JOURNAL STAR-ARCHITEKTEN SEHEN GRÜN. GOVERNANCE & COMPLIANCE: regole per crescere e competere # 08. TÜV Italia. TÜV Italia.

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1 TÜV Italia TÜV Italia JOURNAL journal #09 #11 ALCANTARA alstom S.p.A. 30 anni a 300 all ora, dal TGV a Italo Versatilità sostenibile #16 #15 DE ecmagostini la sicurezza sui binari della tecnologia Dal grande atlante geografico alla comunicazione multicanale #21 far systems #24 GRUPPO hi tech ferroviario HERA e sostenibilità Gestione responsabile delle risorse naturali #25 trentino trasporti #31 TETRA PAK in montagna il treno è silenzioso e wi-fi Un contenitore pieno di valori # 06 # 08 die zukunft IN QUESTO des bauens NUMERO: STAR-ARCHITEKTEN SEHEN GRÜN GOVERNANCE & COMPLIANCE: regole per crescere e competere

2 Caro Lettore, le implicazioni etiche connaturate all attività di impresa sono da sempre un tema dibattuto con vigore. Diverse correnti di pensiero lo affrontano storicamente focalizzandosi, ora sull elemento economico, ora su quello immateriale, purtroppo non trovando sempre una sintesi tra le due prospettive. Certamente la definizione di etico, spaziando in numerosi campi quali, ad esempio, la sostenibilità del pianeta, il rispetto delle culture e la tutela delle categorie più deboli, rende la discussione ancora più complessa ed il raggiungimento di un punto di contatto decisamente impegnativo. Non vogliamo in questo numero della rivista fornire un opinione risolutiva in favore dell uno o dell altro orientamento sul tema, tantomeno vogliamo dissertare in via teorica sul concetto del ruolo sociale dell impresa, bensì intendiamo offrire chiavi di lettura concrete che possano stimolare una riflessione più consapevole sull argomento. In questi casi mi piace sostenere che nessuna teoria è giusta o sbagliata in assoluto, bensì tutte possono essere utili. È una questione di prospettive. Gli articoli che seguono riguardano infatti imprese di successo che hanno saputo coniugare gli elementi di cui sopra dimostrando che gli stessi, in molti casi, sono contrapposti solo in apparenza. Ferma restando l importanza del rispetto di tutte le regole cosiddette sistemiche, si apre infatti un campo libero rispetto a tutto ciò che non è esplicitamente normato o regolato all interno degli ordinamenti in cui operano e con cui interagiscono le imprese. Alcune delle storie che seguiranno possono essere lette in una chiave cliente-centrica. Laddove è infatti il cliente stesso a valorizzare un approccio etico del proprio fornitore (ad es. acquistando prodotti o servizi cosiddetti equosolidali Nessuna teoria è giusta o sbagliata in assoluto, bensì tutte possono essere utili oppure a basso impatto inquinante), ecco allora che l approccio stesso, seppur ingenerato da una volontà di profitto, sembra produrre contestualmente un risultato positivo per l impresa, per il cliente e per il sistema nel suo complesso. È poi in tutti questi casi che il ruolo di un ente imparziale come TÜV Italia può venire in aiuto, al fine di validare quanto un impresa dichiara verso terzi in termini di propensione etica. Si pensi ad esempio alla certificazione SA 8000, allo svolgimento di verifiche mirate in campo su disciplinari a stampo etico presso fornitori nazionali o esteri, oppure alla validazione dei bilanci di sostenibilità ed ai sistemi di risparmio energetico. Mi auguro pertanto che le storie di successo qui presentate possano ispirare riflessioni e, perché no, progetti concreti finalizzati ad un maggiore approccio etico, capace di coniugare gli interessi di tutte le parti coinvolte. TÜV Italia sarà a vostra disposizione anche per questo. Ettore Favia Amministratore Delegato TÜV Italia 2 TÜV Italia Journal

3 Indice TÜV Italia Journal #8 FOCUS #04 Il valore aggiunto della compliance #06 Il ruolo della compliance nel business del Gruppo TÜV SÜD #09 Alcantara S.p.A.: versatilità sostenibile #16 De Agostini: dal grande atlante gegrafico alla comunicazione multicanale #24 Gruppo Hera: gestione responsabile delle risorse naturali #31 Tetra Pak : un contenitore pieno di valori NEWS #22 La sicurezza alimentare: una questione di etichetta #22 Consegnato a Florim Ceramiche il certificato ISO #22 Il laboratorio TÜV Italia di Scarmagno ottiene l estensione del proprio scopo CBTL #23 Bytest sviluppa T.A.U.R.U.S #23 Il metodo HIC (Head Injury Criterion), per una maggior sicurezza dei bambini nei parchi gioco #23 18 ottobre 2013: un appuntamento A TU per TÜV #37 Il Comando Generale delle Capitanerie di Porto certificato ISO 9001 La parola.. a.. TUV SUD #38 Da un film a un progetto EDITORE E PROPRIETARIO: TÜV Italia Srl Via G. Carducci, 125 pal Sesto San Giovanni (MI) DIRETTORE RESPONSABILE: Emilia Pistone - TÜV Italia Srl REDAZIONE E IMPAGINAZIONE: TÜV Italia Srl Via G. Carducci, 125 pal Sesto San Giovanni (MI) Supervisione generale: Emilia Pistone. Copie, inclusi gli estratti, solo su concessione dell editore. IMMAGINI: istock (6), TÜV Italia (22, 23, 37), Illustration LULU (38, 39) - Copertina: Dreamstime TIPOGRAFIA: Gam Edit Srl - Via Aldo Moro, Curno (BG) TÜV Italia Journal 3

4 Il valore aggiunto della compliance Rispettare le regole per creare valore. Il punto di vista di Ottorino Pomilio, Governance Manager di TÜV Italia Quando in azienda si fa cenno alla Compliance, la prima reazione è: ma non ci bastano tutte le regole che dobbiamo seguire? Mettendo da parte atteggiamenti istintivi, occorre sfatare qualche luogo comune sull argomento, facendo chiarezza. Per affrontare la questione è necessario inquadrare il contesto in cui si colloca, basilare se si vuole comprendere appieno il fenomeno che, nel mondo occidentale, è rappresentato dalla volontà di chi ha la responsabilità di indirizzare le scelte strategiche in ambito economico, di offrire pari opportunità a qualunque organizzazione desideri competere nel mercato. Per le aziende queste condizioni si ottengono dall applicazione di regole del gioco condivise da tutte le parti interessate, regole che hanno come obiettivo di permettere a tutte le organizzazioni una eguale opportunità di successo. Pertanto, quando ci confrontiamo con il tema della Compliance non dobbiamo pensare solo alle normative cogenti applicabili, ma a un ulteriore serie di norme comportamentali e deontologiche che hanno l obiettivo di salvaguardare i valori intangibili delle aziende, come l immagine sul mercato, il senso di appartenenza, la cultura della prevenzione, solo per citarne alcune. Queste norme di comportamento e deontologiche costituiscono parte del valore che il mercato attribuisce alle aziende, la cui violazione può generare dei costi che possono manifestarsi in modo non prevedibile. Una prevenzione consapevole di situazioni non prevedibili, che possono trasformarsi in rischi occulti sulle performance delle aziende, necessita di una puntuale gestione dei rischi causati dalla violazione di regole definite (cogenti e/o volontarie). E proprio la gestione specifica dei rischi diviene essa stessa una regola di comportamento, che è opportuno che le organizzazioni adottino, perché sottovalutare il rischio di una violazione delle regole può portare a perdite di valore significative, spesso non immediatamente quantificabili, ma che possono avere effetti devastanti sulla continuità aziendale. I rischi della Non Compliance Abbiamo visto come le regole possono identificarsi nella legislazione applicabile, ma anche nelle regole interne aziendali e nei codici di comportamento di settore, e a questo punto iniziano altre reazioni poiché queste regole possono rallentare il business, che invece deve andare veloce, e concorrere a far perdere opportunità, oltre al fatto che non tutti i player del mercato le rispettano. Di fronte a queste posizioni, assai frequenti, è necessario porsi la domanda se il rispetto delle regole crei valore. Oggi il concetto di valore sta cambiando, non è più solo rappresentato da un aumento dei ricavi nel breve periodo, ma anche dalla puntuale previsione dei costi che rende un business sostenibile nel lungo periodo. Non prevedere un budget dei rischi, e dei costi generati da incidenti di compliance, significa, potenzialmente, distruggere valore, valore che deve essere invece difeso con le necessarie contromisure, che passano anche dal rispetto delle regole. Il vantaggio di questo tipo di approccio è dato proprio dalla drastica riduzione dei costi inattesi, a fronte di investimenti nelle contromisure, quindi la risposta è positiva: rispettare le regole conviene, a tutti. Infatti un incidente di Compliance può generare una serie di eventi negativi come: costi dovuti a sanzioni economiche per le imprese e, in molti casi sanzioni penali per gli amministratori, nel caso di violazione di regole cogenti; revoca di licenze, autorizzazioni e sospensione di accreditamenti. In alcuni casi la violazione di regole volontarie ha come conseguenza anche l applicazione 4 TÜV Italia Journal

5 di sanzioni pecuniarie; costi dovuti a contenziosi significativi con clienti e fornitori causati dal mancato rispetto delle regole aziendali. I costi sono quantificabili, direttamente per gli eventuali risarcimenti e indirettamente in termini di clientela persa. Inoltre, per ogni incidente occorre contabilizzare anche i costi di gestione dello stesso rappresentati, per esempio, da quelli per il personale che deve gestire i rapporti con gli altri soggetti coinvolti. Non definire regole, o violarle sistematicamente, porta quindi ad un illusorio aumento di valore delle aziende, dovuto ad un effimero aumento di fatturato, anticamera di amare sorprese per tutte le parti interessate. Elenchi sommari, ma cospicui di questi casi, sono reperibili in tutte le cancellerie delle sezioni fallimentari dei tribunali. Partendo da queste considerazioni, TÜV Italia già da tempo ha definito ed adottato degli strumenti organizzativi per assicurare, per quanto possibile, il Quando in azienda si fa cenno alla Compliance la prima reazione è: ma non ci bastano tutte le regole che dobbiamo seguire? rispetto delle regole che, successivamente, sono stati resi conformi nell ambito del programma di Compliance del gruppo TÜV SÜD. L obiettivo è continuare ad assicurare il valore dell impresa che per TÜV Italia significa presidiare il più importante assett aziendale: la reputazione del marchio. In TÜV Italia la funzione Compliance fornisce supporto affinché gli obiettivi di business vengano raggiunti minimizzando i rischi di sanzioni e di immagine, ricercando le soluzioni più efficienti per conformare le diverse esigenze ed aspettative coinvolte. Le attività della funzione di compliance si riassumono nella: identificazione continua delle norme applicabili e la misurazione/valutazione d impatto su processi e procedure; proposta di modifiche organizzative e procedurali per il presidio dei rischi individuati; reporting a organi di vertice e a funzioni/strutture interessate; verifica dell efficacia degli interventi organizzativi suggeriti. In TÜV Italia queste attività sono svolte a stretto contatto tra la funzione legale e la funzione Qualità/Organizzazione, con l obiettivo di fornire alla Direzione le migliori soluzioni per la gestione delle attività nel rispetto delle regole. Contatto: Ottorino Pomilio OTTORINO POMILIO Romano, dopo la laurea in Economia entra come ufficiale nella Guardia di Finanza dove rimane qualche anno, congedandosi per iniziare una nuova attività professionale presso SOGEI/Anagrafe Tributaria, come sviluppatore software. Successivamente si trasferisce in Aeritalia, presso la Direzione Finanza e Patrimonio, partecipando alle attività per la quotazione del titolo in borsa. Nel 1987 inizia la libera professione nell ambito della consulenza aziendale, affiancando a questa attività, dal 1987 al 2008, quella di docente di informatica presso l Università LUISS Guido Carli di Roma. Negli anni ha modo di ampliare l ambito delle sue competenze, partecipando allo sviluppo dei primi Sistemi di Gestione per la Qualità, esperienza che lo porta nel 1999 ad acquisire la qualifica di Auditor/Lead Auditor per attività di III parte, da principio per lo schema ISO 9001, successivamente per gli schemi ISO 27001, ISO 20000/1 e BS OHSAS Dal 2004 svolge attività di consulenza in ambito D.lgs. 231/01, inizialmente conducendo audit interni per conto di P&G Italia, successivamente anche per altre aziende, sviluppando i Modelli di Organizzazione Gestione e Controllo, ricoprendo il ruolo di membro di Organismi di Vigilanza. Dal 2011 è Governance Manager di TÜV Italia, continuando a dedicarsi ad attività formative in ambito di Sistemi di Gestione, Risk Managent, Compliance Aziendale. TÜV Italia Journal 5

6 Il ruolo della Compliance nel business del Gruppo TÜV SÜD Marina Colapenna, Local Compliance Officer di TÜV Italia, spiega l impegno di TÜV SÜD e delle sue subsidiary per garantire, oltre all eccellenza tecnica, l osservanza delle normative relative alle attività svolte. La Compliance nasce, si sviluppa e diventa obbligatoria in ambiti economico/ finanziari, in organizzazioni come banche ed assicurazioni, ma oggi anche grandi gruppi industriali, aziende multinazionali, e non solo, ne hanno compreso l importanza e la necessità come strumento organizzativo per prevenire rischi legali e reputazionali legati alla non conformità rispetto all attività svolta. TÜV SÜD rientra in questo gruppo di aziende: può spiegare ai nostri lettori come è organizzata la compliance al suo interno e quali sono gli impegni che il Gruppo si assume verso di essa? Una condotta etica, responsabile e rispettosa delle regole, aggiunge valore ai nostri clienti, questo è il motto che ci accompagna nel nostro agire quotidiano. TÜV SÜD Compliance Programme è il progetto avviato dalla nostra Casa Madre nel 2008, coinvolgendo tutto il gruppo nel mondo, con lo scopo di rafforzare a livello globale la cultura di un business sostenibile, garantendo cioè, accanto all eccellenza tecnica, anche l osservanza delle normative riguardanti l attività svolta, in particolare le relazioni con i clienti, assicurando loro indipendenza, 6 TÜV Italia Journal

7 integrità e trasparenza, a tutela dei clienti, dell immagine e reputazione del Gruppo, del nostro marchio e delle nostre persone. Un primo significativo traguardo del Compliance Programme è stato raggiunto nel 2009 con la pubblicazione del Codice Etico di Gruppo. Per garantire la Compliance e la corretta applicazione delle regole e i principi etici in tutto il Gruppo, è stata implementata un organizzazione dedicata, centralizzata presso casa madre, ove le funzioni di Compliance hanno assunto un ruolo fondamentale di supporto alle attività di Business. Questa organizzazione è stata successivamente rafforzata e ampliata all inizio del 2012 allo scopo di presidiare tutte le aree geografiche del Gruppo e garantire un collegamento tra i paesi, le società e le divisioni di business di TÜV SÜD da una parte, e la funzione Compliance dall altra, assicurando così omogeneità di comportamenti etici e di misure preventive. Infatti, una sempre più crescente complessità e diversità del business nelle aree del mondo, hanno necessariamente richiesto una revisione della struttura e degli strumenti di monitoraggio e di vigilanza. Questa nuova struttura ha a capo un Chief Compliance Officer, con fondamentali compiti d implementazione e monitoraggio del sistema di Compliance, oltre che di reporting annuale, un Global Compliance Officer con compiti di coordinamento del Programma Compliance all interno del Gruppo, comprese la definizione di specifiche procedure e continue attività di formazione, e altre figure di Compliance Officer nei differenti paesi e società. Nell ottobre del 2013 è stato aggiornato il Codice Etico del Gruppo. Il documento ha assunto anche una nuova e dinamica veste estetica che consente una immediata comprensione dei suoi principi e valori. Lo si può visionare nel sito di TÜV SÜD (www. tuv-sud.com) e nella versione italiana nel sito del nostro ente e delle nostre altre società controllate, Bytest e ph. Il gruppo TÜV SÜD, negli anni, si è imposto come player globale nel suo settore di attività, acquisendo una mentalità ed un approccio multinazionale, e come tale le regole messe a punto dalla casa madre valgono anche per le sue subsidiary. Con questa premessa, ci illustra come si declina la compliance in TÜV Italia? Come accennato in precedenza, nel 2012 ha preso corpo una nuova organizzazione operativa che ha coinvolto anche le società controllate del Gruppo con la nomina dei Local Compliance Officer. Brevemente, il compito del LCO è quello di garantire all interno della subsidiary il rispetto degli standards di compliance e la diffusione della conoscenza del Codice Etico a tutte le parti interessate, coordinandosi con il Global Compliance Officer per assicurare l applicazione delle linee guida e procedure di casa madre, di interfacciarsi con le Business Units nazionali, ed essere il riferimento per tutto il personale dipendente in ambito Compliance, anche per quanto attiene eventuali segnalazioni di violazione del Codice Etico e/o di potenziali rischi di danni reputazionali per l ente e quindi per il gruppo. Certamente l LCO deve prendersi cura, prima di tutto, degli aspetti legati alle normative cogenti nazionali, pertanto occorre saper coniugare le procedure del Gruppo con i requisiti legislativi locali. Sintetizzando, compliance vuol dire rispetto di regole, norme, leggi etc. e questo per TÜV Italia si applica, sia al rispetto di specifiche normative nazionali in riferimento a privacy, salute & sicurezza, che a responsabilità amministrative delle società e a quelle internazionali di gruppo. Guardando alla sua attività quotidiana come, e su quali basi, è possibile gestire entrambe? La gestione congiunta di tali aspetti è possibile grazie al fatto che, in ogni caso, i principi e i requisiti sottesi alle normative citate sono simili. Anzi, in certi casi la normativa nazionale in qualche modo si può definire inclusiva delle regole stabilite dal Compliance Programme di Casa Madre. Inoltre, in Italia il Dlgs 231/01, che disciplina la Responsabilità Amministrativa delle Persone Giuridiche, richiede di attuare misure preventive per diverse possibili violazioni di norme cogenti, tutte comunque riconducibili ai principi di base del Codice Etico di Una sempre più crescente complessità e diversità del business nelle aree del mondo, hanno necessariamente richiesto una revisione della struttura e degli strumenti di monitoraggio e di vigilanza. Gruppo, che di fatto è uno strumento che agevola la gestione di tale coordinamento. TÜV Italia ha adempiuto sin dal 2007 al suddetto Decreto e l esperienza accumulata ha permesso di adeguarsi senza troppi sforzi al programma di Casa Madre. Dal suo punto di vista e dalla sua esperienza, ritiene che l aumento delle regolamentazioni alle quali le aziende sono oggi chiamate a rispondere, rischia di rallentare i processi decisionali? In base all esperienza acquisita in quasi due anni nel ruolo di Local Compliance Officer, il presunto rallentamento vi è stato all inizio dell applicazione, più per far comprendere realmente il significato dello stesso. La necessità di assicurare la tempestività dei processi di business ha comportato la scelta di apportare delle modifiche ai sistemi decisionali e di delega che, in sintesi, non hanno avuto impatti negativi sul business e contemporaneamente aumentato la consapevolezza di tutti i soggetti coinvolti. Inoltre l applicazione di tali misure diviene uno strumento di tutela per i dipendenti del Gruppo. Più regole ma anche maggior tutela per i dipendenti ed i clienti TÜV Italia. Quali ritiene siano i vantaggi più evidenti di TÜV Italia Journal 7

8 cui i clienti dell ente godono con questo approccio strutturato alla compliance? Per i clienti il beneficio diretto è legato alla certezza che aggiunge valore. La certezza è data anche dal rispetto delle regole e dalla riduzione di tutti i rischi di compliance. Al concetto di compliance si associa quello di etica dei comportamenti, spesso regolati da codici o principi deontologici. TÜV Italia lavora secondo un codice etico, il cui impianto deriva da quello messo a punto dalla casa madre, con l aggiunta di elementi specifici, disponibile per tutti sul sito web dell ente. Può dare ai nostri lettori un suo commento su questo documento, e una sua valutazione circa la direzione verso cui si indirizzeranno i prossimi passi del Gruppo TÜV SÜD in questo specifico e delicato ambito? Come ho anticipato, l ultima versione del Codice Etico del Gruppo è stato recepito, tradotto e diffuso all inizio del Il Codice Etico si basa su di una serie di principi etici di validità assoluta ed è stato concepito per agevolarne la diffusione. Infatti, oltre la veste grafica accattivante, il contenuto è di semplice comprensione con numerosi esempi destinati ai lettori. In Italia abbiamo predisposto due versioni, una per i dipendenti, pubblicata sulla intranet nazionale, che riporta i riferimenti ai link intranet di casa madre delle procedure operative applicabili, ed una versione disponibile a tutte le altre parti interessate, pubblicata sui siti pubblici e www. tuv.it/ph. Circa le evoluzioni future posso anticipare i seguenti obiettivi: attività di formazione a tutti i livelli di ruoli e responsabilità, attività di audit da parte di Casa Madre in ambito Compliance, continuo aggiornamento delle procedure. In ogni caso è un progetto che progredirà nel tempo, anche in funzione delle evoluzioni normative e dei nuovi servizi forniti dalle nostre società. Contatto: Marina Colapenna MARINA COLAPENNA Dopo la Laurea in Giurisprudenza con specializzazione nelle discipline del diritto del lavoro, inizia la sua esperienza lavorativa presso un azienda di outplacement, nel settore human resources, dove ha modo di sviluppare le sue capacità comunicative e relazionali. Trascorre poi alcuni anni di praticantato in uno studio legale, specializzandosi in discipline di diritto civile e contrattualistica, frequentando nel frattempo un Master come giurista di impresa. Successivamente lavora in un piccolo Ente di certificazione come responsabile dei servizi formativi, entrando così in contatto con il mondo della certificazione, delle norme ISO e delle organizzazioni delle società clienti. In TÜV Italia entra nel 2002 con il compito di avviare l ufficio legale della società, approfondendo le proprie conoscenze e competenze nell ambito del diritto, anche commerciale, e implementando procedure dedicate. Successivamente assume anche la responsabilità delle Risorse Umane, mettendo così a frutto i propri studi in ambito del diritto del lavoro e ampliando le conoscenze e competenze nel settore, e per approfondirle frequenta un Master per HR Specialist. È membro interno dell Organismo di Vigilanza dell ente, ai sensi del D.lgs. 231/01 e collabora all implementazione del Modello di organizzazione e gestione di TÜV Italia e del Codice etico, secondo le Linee Guida compliance di casa madre. Attualmente ricopre anche il ruolo di Local Compliance Officer di TÜV Italia, e di Bytest e ph, le due società acquisite dal gruppo negli ultimi due anni. 8 TÜV Italia Journal

9 Alcantara: versatilità sostenibile Alcantara vuole essere un modello di stile contemporaneo che unisce ricerca, funzionalità ed emozione del bello nel rispetto di etica e ambiente. Andrea Boragno, Amministratore Delegato dell azienda, ci parla delle strategie adottate per esserlo. P er Alcantara S.p.A. l identificazione tra azienda e prodotto è totale. Alcantara è un brevetto giapponese della Toray Industries del 70, ma l'intuizione di svilupparlo commercialmente è stato di ENI, azionista di maggioranza della società fino al La storia dell azienda si snoda in un periodo di cambiamenti, ed anche il prodotto, negli stessi anni, ha rivoluzionato il mercato dei materiali da rivestimento dove si colloca, creando di fatto una nuova categoria di prodotto. Ci racconta i passaggi più significativi della storia aziendale che hanno accompagnato lo straordinario sviluppo del prodotto Alcantara? Il materiale Alcantara fu inventato all inizio degli anni 70 come prodotto per l abbigliamento, allo scopo di soddisfare TÜV Italia Journal 9

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11 un esigenza specifica del settore: l assenza di alternative tra il mondo della pelle (in quegli anni stava prendendo forma in tutto il mondo il movimento animalista) e il mondo dei tessuti. Nato essenzialmente per l industria della moda, grazie alle sue straordinarie proprietà estetiche, funzionali e sensoriali, il materiale ha poi trovato impiego anche in altri settori, fino a rappresentare oggi uno dei materiali più preziosi e versatili, adatti a qualsiasi applicazione. Di fatto, l invenzione di Alcantara ha rappresentato una svolta epocale, definendo essa stessa una categoria di prodotto a sé stante e aprendo al design nuove possibilità espressive. Tra le tappe più importanti della storia dell azienda ricordiamo, nel 1994, l istituzione del CSA (Centro Sviluppo Applicazioni), dedicato allo sviluppo in-house di soluzioni e applicazioni tecniche ad hoc; nel 1998, il raddoppio della capacità produttiva grazie ad un ingente intervento impiantistico e strutturale presso il sito di Nera Montoro; nel 2004, la collaborazione con Nokia che segna l ingresso di Alcantara nelle applicazioni consumer-electronics. E ancora, nel 2005, la nascita dell Ufficio Stile presso la sede di Milano e l impegno in materia di sostenibilità, che nel 2009 ha portato l azienda ad avviare un importante attività di revisione e ammodernamento dei propri processi che dimezza le emissioni di CO 2 e che porterà Alcantara ad essere tra le prime realtà in Europa ad ottenere la certificazione di Carbon Neutrality (dalla culla al cancello). Nel 2010 viene redatto il primo bilancio di sostenibilità e l azienda avvia un intenso processo di globalizzazione sbarcando sui mercati USA, Cina e Giappone, nel 2011 la Carbon Neutrality viene estesa fino a comprendere l intero ciclo di vita del prodotto, incluse le fasi di uso e smaltimento (dalla culla alla tomba) e le emissioni delle attività corporate. Nel 2013 entra in funzione il nuovissimo impianto di cogenerazione ad Alto Rendimento, installato all interno del sito produttivo, e nasce A alcantara, la prima collezione di borse e accessori hi-tech made by Alcantara. Sempre nel 2013 l azienda rafforza la propria presenza nel settore dell elettronica di consumo attraverso le prestigiose collaborazioni con grandi player quali Sennheiser e Leica, e sviluppando una propria linea di accessori hi-tech da metà dicembre in vendita negli Apple Store degli Stati Uniti. Né pelle, né tessuto: Alcantara è una sintesi unica tra tecnologia da una parte, e tradizione e artigianalità italiana dall altra. Prodotto totalmente in Italia valorizzando lavorazioni locali, Alcantara è versatile, resistente, confortevole e sensoriale, e per queste sue caratteristiche è utilizzato in più settori. Quali sono i vostri mercati consolidati di riferimento e quelli più recenti e innovativi su cui puntate per sviluppare nuove aree di utilizzo? Ciò che caratterizza Alcantara è la sintesi perfetta tra alta tecnologia e artigianalità. Grazie all intrinseca versatilità del materiale, nel corso degli anni l azienda ha sviluppato un ampio portfolio di brand globali che scelgono Alcantara per dare maggior valore alle proprie creazioni nei settori dell automotive (il più importante, vale circa il 60% del fatturato globale), dell elettronica di consumo - che è maggiormente cresciuto negli ultimi anni fashion e accessori, interior design, nautica e aviation. Oltre al consolidato mercato Europeo, con particolare focus sulla Germania e la Francia, negli ultimi anni Alcantara ha rafforzato la propria presenza a livello globale soprattutto in Cina, Giappone e Stati Uniti. Per Alcantara S.p.A. il settore Automotive, in particolare quello dell alto di gamma dove le eccellenze si fondono, è strategico. Cosa richiedono i grandi marchi del settore vostri clienti, quali sono le aree su cui avete lavorato per soddisfarli e fidelizzarli e come in questo impegno vi ha supportato la certificazione ISO TS che avete con TÜV Italia? Nel corso degli anni l esperienza automobilistica si è evoluta fino a comprendere una moltitudine di ingredienti: piacere, divertimento, sport, viaggio e, naturalmente, sicurezza. TÜV Italia Journal 11

12 In questo contesto, Alcantara è riuscita ad affermarsi come partner ideale per trasformare gli interni delle auto in ambienti esclusivi e confortevoli, garantendo sempre la massima conformità ai più rigidi standard di settore. Per questo collaboriamo da tempo con le più prestigiose case automobilistiche di tutto il mondo, aggiungendo ulteriore valore alle vetture più iconiche di sempre. Alcantara è in grado di soddisfare le esigenze di ogni car maker, da chi richiede un interno lussuoso a chi punta sul grip e la sportività, sviluppando soluzioni su misura per ogni esigenza: colori e lavorazioni speciali, kit per sedute, materiali ampi abbastanza da ricoprire il padiglione dei SUV di ultima generazione, e molto altro. La certificazione ISO TS è fondamentale per lavorare in questo settore. Alcantara è versatile, moderno, flessibile così da poter creare nuove fantasie, nuovi colori, nuovi effetti, un materiale che proprio per le sue caratteristiche intrinseche attrae interior e fashion designer, target di vostro interesse così come i loro settori di riferimento: l arredo e la moda, ambasciatori del made in Italy nel mondo. La collaborazione con questi professionisti, esigenti e imprevedibili è una sfida impegnativa che vi ha permesso però di creare nuovi prodotti e nuove applicazioni che vi hanno aperto altre opportunità di business nei settori contract e nautica per quanto riguarda l arredo, quello della moda, e con la linea A alcantara quello degli accessori di alta gamma. Oltre alla cultura dell eccellenza che è nel DNA di Alcantara S.p.A., e non limitata alle performance di prodotto, quale il valore aggiunto che le aziende di questi settori trovano nella vostra organizzazione? Frutto di una tecnologia unica e proprietaria, Alcantara è un materiale di avanguardia assoluta, capace di garantire prestazioni estetiche, tecniche e sensoriali che nessun altro è in grado di offrire. Ottenuta attraverso un sofisticato processo industriale che non conosce rivali - la ricetta è tutt oggi segreta - Alcantara incarna il nuovo paradigma del lifestyle contemporaneo, proprio di chi ricerca, nei prodotti che usa ogni giorno, oltre alla funzionalità, anche l emozione del bello, nel rispetto dell etica e dell ambiente. In sintesi, Alcantara è bella da vedere, piacevole al tatto (morbidezza e comfort sono impareggiabili), leggera, resistente e durevole, oltre ad essere certificata 100% Carbon Neutral. Alcantara è inoltre estremamente versatile, potendo plasmarsi in un numero infinito di espressioni e linguaggi. Il materiale può infatti essere prodotto in innumerevoli varianti che, pur condividendo la stessa tecnologia di base, si declinano secondo diverse combinazioni in termini di colori, spessori (da un minimo di 0,4 ad un massimo di 1,2 mm), proprietà tecniche quali idrorepellenza, ignifugazione, traspirabilità e molte altre, e lavorazioni superficiali a titolo di esempio citiamo stampa, goffratura, ricamo, elettrosaldatura e molte altre. Alcantara S.p.A., con l obiettivo di aprirsi a nuovi mercati, da qualche anno ha iniziato a collaborare con le principali aziende produttrici di elettronica di consumo come audio, video, foto, telefonia mobile, dove il prodotto Alcantara conferisce ulteriore personalità a questi oggetti, caratterizzati da elevate funzionalità e design riconoscibile. Quali ritenete siano le potenzialità di sviluppo di Alcantara S.p.A. in questo settore, quali gli aspetti organizzativi da tenere sotto controllo per rispondere alle richieste di questa tipologia di clienti, quali le caratteristiche del prodotto Alcantara premianti? Il settore dell elettronica di consumo è strategico per l azienda, che negli anni si è consolidata come il partner di punta dei maggiori produttori di device elettronici per la progettazione e la realizzazione dei relativi accessori. Cover per smartphone, custodie per tablet 12 TÜV Italia Journal

13 e borse di ogni tipo, rivestiti in preziosa Alcantara, si fanno portavoce di uno stile contemporaneo e straordinario. In questo contesto, e a conferma del grande apprezzamento per le capacità tecnicostilistiche dell azienda, sempre più spesso Alcantara viene incaricata della gestione completa del progetto, dalla fase di disegno e progettazione fino alla distribuzione dei prodotti. Alcantara è infatti in grado di fornire una consulenza stilistica estremamente qualificata sull applicazione del materiale, oltre a disegnare e realizzare in-house veri e propri prodotti finiti. Prodotto e strategia aziendale sono uno il risultato dell altra. Quali sono i pilastri della strategia aziendale di Alcantara S.p.A., le tematiche fondanti e come queste si sono evolute nel tempo? Tecnologia e artigianalità. Sono questi gli ingredienti fondamentali alla base del successo di Alcantara nel mondo e attraverso innumerevoli settori industriali. Qualità, innovazione e cura per i dettagli sono per noi un vero e proprio chiodo fisso. Non a caso, infatti, ogni singolo metro di Alcantara nasce nel cuore dell Italia, dal nostro avanzatissimo e unico stabilimento produttivo situato sulle colline umbre. Oltre al Made in Italy, da sempre puntiamo sulla relazione privilegiata che nel corso degli anni abbiamo stabilito con le avanguardie del mondo del design, che sanno interpretare e valorizzare al meglio il nostro materiale. Lavoriamo a livello globale con le eccellenze del mondo auto, interior, fashion e consumer electronics, con un approccio che è sia su richiesta del cliente che su nostra proposta, grazie al lavoro costante dell Ufficio Stile e del Centro Sviluppo Applicazioni, entrambi interni all azienda. Inoltre, siamo fieramente Carbon Neutral e l attenzione alla sostenibilità per noi non è solo un impegno concreto ma un vero e proprio vantaggio competitivo rispetto ad altre aziende. Business & sostenibilità è, sintetizzando, il modello di riferimento per Alcantara S.p.A. di fare impresa. Quali gli obiettivi che vi siete dati, quali i risultati che avete raggiunto e quali le difficoltà incontrate? Il nostro impegno per la sostenibilità è un ideale concreto che traduciamo in fatti. Dal 2009 redigiamo ogni anno il Bilancio di Sostenibilità, sottoponendolo alla scrupolosa verifica e certificazione da parte di TÜV Italia. Un atto di trasparenza che racchiude tutte le nostre iniziative e azioni a favore della salvaguardia dell ambiente e delle persone. Ogni giorno infatti mettiamo in pratica misure aziendali per ridurre e compensare tutte le emissioni di CO 2 derivanti dalle nostre attività, impegnandoci quotidianamente in modo attivo per garantire una produzione Carbon Neutral al 100%. E adottiamo le più attente norme di sicurezza, salute e responsabilità sociale, rispettando quelle obbligatorie e conformandoci anche a quelle non obbligatorie. Tra le prime realtà in Europa, Alcantara ha tagliato l ambizioso traguardo della Carbon Neutrality già nel All epoca i confini della rendicontazione facevano riferimento all intera filiera produttiva, secondo il noto criterio dalla culla al cancello (from cradle to gate): la Carbon Neutrality certificava quindi che l intero ciclo produttivo di Alcantara, dalle materie prime fino alla consegna del prodotto ai clienti, aveva un bilancio netto di emissioni di CO 2 pari a zero. Nel 2011 abbiamo aggiunto un ulteriore tassello al nostro impegno con l ambiente, estendendo il perimetro di rendicontazione all intero ciclo di vita del prodotto, secondo il criterio dalla culla alla tomba (from cradle to grave). Dal 2011, quindi, la Carbon Neutrality di Alcantara è totale, includendo non soltanto il processo produttivo, ma anche le fasi di uso e smaltimento del prodotto stesso, e tutte le emissioni legate alle attività corporate dell azienda. L obiettivo della Carbon Neutrality, che ha richiesto sforzi ingenti a tutta l azienda, è stato raggiunto grazie all implementazione coordinata di una serie di azioni mirate: misurazione scrupolosa dell apporto TÜV Italia Journal 13

14 complessivo di CO 2 ; drastica riduzione delle emissioni di CO 2 (grazie alle misure intraprese in termini di ammodernamento del parco macchine, razionalizzazione dei processi, migliorie agli equipaggiamenti tecnici, approvvigionamento energetico e trattamento delle acque di scarico, Alcantara è riuscita a ridurre del 49% le proprie emissioni di CO 2 ); compensazione delle emissioni residue attraverso l adesione al programma internazionale di compensazione coordinato dall ONU. Tra gli interventi più significativi ricordiamo nel 2008 la conversione dell approvvigionamento energetico ad una fornitura di energia da sole fonti rinnovabili (attraverso il sistema REC), nel 2010 l installazione di un avanzato sistema di fito-trattamento a valle dell impianto produttivo, al fine di ridurre in modo naturale il trasferimento dei fanghi della discarica all esterno dello stabilimento, dal 1 gennaio 2013 l entrata in funzione della centrale di cogenerazione ad Alto Rendimento installata all interno dello stabilimento produttivo. Progettato da Cofely, questo avanzato sistema consente di ottenere l energia termica come sottoprodotto dell energia elettrica, riducendo gli sprechi e le emissioni di CO 2. Senza dimenticare che, nonostante gli incrementi dei volumi produttivi, il calo nel prelievo di acqua dall ambiente circostante è continuo, grazie alle ottimizzazioni raggiunte dal Centro R&D. Il Bilancio di Sostenibilità di Alcantara S.p.A., che TÜV Italia ha verificato, è un resoconto molto dettagliato delle attività aziendali. Quali sono gli strumenti che vi hanno aiutato nell essere trasparenti con i vostri stakeholder, e quali i target che desiderate raggiungere? Alcantara redige il proprio Bilancio di Sostenibilità dal 2009: l attività, che vede coinvolte tutte le strutture aziendali nella sua stesura, ha sviluppato in tutte le persone un forte spirito di motivazione e di coerenza con quanto riportato. La sostenibilità, nella nostra azienda, è diventata un vero e proprio modo di essere e pertanto non si pone né mai si è posto - un problema di trasparenza verso gli stakeholder. Alcantara S.p.A. negli anni ha sviluppato un percorso di gestione responsabile a 360 delle attività, dotandosi di sistemi di gestione certificati che coprono qualità, ambiente, sicurezza, responsabilità sociale, oltre all inventario dei Gas Serra e la compensazione delle emissioni residue. Spiega ai nostri lettori come queste certificazioni vi hanno permesso di maturare, sia in relazione alla compliance dell organizzazione che allo stimolo verso il miglioramento continuo, oltre la semplice conformità? Essere sostenibili non è una mera dichiarazione: essere sostenibili significa essere tali nei propri comportamenti quotidiani. Per Alcantara il Bilancio di Sostenibilità rappresenta il culmine di una cultura e di un approccio mentale condiviso, costituendo di fatto il momento in cui vengono riportati e codificati tutti nostri impegni, tra cui, in primis, le certificazioni in nostro possesso. Sottolineiamo e non senza un certo orgoglio - che per noi questo processo è iniziato già nel 1993, con la prima certificazione UNI ISO Lo stimolo è stato sempre quello di migliorare questo percorso, ponendoci nuovi traguardi e ottenendo così numerose certificazioni, sia di prodotto che di sistema. Un ultima domanda: come si integrano nel modello organizzativo di Alcantara S.p.A. compliance e sistemi di gestione? Alcantara si è dotata di un modello organizzativo fin dal 2005: questo modello tiene conto di tutti i processi aziendali e si integra pienamente con i sistemi gestionali dell azienda. Contatto: Sara Brandimarti 14 TÜV Italia Journal

15 Certificazioni di sistema Norma Oggetto Ente Data primo rilascio UNI EN ISO ISO/TS Sistema Gestione Ambientale Requisiti di qualità settore auto TÜV Italia Maggio 2000 TÜV SÜD Febbraio 2004 ANDREA BORAGNO UNI EN ISO 9001 Sistema di Gestione per la Qualità TÜV Italia Settembre 1993 SA8000 Social Accountability TÜV SÜD Ottobre 2008 UNI ISO Inventario Gas Serra TÜV Italia Giugno 2009 CMS Standard GHG 41 of CARBON NEUTRALITY BS OHSAS Certificazione Settore Nautica: Certificazione IMO MED secondo le Direttive Europee 2002/75/CE e 96/98/CE (valida per singoli brand/famiglie) Compensazione emissioni residue di Gas Serra Sistema di Gestione per la Salute e Sicurezza sul lavoro Settore Contract: Certificazione per Prodotti da costruzione CPD secondo la Direttiva Europea 89/106/CE (valida per singoli brand/famiglie) Certificazioni di prodotto Validità TÜV SÜD Giugno 2009 TÜV Italia Ottobre 2012 Ottenuta e mantenuta a partire dal 2000 Ottenuta a partire dal 2011 La sua carriera lavorativa matura, dopo la laurea in Ingegneria Chimica all Università di Genova ed un MBA in Bocconi, in posizioni di crescente responsablità in aree che spaziano dallo Strategic Planning alla finanza, dalle vendite al marketing in diverse società tra le quali Pirelli, Montefibre, Himont e Montedison. È stato Presidente e AD di Toray Ultrasuede America Inc., società con sede a New York, operante nel settore della moda e del design prima di entrare nel 2004 in Alcantara S.p.A. come Amministratore Delegato, diventandone nel 2006 anche Presidente, ruoli che ancor oggi ricopre. A queste cariche affianca, dal 2007, anche quella di Senior Director per la Toray Industries Inc. Ispiratore delle scelte strategiche di Alcantara S.p.A., l ng. Boragno crede fortemente nel concetto contemporaneo di beauty everyday, a significare che la bellezza è il risultato della combinazione di una serie di fattori - estetica, piacere sensoriale e tecnologia - nel rispetto dei valori sociali e ambientali ed è un bene di cui fruire in ogni singolo momento della propria vita e giornata. Oeko-Tex Standard 100 (valida per singoli brand/famiglie) Ottenuta e mantenuta a partire dal 1995 TÜV Italia Journal 15

16 De Agostini: la più grande e completa enciclopedia geografica a fascicoli, nel 1959 apre l era del cosiddetto collezionabile, mentre nel 1962 inizia l attività delle vendite rateali. Dal 1985 al 1996 il Gruppo raggiunge un altissimo livello di espansione, in Italia e all estero. L innovazione del prodotto e della strategia di marketing, un efficiente pianificazione pubblicitaria, lo scambio internazionale di know-how, la creazione di prodotti multimediali sono i principali fattori del successo che portano De Agostini ad essere presente in 30 paesi nel mondo. Dal 1997 Marco Drago assume la guida del Gruppo e lo porta ad ampliare le strategie di sviluppo e di investimento, attraverso la diversificazione delle attività e una ulteriore internazionalizzazione delle stesse. Dallo storico settore editoriale, cresciuto negli anni con De Agostini Editore, De Agostini Libri, De Agostini Publishing e la business unit Digital De Agostini, si entra in nuovi settori: giochi e servizi con l acquisizione nel 2002 di Lottomatica e nel 2006 di GTech, media e communication che comprende gli intedal Grande Atlante Geografico alla comunicazione multicanale Il rinnovamento e gli impegni del gruppo novarese nei diversi mercati di riferimento, rimanendo fedele ai principi dell imprenditoria familiare. Ce ne parla Cesare Ferrari Ardicini, Global Operations Director di De Agostini. De Agostini è oggi un grande gruppo con interessi in vari settori industriali e della finanza, ma soprattutto un operatore globale nella divulgazione del sapere e della conoscenza attraverso tutti i canali multimediali, con radici che risalgono ad oltre un secolo fa, quando nel 1901 l Istituto Geografico De Agostini, dal nome del suo fondatore, pubblica l Atlante scolastico moderno e successivamente il Calendario Atlante De Agostini conosciuto come l Atlantino, un successo editoriale che rimarrà per decenni il prodotto immagine della casa editrice, posizionandola in un area ben precisa. Da allora è passato molto tempo, insieme alla geografia sono cambiati gli strumenti per conoscere ed essere informati, le mode e le abitudini dei lettori che il gruppo De Agostini ha colto diventando un operatore internazionale leader della comunicazione multicanale. Racconta ai lettori della rivista le tappe più importanti della storia del vostro gruppo, che con le sue attività ha accompagnato anche i cambiamenti della nostra società? L Istituto Geografico De Agostini viene fondato a Roma, nel giugno del 1901, dal geografo Giovanni De Agostini che apre una sede di rappresentanza e di vendita, la prima vetrina col marchio De Agostini. Nel 1904 viene pubblicato il primo Calendario Atlante De Agostini e l enorme successo lo rende subito il prodotto immagine della casa editrice, e tale resterà fino ai giorni nostri. Nel 2014 De Agostini ha, infatti, pubblicato l edizione numero 110 dell annuale Calendario Atlante. Nel 1908, l Istituto viene trasferito a Novara, che è a tutt oggi la sede dell headquarter del Gruppo. Nel 1919 l azienda è rilevata da Marco Adolfo Boroli e Cesare Angelo Rossi, che potenziano l attività cartografica, mentre nel 1946 la società viene acquisita interamente dalla famiglia Boroli, capostipite della dinastia che ancora oggi guida il Gruppo. Con Achille Boroli prima e il fratello Adolfo poi, inizia il grande sviluppo dell Istituto. Il lancio del primo numero dell enciclopedia Il Milione, 16 TÜV Italia Journal

17 ressi del Gruppo nelle attività di content production, broadcasting e distribuzione di contenuti per la televisione, i nuovi media e il cinema; il settore finanziario che fa capo a DeA Capital, nata nel 2006 e attiva negli investimenti diretti e indiretti con logica di private equity e nell alternative assets. De Agostini, da sempre aperta all evoluzione dei mercati coniugando tradizione e innovazione, ha saputo gestire un forte processo di rinnovamento, restando ancorata ai principi fondamentali dell imprenditoria familiare. I risultati ottenuti nei settori editoria, media e communication, giochi e servizi, e investimenti alternativi, hanno infatti reso il Gruppo una delle maggiori realtà a capitale familiare, in Italia e all estero. De Agostini oggi è attiva in 66 paesi del mondo con ricavi pari a 5 miliari di Euro. Guardando ancora al vostro passato, il Grande Atlante Geografico, la cui prima edizione De Agostini pubblica nel 1922, rappresenta una rivoluzione, non solo per l adozione di maggiori scale cartografiche, ma anche perché attraverso questa pubblicazione il nostro paese si affranca dalla dipendenza dai grandi atlanti inglesi, tedeschi e francesi. Quali sono stati i supporti forniti allora da De Agostini agli operatori per superare questa inferiorità? Quando nel 1922 uscì la prima edizione del Grande Atlante Geografico, il Corriere della Sera commentò così la presentazione dell opera che venne fatta dall Istituto Geografico De Agostini a Re Vittorio Emanuele III: Finalmente dopo tanti anni di tributo ai grandi atlanti tedeschi, inglesi, francesi, siamo liberati da questa umiliante schiavitù. E questa frase, secondo me, ben riassume tutte le novità introdotte con il nuovo Grande Atlante Geografico De Agostini. Le scale cartografiche più grandi consentirono rappresentazioni più nitide e chiare. Le pietre incise degli atlanti precedenti vennero eliminate e rifatte completamente, non essendo più suscettibili di ulteriori e radicali miglioramenti e risentendo appunto del formato ridotto e delle conseguenti scale a suo tempo stabilite. Al suo esordio l opera aveva 102 tavole in grande formato (cm 30x49) di cui 62 fisico-politiche e ben 40 dedicate ai cartogrammi economici, un importante novità che consentiva di ricostruire la rete di scambi tra le nazioni dell epoca. Gran parte del merito del Grande Atlante Geografico venne attribuito alla supervisione scientifica di Mario Baratta, docente all Università di Pavia, e di Luigi Visintin, direttore scientifico dell Istituto. Già nel 1923 vennero inserite tavole aggiuntive, per arrivare poi alla terza edizione del 1927, che aveva come unico reale concorrente l Atlante internazionale del Touring Club. Il Grande Atlante Geografico De Agostini fu però l unica opera italiana ad entrare per la prima volta nel novero delle grandi opere internazionali, tanto che un esperto di fama mondiale come Max Eckert, sulla rivista Geographische Zeitschrift, constatò che era migliore dei testi tedeschi, soprattutto per l omogeneità del progetto scientifico, per la rappresentazione cromatica e per la chiarezza tipografica. L opera divenne così il primo atlante di consultazione a livello europeo. Il Grande Atlante Geografico offriva qualcosa di più rispetto agli altri atlanti: non era solo per la scuola, ma anche per lo studioso e per l uomo d affari. Non era un atlante composto soltanto di nomi di luoghi, ma informava anche sui prodotti, sul clima e sulle industrie, con innovative cartine sulle TÜV Italia Journal 17

18 temperature e sulla vegetazione. L opera rappresentò anche un impresa tecnica di successo con la stampa a 14 colori, con altrettante passate in macchina e con un metodo di rappresentazione del terreno il tratteggio a luce obliqua, con sovrapposizione delle tinte altimetriche che prima di allora era stato utilizzato soltanto nel celebre Times-Atlas del Bartholomew. La tiratura di copie dell edizione del 1922 fu prenotata prima di andare in stampa e presto fioccarono le richieste per le edizioni all estero. Abbiamo visto come De Agostini abbia partecipato ai cambiamenti nella divulgazione della conoscenza nella nostra società, ruolo che mantiene ancora oggi attraverso i più moderni canali di comunicazione come web, TV, social etc. Negli anni 60, nel settore dell editoria si sono sviluppati due fenomeni, il collezionabile, con la pubblicazione di fascicoli dedicati a settori specifici, raccolte che diventavano volumi, e per De Agostini ricordiamo Il Milione, oltre alla vendita rateale di enciclopedie e libri. Il vostro gruppo ha svolto un ruolo da protagonista in entrambi, rafforzando la sua presenza sul mercato, coprendone più settori. Cosa hanno prodotto nella vostra organizzazione questi due fenomeni e che impulso hanno dato alla vostra azienda, in termini produttivi, commerciali e di marketing? Il lancio de Il Milione nel 1959 segnò la nascita di una nuova idea divulgativa e di un vero e proprio settore editoriale che verrà poi chiamato collezionabile. Forte di un modello di organizzazione editoriale, produttiva e commerciale che è iniziato con le vendite in edicola, per poi svilupparsi anche attraverso la vendita rateale, questa area di attività ha riscontrato subito un grande successo in tutto il mondo. Nel 1962, tre anni dopo l uscita de Il Milione in edicola, l Istituto Geografico De Agostini avviò l organizzazione delle vendite rateali per raggiungere il maggior numero di famiglie italiane. L 8 marzo 1962 uscì il primo fascicolo dell enciclopedia Universo, interamente a colori, un opera che fece il giro del mondo, tradotta in undici lingue e che, dopo i passaggi in edicola e in libreria, venne venduta anche tramite il rateale. Nel 2002 con l acquisizione di UTET S.p.A., l area delle Grandi Opere e della vendita rateale si ampliò ulteriormente. Da questa esperienza, che ha visto De Agostini leader nel settore collezionabile e rateale per tanti anni, il Gruppo ha avuto un notevole impulso nella crescita dei volumi di affari, nella conoscenza dei diversi target di riferimento, nella creazione di un database di contatti preziosissimo e sinergico per tutte le nostre attività editoriali, contribuendo alla ideazione di nuove strategie di marketing promozionale e commerciale. Innovazione di prodotto, acquisizioni, l entrata in nuovi mercati hanno fatto di De Agostini un editore moderno, dinamico e internazionale, e portato il gruppo a diversificare le attività, razionalizzando la propria organizzazione, che oggi è suddivisa in quattro aree di business: De Agostini Editore, De Agostini Communications, Lottomatica GTech, DeA Capital. In quali settori operano, come si posizionano nel gruppo in termini di fatturato, quali le loro potenzialità nei rispettivi mercati? Il gruppo oggi è presente in quattro settori: editoria, media, giochi e servizi, finanza. De Agostini Editore ha responsabilità di coordinamento, di gestione strategica e operativa, in Italia e nel mondo, di tutte le realtà del settore editoriale, così organizzato: De Agostini Publishing opera nei settori Collezionabile e Direct Marketing; Editions Atlas France ed Editions Atlas Suisse sono invece attive nel settore del Direct Marketing principalmente nei Paesi di lingua francese e tedesca; De Agostini Libri coordina e gestisce le attività editoriali sul mercato italiano, focalizzandosi sulla pubblicazione di libri, guide, testi scolastici e opere geocartografiche, oltre che sul mercato business to business, delle vendite on line ( del self-publishing e della promozione editoriale e prestazione di servizi di consulenza commerciale anche per editori terzi; Digital De Agostini è la divisione nata per rafforzare e ampliare la presenza di De Agostini sulle piattaforme digitali (televisione, online, mobile) sviluppando e gestendo property editoriali originali: tra gli obiettivi di questa divisione, lo sviluppo del network kids con i canali tv dedicati ai ragazzi DeAKids, DeAJunior, Super!, DeASapere e del web magazine femminile De Agostini Communications è attiva nel settore media & communication in due aree: content production/distribution e broadcasting. Nella prima area opera Zodiak Media, società di produzione e distribuzione di contenuti per la televisione e i nuovi media. Formata da 45 società internazionali attive in 18 Paesi, Zodiak Media è presente anche nella produzione di contenuti digitali per tutte le piattaforme attraverso Zodiak Active. Nell area broadcasting è invece attivo Atresmedia, gruppo radio-televisivo spagnolo quotato alla Borsa di Madrid, di cui De Agostini detiene una quota di rilevanza strategica in partnership con il socio spagnolo Planeta Corporation. GTech, quotata alla Borsa di Milano, è la società leader nel mercato dei giochi e servizi. Dal 1993 Lottomatica Italia, parte del gruppo GTech, è il concessionario unico del Gioco del Lotto in Italia e delle lotterie istantanee e differite ( Gratta & Vinci ). La società ha ampliato il proprio portafoglio anche con Giochi Sportivi, Videolotterie e Scommesse a totalizzatore e offre anche servizi per gli operatori commerciali e servizi di pagamento. GTech è il più grande player mondiale nel settore lotteries, gaming e servizi, ed è uno dei principali fornitori mondiali di soluzioni tecnologiche nel gaming, incluso l online. DeA Capital, le cui azioni sono quotate in Borsa, gestisce le attività del Gruppo De Agostini negli investimenti finanziari, in particolare nel private equity attraverso investimenti diretti e indiretti, nonché nell alternative asset management attraverso IDeA Fimit SGR (leader italiano nel real estate asset management) e IDeA Capital Funds SGR (fondi di private equity). Tra gli investimenti finanziari, De Agostini detiene anche una quota del 2,4% in Assicurazioni Generali. Nel 2012 i ricavi netti consolidati del Gruppo De Agostini sono stati pari a 5 miliardi di Euro, così suddivisi per aree di attività: 60% giochi e servizi, 25% editoria, 13% media & communica- 18 TÜV Italia Journal

19 De Agostini Publishing S.p.A. è la principale area di business di De Agostini Editore con un giro d affari di 450 milioni di Euro e un attività di 120 lanci nei 53 Paesi in cui opera attualmente: Europa occidentale e orientale, Giappone e Far East, e in America Latina attraverso la società Planeta De Agostini. De Agostini Publishing oggi è leader mondiale nel mercato dei Partworks grazie ad una lunga tradizione che si fonda sulla capacità di intercettare i gusti, le tendenze e le passioni dei clienti, su una attenta analisi dei trend di mercato e sulla capacità di innovare i nostri prodotti. La filosofia di base che presiede la produzione di ogni nostro collezionabile unisce creatività, innovazione, tecnologia digitale, attenzione al consumatore finale e studio delle caratteristiche del territorio. I nostri centri creativi di Novara, Londra e Tokyo sviluppano progetti, spesso esportabili in più paesi. L idea creativa viene testata attraverso delle indagini qualitative, che portano poi a realizzare dei market test su base locale, seguendo un approccio molto scientifico che ci permette di calibrare il lancio di un prodotto nei diversi territori. Il successo internazionale delle collezioni è inoltre sostenuto dai nostri canali di vendita, che fondamentalmente si dividono in retail (edicole, librerie, centri commerciali) e abbonamenti (spinti soprattutto dal web e dai social media). Altrettanto importante è l investimento nella comunicazione del prodotto: gran parte del nostro budget è ancora destinato alla tv, ma Internet (in particolar modo tramite i social network e i blog) sta diventando una leva fondamentale del marketing mix, in quanto il web dà nuove opportunità di valorizzare il brand e anche l e-commerce costituisce uno strumento di primaria importanza. tion, 2% investimenti finanziari. Alla De Agostini Editore, la più importante delle vostre aree di business, fanno capo le attività Publishing, Direct Marketing, Digital e Libri, scolastici e di cultura generale oltre alla cartografia. De Agostini Publishing ha una produzione assai ampia che spazia dalle grandi opere di cultura generale, all arte, alla storia e alla geografia, ma anche manuali di cucina e per il fai da te, corsi di lingue e di informatica, oltre a musica, film e collezioni per adulti, bambini e adolescenti, un target di consumatori molto ampio, in termini di età e interessi, dislocati in una trentina di paesi. Quali strumenti utilizza De Agostini per sostenere una diversificazione così ampia, capace di soddisfare interessi e trend di consumatori di età diverse e locati in un area geografica così vasta? I prodotti proposti da De Agostini Editore sono numerosi e multicanale, dai libri agli e-book, dai video ai programmi TV, dalle collezioni agli hobby. Per De Agostini, i collezionabili, a distanza di oltre mezzo secolo dall entrata in questo mercato, rappresentano ancora oggi un area di business strategica, di cui De Agostini detiene circa il 50% a livello mondiale con oltre 120 lanci all anno in circa 50 paesi. Come siete riusciti negli anni a conquistare questo traguardo, quali le aree più critiche da tenere sotto controllo per mantenere la leadership, quali i TÜV Italia Journal 19

20 settori più di moda e i paesi in cui volete crescere? Il 90% del giro d affari di De Agostini Publishing oggi viene generato all estero e siamo uno dei pochi casi di editoria italiana esportata, oramai da tanti anni, oltre confine. Nei nostri centri creativi èquipe di esperti fanno ricerca, sviluppo e test di nuovi prodotti, attività per le quali il gruppo investe circa 25 milioni di Euro all anno. Qui nascono le guide pratiche, i collezionabili dedicati alle donne come il Punto croce, i modellini di auto o i vascelli da costruire, i prodotti dedicati ai bambini come Gli animali della fattoria o Esplorando il corpo umano, fino ai corsi di cake design e a Robi the robot, il prodotto dell anno Le serie necessitano di un mercato internazionale per ammortizzare i costi di sviluppo e realizzazione. Il mercato dei collezionabili in Italia e nei paesi europei è oramai maturo, pertanto in Europa stiamo lavorando sul digitale e su target specifici per incontrare le nuove tendenze e proporre prodotti mirati. In paesi come Russia e Giappone, invece, c è ancora un mercato molto attivo, dove riscuotono successo sia le collane più tradizionali, come ad esempio quelle di cultura generale, sia prodotti più innovativi come quelli dedicati al cake design. Negli ultimi anni la crescita di De Agostini Publishing è avvenuta tutta all estero, con otto società controllate al 100% dal Gruppo di Novara: a Londra, dove si gestiscono tutti i mercati in lingua inglese, a New York, ultima nata, ad Amburgo, Mosca, Kiev, Tokyo, Atene (che segue tutto il mercato dell Europa dell Est e dei Balcani) e Varsavia. Tra i paesi in cui vorremmo rafforzare la nostra presenza, in rapporto alle potenzialità dei rispettivi mercati, ci sono Svezia, Norvegia e Slovenia. Per quanto riguarda le più recenti tendenze di prodotto, cito due nostre collezioni che in breve tempo si sono tradotti in grandi successi. Il primo è Cake Decorating, collezionabile dedicato alla creazione e alla decorazione dei dolci. E stato lanciato dapprima in Gran Bretagna e subito dopo in altri 16 Paesi, dall Europa al Sudafrica, dall Australia al Sudamerica, raggiungendo oltre 25 milioni di copie vendute in tutto il mondo e ricavi per oltre 100 milioni di euro. I fan di questa collezione su Facebook sono un milione. In Italia l opera è stata lanciata con il nome di Crea & Decora i tuoi dolci ed è diventata anche una trasmissione televisiva, firmata da De Agostini Publishing in collaborazione con Discovery, in onda su Real Time con il nome di My Cake Design - La Battaglia dello Zucchero. Il secondo esempio è invece rappresentato da Robi, un humanoid robot alto 35 centimetri e in grado di parlare, ballare e salutare. Il prodotto è stato lanciato in anteprima in Giappone lo scorso anno e l iniziativa si è rivelata un successo senza precedenti, un vero e proprio caso mediatico: ad oggi oltre 100 mila giapponesi hanno iniziato a costruire pezzo dopo pezzo Robi, che nella sua versione completa è stato a lungo l ospite più conteso dalle trasmissioni televisive nipponiche. Robi ha anche spopolato sul web: in poche settimane si sono moltiplicati i tweet, i blog a lui dedicati e i like su Facebook, dove gli utenti giapponesi si scambiano consigli e suggerimenti nell attesa di poterlo completare. L enorme successo di questo prodotto ci ha spinti a lanciarlo anche in altri Paesi, a cominciare dall Italia, dove Robi ha esordito in edicola lo scorso gennaio. Le vostre raccolte spesso includono degli elementi abbinati, piccoli oggetti, giochi, matite, etc. che rendono più attraente il prodotto editoriale, diventandone parte integrante. Ma questi oggetti devono essere sicuri per gli utilizzatori, soprattutto per quelli più giovani. De Agostini Editore è particolarmente attento e scrupoloso nel tutelarli, non accontentandosi dei livelli minimi di sicurezza stabiliti dai vari regolamenti, e questo rappresenta un altro aspetto della compliance, riferita in questo caso alla sicurezza dei prodotti. Per questo si rivolge soprattutto a produttori italiani, difendendo così anche la produzione nazionale, e al laboratorio di TÜV Italia di Scarmagno per sottoporli ai test di verifica, per una maggiore tutela, propria e dei consumatori. Quali sono i test più frequenti che conducete nei nostri laboratori e come i nostri test sono accettati delle varie autorità internazionali che sorvegliano sulla sicurezza dei prodotti? Cerchiamo di essere molto protettivi nei confronti dei nostri clienti che siano bambini o adulti. Prestiamo massima attenzione alla qualità dei prodotti, oltre che alla sicurezza, quindi su prodotti destinati ad un pubblico adulto richiediamo sempre ai nostri fornitori test che attestino la qualità dei materiali utilizza- 20 TÜV Italia Journal