. (2001) Dromiciops gliroides, Monito. foto: Copyright Andrea Quijano/ Discover Life Colibrì impollinatori Mammiferi dispersori 77

78 CATEGORIE DI KEYSTONE Link Effetti della loro rimozione dall ecosistema sistema Failure of reproduction and recruitment in certain plants, which potential subsequent losses Esempi Palm nuts, figs, nectar (Gilbert 1980; Terborgh 1986) Adattato da LU Zhao-Hua et al. (2001) Noci di palma Fichi Nettare 78

79 CATEGORIE DI KEYSTONE Ingegnere /Modificato re Effetti della loro rimozione dall ecosistema sistema Loss of structures/materials that affect habitat type and energy flow; disappearance of species dependent on particular succession habitats and resources Esempi North American beaver (Naiman et al. 1986); Brazilian termite (Redford 1984); Adattato da LU Zhao-Hua et al. (2001) Termite brasiliana Castoro americano 79

80 TERMITI COME INGEGNERI DELLA PIATTAFORMA 80

81 IL CASTORO: UN INGEGNERE DELLA PIATTAFORMA Centro Sacro - I nativi americani chiamavano il castoro Centro sacro, perché la sua diga crea l'habitat per le altre creature dell ecosistema. 81

82 KEYSTONE COME RELAZIONE: IL SALMONE (PREDA) E L ORSO GRIZZLY (PREDATORE) 82

83 TIPI DI ECOSISTEMA: UN CONFRONTO ECOSISTEMI BIOLOGICI BUSINESS ECOSYSTEMS 83

84 NUOVI SCENARI PER IL BUSINESS aggressive market complexity globalisation deregulation turbo-capitalism hypercompetition volatility 84

85 DEFINIZIONE DI BUSINESS ECOSYSTEM (1) An economic community supported by a foundation of interacting organizations and individuals the organisms of the business world. This economic community produces goods and services of value to customers, who are themselves members of the ecosystem. Moore(1993) 85

86 DEFINIZIONE DI BUSINESS ECOSYSTEM (2) Consists of a large number of participants that can be business firms and other organisations. They are interconnected in a sense that they have an affect on each other. This interconnectedness enables various interactions between the members. These interactions can be both competitive and cooperative. These with interconnectedness lead to shared fate. The members are dependent on each other, and the failures of other actors can result in failures of a certain firm. (Peltoniemi, 2005) 86

87 VELOCITÁ DEL CAMBIAMENTO ECOSISTEMI BIOLOGICI vs BUSINESS ECOSYSTEM ALTA ECOSISTEMI DI BUSINESS BASSA ECOSISTEMI BIOLOGICI SELEZIONE NATURALE SELEZIONE DEI MERCATI AGENTI DEL CAMBIAMENTO 87

88 PRINCIPALI ANALOGIE ECOSISTEMI DI BUSINESS - BIOLOGICI ECOSISTEMI BIOLOGICI ECOSISTEMI DI BUSINESS STRUTTURA ETEROGENEA FENOMENI DI CO- EVOLUZIONE SPECIALIZZA- ZIONE entrambi gli ecosistemi tendono ad assumere una struttura simile caratterizzata dalla presenza di hub che ne regolano le connessioni e da una serie di ruoli molto differenti (keystone, dominatori, niche player). (Iansiti e Levien, 2004) e (Moore, 1993) basati sulla condivisione di risorse tra specie o organizzazioni mediante meccanismi che non sono limitati alla competizione. (Peltoniemi, 2005) in attività particolari di alcuni membri negli ecosistemi economici così come in quelli biologici. Questi sono in grado di sviluppare capacità particolari per poter sfruttare al meglio le risorse disponibili e ritagliarsi uno spazio di attvità proprio (nicchia) (Moore, 1993) 88

89 CARATTERISTICHE DA VISIONE INDUSTRIALE A ECOSISTEMICA INDUSTRIALE VISIONE ECOSISTEMICA Confini Fissi Variabili Unità primaria La propria azienda La propria azienda e le altre aziende Performance economica Funzione del management interno e dell'andamento del settore Funzione del management delle alleanze e delle relazioni all'interno dell'ecosistema Impegno principale Cooperazione Competizione Crescita individuale dell'azienda Limitata ai fornitori diretti e ai clienti per mantenere i confini esistenti Tra prodotti e tra aziende singole Sviluppo del network e posizionamento all'interno dello stesso Include tutti gli attori rilevanti per la ricerca di idee e bisogni non soddisfatti Tra ecosistemi e per la leadership all'interno di ecosistemi particolari Fonte: Battram (1999) 89

90 ORIZZONTE DI SOSTENIBILITÁ CONDIVISIONE DEL VALORE STRATEGIE ALL INTERNO DI UN ECOSISTEMA PIATTAFORMA CHIUSA UTILIZZATA IN AMBITI SPECIFICI APERTA APERTA UTILIZZATA E COORDINATA LUNGO NICHE VISIONE ECOSISTEMICA PLAYER KEYSTONE VISIONE ECOSISTEMICA ALTA MEDIO/ BREVE VISIONE INDUSTRIALE VISIONE INDUSTRIALE COMMODIT Y DOMINATO R BASSA CON PRODOTTI COMMODITY AZIENDA AZIENDA CON PRODOTTI DIFFERENZIATI NETWORK (COMPETIZIONE TRA AZIENDE) (COMPETIZIONE TRA AZIENDE) FOCUS (COMPETIZIONE TRA NETWORK) 90

91 FASE 1: IBM CORPORATION COME DOMINATOR 91

92 FASE 2: IBM CORPORATION COME KEYSTONE Linux as an open standard operating system WebSphere platform that uses standard technologies such as XML, Java and J2EE 92

93 NUOVI SCENARI PER L INNOVAZIONE Collective intelligence Oper innovation Open source crowdsourcing complexity 94

94 TIPO DI VISIONE LA VISIONE ECOSISTEMICA PER I NUOVI SCENARI VISIONE INDUSTRIALE CLOSED INNOVATION FOCUSED VALUE CHAIN VISIONE ECOSISTEMIC A ECOSYSTEM INNOVATION BUSINESS ECOSYSTEM INNOVAZIONE BUSINESS AMBITO DI IMPATTO 95

95 CHE COSA SI INNOVA P 1 P 2 A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value. NEW PRODUCTS S 1 S 2 NEW SERVICES NEW BUSINESS MODELS

96 CHE COSA SI INNOVA UPSTREAM STAKEHOLDERS (SUPPLIERS) ORGANIZATIONS Universities, Research Centers, Technological Poles SUPPORTING ROLES Business Angels, VC, Public Institutions, KNOWLEDGE WORKERS Experts, Consultants, Brokers, INTERNAL COLLABORATION COMPANIES FROM OTHER INDUSTRY COMPETITORS DOWNSTREAM STAKEHOLDERS CUSTOMERS INTERNAL COLLABORATION EXTERNAL COLLABORATION Collective - APAI workshop 97

97 WHAT you innovate SFIDE PER L INNOVAZIONE BUSINESS MODELS Challenge: New ways for capture value Changing the what Challenge: Ecosystem innovation PRODUCTS/ SERVICES TRADITIONAL PRODUCT DEVELOPMENT Changing the how Challenge: Be an innovation partner of choice Source: Chesbrough, (2007) HOW you innovate CLOSED OPEN 98

98 ORIZZONTE DI SOSTENIBILITÁ CONDIVISIONE DEL VALORE STRATEGIE ALL INTERNO DI UN ECOSISTEMA PIATTAFORMA CHIUSA UTILIZZATA IN AMBITI SPECIFICI APERTA UTILIZZATA E COORDINATA LUNGO NICHE PLAYER KEYSTONE ALTO VISIONE ECOSISTEMICA VISIONE INDUSTRIALE MEDIO/ BREVE COMMODITY DOMINATOR BASSO AZIENDA (COMPETIZIONE TRA AZIENDE) NETWORK (COMPETIZIONE TRA NETWORK) FOCUS 99

99 IL CASO ILLYCAFFÉ L emergenza di un ecosistema basato sul trust e sul knowledge sharing 100

100 IL CAFFÈ NEL MONDO per anni il caffè è stata la seconda commodity trattata sui mercati internazionali dopo il petrolio La produzione Oltre 80 Paesi produttori 10 milioni di ettari coltivati 25 milioni di persone coinvolte Il consumo 2,25 miliardi di tazzine al giorno I principali consumatori sono i Paesi Occidentali: Consumo pro-capite da 2kg a 11kg l anno 101

101 ED IN ITALIA IMPORTAZIONE: L Italia è tra i primi cinque paesi al mondo per importazione di caffè verde Elevati tassi di consumo pro-capite (5,5 kg annui) TORREFAZIONE: Oltre 700 imprese di piccole dimensioni 5 grandi torrefattori che coprono da soli oltre il 60% della produzione DISTRIBUZIONE: 3 canali di vendita: Retail: consumo domestico Ho.re.ca.: hotel, ristoranti e caffetterie Distribuzione automatica (vending/serving) 102

102 PRODUTTORE FILIERA DEL CAFFÈ ESPORTATORE PAESI PRODUTTORI PAESI CONSUMATORI BROKER IMPORTATORE CRUDISTA SPEDIZIONIERE DECAFFEINIZZATORE TORREFATTORE DISTRIBUTORE CAFFÉ

103 IL PRODUTTORE 104

104 FASCIA OTTIMALE PER LA COLTIVAZIONE DEL CAFFÈ TROPICO DEL CANCRO TROPICO DEL CAPRICORNO 105

105 LA FILIERA DEL CAFFÈ: IL PRODUTTORE Oltre il 70% del caffè mondiale è coltivata da piccole fattorie a conduzione familiare Sporadico accesso alle informazioni sui prezzi internazionali Impossibilità di immagazzinamento del caffè raccolto Il produttore è l anello debole della catena 106

106 L ESPORTATORE 107

107 LA FILIERA DEL CAFFÈ: L ESPORTATORE Il commercio internazionale del caffè si realizza in larga parte attraverso l opera degli esportatori Caratteristiche degli esportatori: Capacità di controllare grandi scorte di caffè Posizione dominante rispetto alle fluttuazioni di prezzo 108

108 IL TRADER 109

109 LA FILIERA DEL CAFFÈ: IL TRADER Il settore del trading è nelle mani di poche e grandi multinazionali I principali operatori: NEUMANN GRUPPE ECOM VOLCAFÉ Caratteristiche dei traders: Elevata solidità finanziaria e capacità di gestire i rischi Presenza ramificata a livello internazionale Offerta di servizi accessori ed integrati 110

110 LO SPEDIZIONIERE 111

111 LA FILIERA DEL CAFFÈ: LO SPEDIZIONIERE Alcune case di spedizione, pur trattando merci diverse, hanno costruito il proprio core business intorno al caffè Es: Pacorini (TS), leader mondiale nella selezione e pulitura L evoluzione degli spedizionieri: Offerta di servizi industriali a valore aggiunto Miglioramento qualitativo del caffè verde (upgrading) Passaggio da una movimentazione basata sui sacchi ad una basata sui container o bulk Offerta di un supporto logistico integrato 112

112 IL TORREFATTORE 113

113 LA FILIERA DEL CAFFÈ: IL TORREFATTORE Presenza di poche grandi multinazionali con quote rilevanti di mercato. Un ruolo dominante è svolto dalle cosidette Big Four : Philip Morris Nestlè Procter&Gamble Sara Lee L evoluzione dei torrefattori: Utilizzo di tecnologie altamente sofisticate Trasformazione di grandi volumi con la massima efficienza Ricerca di economie di scala 114

114 LA DISTRIBUZIONE 115

115 LA FILIERA DEL CAFFÈ: LA DISTRIBUZIONE Un ruolo importante nella catena del caffè è svolto dagli operatori della distribuzione L evoluzione della distribuzione: Sviluppo della grande distribuzione organizzata Sviluppo delle marche commerciali Nuove forme di distribuzione: coffee shops 116

116 IL CONSUMATORE 117

117 LA FILIERA DEL CAFFÈ: IL CONSUMATORE Crescita molto lenta della domanda aggregata Il segmento più dinamico è costituito dai caffè di qualità più elevata: Specialty e Gourmet coffee Crescita più accentuata della domanda in mercati non tradizionali ed emergenti (consumo di caffè solubile) 118

118 ILLYCAFFÈ Arte, scienza e qualità dell espresso One blend, one brand 119

119 ILLY VISION LA STRATEGIA DI ILLYCAFFÈ Vogliamo essere, nel mondo, il punto di riferimento della cultura e dell eccellenza del caffè. Un azienda innovativa che propone i migliori prodotti e luoghi di consumo e che, grazie a ciò cresce e diventa leader dell alta gamma. ILLY MISSION Grazie al nostro entusiasmo, al nostro lavoro in team e ai nostri valori, vogliamo deliziare tutti coloro che, nel mondo, amano la qualità della vita, attraverso il migliore caffè che la natura possa offrire, esaltato dalle migliori tecnologie, dall emozione e dal coinvolgimento intellettuale che nascono dalla ricerca del bello in tutto quello che facciamo. ILLY VALUES Il nostro valore guida è la ricerca della perfezione, ovvero la passione per l eccellenza, intesa come amore per il bello e il ben fatto, e l etica, intesa come costruzione di valore nel tempo attraverso la sostenibilità, la trasparenza e la valorizzazione delle persone. Fonte: 120

120 FILIERA PRODUTTIVA DEL CAFFÈ ILLY 121

121 DISCONTINUITÀ COME OPPORTUNITÀ 1990: CHIUSURA ISTITUTO BRASILEIRO DO CAFE TRADER SUPPLIER ISTITUTO BRASILEIRO DO CAFE (IBC) BUYER 122

122 POST 1990: BYPASS DEI TRADER PRIVATI PER AUMENTARE QUALITÁ SUPPLIER ISTITUZIONE PREMIO PER LA QUALITÁ TRADER La qualità ha prezzo e compratore certi Ernesto illy BUYER Brazilian Award for Quality Espresso Coffee G. Biotto 123

123 EFFETTI SECONDARI DEL PREMIO 1991: PREMIO BRASILE PER CAFFÉ ESPRESSO DI QUALITÁ SUPPLIER Brazilian Award for Quality Espresso Coffee G. Biotto 124

124 REPUTATION E TRUST NEI GIORNALI Prima edizione del premio nel

125 EFFETTO BUTTERFLY DEL PREMIO CAFFÉ I produttori di caffè da agricoltori sono diventati veri e propri imprenditori Il premio e la strategia illy ha decommotizzato il caffè verde in Brasile (il più grande produttore al mondo) Qualità Illy può ora disporre di una rete di migliaia di potenziali fornitori Ha attivato flussi di reputazione e sedimentato trust nel sistema

126 AUMENTARE LA QUALITÁ ATTRAVERSO LA CONDIVISIONE DELLA CONOSCENZA 2000: ISTITUZIONE UNIVERSITÁ DEL CAFFÉ E CLUB ILLY PER I SUOI FORNITORI SUPPLIER 127

127 LA STRATEGIA DI ILLY IN BRASILE SUPPLIER Andriani, Biotto, De Toni e Ghezzi (2009) 128

128 L ECOSISTEMA DI ILLYCAFFÉ IN BRASILE ASSOCIAZIONI PARTNER SELEZIONATI TECNICI Premio illy Università-illy Club illy PIATTAFORMA DI RELAZIONI INTER-ORGANIZZATIVE PRODUTTORI CAFFÈ BRASILIANI ILLYCAFFÈ Visite & workshops Media PRODUTTORI DI ALTRE NAZIONI Adattato da Andriani, Biotto, De Toni 129 e Ghezzi (2009)

129 REPUTATION KNOWLEDGE SHARING ILLYCAFFÉ COME KEYSTONE DELL ECOSISTEMA KEYSTONE 130

130 ORIGINALITÀ DEL CASO ILLYCAFFÉ La qualità è oggettiva e riconosciuta dal meccanismo-regolamento del Premio caffè Brasile Non sono previsti accordi quadro di fornitura Il flusso di Knowledge Sharing si attiva senza rapporti di fornitura Network adattativo che si riconfigura continuamente (chiavi di accesso/permanenza sono la qualità e il Know-How) L ecosistema basato sul trust e sul knowledge sharing è parte integrante del business model di illycaffé

131 Foto - Sebastião Salgado ILLYCAFFÉ E I PRODUTTORI BRASILIANI In Brasile, il tempo si divide in before illy e after illy: i produttori di caffè si considerano discepoli di Ernesto illy. Su Revista a Granjia (1998) 132

132 L ECOSISTEMA DI ILLYCAFFÉ IN BRASILE E A TRIESTE ASSOCIAZIONI PARTNER SELEZIONATI TECNICI PIATTAFORMA DI RELAZIONI INTER-ORGANIZZATIVE ILLYCAFFÈ PIATTAFORMA DISTRETTO CAFFÈ TRIESTE PRODUTTORI CAFFÈ BRASILIANI PRODUTTORI DI ALTRE NAZIONI Adattato da Andriani, Biotto, De Toni e Ghezzi (2009) 133

133 SERRA TROPICALE IL SISTEMA CAFFÈ TRIESTE SISTEMA ECONOMICO PRODUTTIVO FINANZIARIO BROKERS ALTRI SERVIZI IMPRESE BANCHE ESPORTATORE IMPORTATORE CRUDISTI SPEDIZIONIERI TORREFATTORI CAFFE STORICI ASSICURAZIONI DECAFFEINIZZATORE SISTEMA DEI SERVIZI ENTI ASSOCIAZIONI MUSEO del CAFFÈ AUTORITÀ PORTUALE QUALICAF Corsi di formazione Giornata Internazionale ASSOCIAZIONE CAFFE TRIESTE TRIESTE ESPRESSO EXPO ENTE FIERA CAMERA DI COMMERCIO SISTEMA DELLA RICERCA CENTRI DI RICERCA DOTTORATO in Scienza, Tecnologia e Economia nell industria del caffè UNIVERSITA DI TRIESTE AROMALAB AREA SCIENCE PARK SCIENCE CAFE SISSA LABORATORIO CHIMICO MERCEOLOGICO UNIVERSITA del CAFFE MIB SCHOOL 134

134 DA VISIONE INDUSTRIALE A VISIONE ECOSISTEMICA 135

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