ANALISI E GESTIONE DEI COSTI

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1 ANALISI E GESTIONE DEI COSTI Dott.ssa Francesca Mandanici ACTIVITY-BASED MANAGEMENT (ABM) E BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR) 3 DICEMBRE 2010

2 Gli scopi conoscitivi dell Activity-Based Management SCOPI TRADIZIONALI SCOPI EMERGENTI Giudizi di efficienza e produttività; Giudizi di redditività; Formazione dei prezzi di vendita; Decisioni di convenienza economica comparata (mix produttivo, make or buy); Valutazioni di bilancio Analisi dei costi di lungo periodo per le decisioni strategiche; Analisi della flessibilità e dell automazione dei processi produttivi Controllo dei costi della qualità e della varietà; Monitoraggio delle spese generali

3 Dall ABC all ABM RISORSE Resource driver COST MISURA DELLA ACTIVITY BASED DRIVER ATTIVITA PERFORMANCE MANAGEMENT Activity driver OGGETTI DI COSTO ACTIVITY BASED COSTING L ABC è utile non solo per determinare un costo di prodotto più attendibile, ma anche e soprattutto per gestire il costo delle attività, ottenedo maggiore efficienza ed efficacia dei processi

4 Dall ABC all ABM Attività Activity driver Costo totale Gestione fornitori Emissione ordini Numero di driver Costo per driver n. fornitori , ,00 n. ordini , ,00 L ABM consente di stimare l effetto potenziale di uno dei seguenti interventi di miglioramento: riduzione del numero dei fornitori; riduzione del numero di ordini; riduzione del costo per gestire un fornitore; riduzione del costo per gestire un ordine. ACTIVITY BASED MANAGEMENT

5 Dall ABC all ABM Attività Activity driver Costo totale Gestione fornitori Emissione ordini Numero di driver Costo per driver n. fornitori , ,00 n. ordini , ,00 Nel caso di una riduzione del volume di attività, l impatto potenziale sui costi è pari a: Variazione del numero di driver * costo per driver Per esempio, una politica che riduce del 10% il numero dei fornitori dovrebbe consentire una contrazione dei costi pari a: 32 * ,00 = ,00 ACTIVITY BASED MANAGEMENT

6 Dall ABC all ABM Attività Activity driver Costo totale Gestione fornitori Emissione ordini Numero di driver Costo per driver n. fornitori , ,00 n. ordini , ,00 Nel caso di interventi volti a diminuire il costo per driver, l impatto potenziale sui costi è pari a: Variazione del costo per driver * numero di driver Per esempio, l introduzione di un sistema informatizzato di emissione ordini che riduce a ,00 il costo di un ordine dovrebbe tradursi in un risparmio pari a: * ,00 = ,00 ACTIVITY BASED MANAGEMENT

7 Cost driver I resourcedriver e gli activitydriver impiegati nell ABC non sempre sono adatti a capire le cause che richiedono lo svolgimento di una certa attività e il sostenimento del relativo costo. Per questo l ABM richiede di identificare dei precisi cost driver. ESEMPIO: ATTIVITA DI MOVIMENTAZIONE MATERIALI ActivityDriver: per imputare il costo della movimentazione dei materiali ai prodotti: n. di movimentazioni, tempo della movimentazione Cost Driver: per capire quali sono le variabili che condizionano il consumo dei fattori produttivi nello svolgimento dell attività e sulle quali occorre intervenire: layout degli impianti, standardizzazione dei componenti, scarti di magazzino

8 Dall ABC all ABM L ABC è un sistema di calcolo dei costi L ABM è un sistema di controllo direzionale ATTIVITA L attività è strumentale alla determinazione delle risorse consumate (costi) L attività è l oggetto da gestire, su cui intervenire per migliorare l efficienza (ridurre i costi) e l efficacia dei processi

9 Dall ABC all ABM Tra i due metodi è diverso il livello di dettaglio nella definizione delle attività, il tipo e l uso dei driver identificati. ABC ABM - sintesi di attività - disaggregazione analitica delle attività - identifico pochi resource e activity driver - identifico molti cost driver SPEDIZIONE PRODOTTO Attività: spedizione prodotto Driver: n. di consegne SPEDIZIONE PRODOTTO Attività: Ricevimento ordine Raccolta prodotto Imballaggio Etichettatura Preparazione vettore Caricamento Verifica finale consegna Driver: i possibili fattori che determinano cambiamenti nell ammontare dei costi

10 Le attività Caratteristiche L attività può essere definita come un aggregazione di operazioni elementari, nello svolgimento della quale si combinano persone, materiali, tecnologie, attrezzature, strutture, metodologie, che, rispondendo ad un know-how specifico, trasformano input fisici e/o informativi per ottenere output fisici e/o informativi. Attività è tutto quanto fanno gli operatori aziendali, è tutto quanto esprimibile attraverso un verbo: emettere un ordine, attrezzare una macchina, registrare una fattura, predisporre il bilancio, ecc Le attività non coincidono con le unità organizzative (reparti, uffici, ecc) previste nell organigramma. Si collocano in un area funzionale insieme con altre attività ivi raggruppate secondo una specializzazione funzionale. Le attività non coincidono neanche con i centri di costo. Ciò è vero in un duplice senso: nel senso che le attività derivano dalla scomposizione in aggregati più piccoli dell operato dei centri di costo; nel senso che talune attività sono svolte con il concorso di più centri.

11 L analisi delle attività Per individuare le attività svolte all interno dell impresa, un riferimento basilare è la catena del valore di Porter Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approviggionamento Gestione del marketing Pubblicità Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi

12 L analisi delle attività Attività

13 L analisi delle attività Attività Attività Attività Attività Attività

14 Il processo L identificazione dei legami logico-causali tra le diverse attività guida l identificazione dei processi Attività Attività Attività Attività Attività

15 Il processo Caratteristiche Il processo può essere definito come un sistema di attività logicamente correlate e finalizzate all ottenimento di un risultato globale comune, rivolto a soddisfare uno specifico cliente, interno o esterno all azienda. Il processo attraversa i confini organizzativi, nel senso che il suo svolgimento può richiedere la partecipazione e l operato: sia di diverse unità organizzative appartenenti alla medesima impresa (PROCESSI TRANSFUNZIONALI), sia di organizzazioni aziendali esterne (PROCESSI INTER-ORGANIZZATIVI), sia di un ristretto gruppo di uffici all interno della stessa funzione aziendale (PROCESSI INTERPERSONALI). Il suo fluire è indipendente dalla struttura gerarchica formale. Esso attraversa orizzontalmente la struttura verticale delle funzioni, ponendo enfasi sul modo in cui il lavoro viene svolto e sui collegamenti tra le funzioni stesse, in logica cliente-fornitori interni.

16 Il processo Caratteristiche Direzione Generale Pianificazione e Controllo Scelta del fornitore Emissione ordine acquisto Ricevimen to materie Registrazi one fattura Acquisti Produzione Vendite

17 Il processo ACQUISTI ACQUISTI MAGAZZINO PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Funzioni Scelta del fornitore Emissione ordine di acquisto Ricevimento materiali Registrazione fattura Attività IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO

18 L analisi dei processi Dall analisi delle attività e dei processi emergono importanti indicazioni circa: la presenza di input o output ridondanti e illogici, o, addirittura, l inesistenza del cliente finale di un attività o di tutto il processo. Ciò segnala l esistenza di attività inutili. la presenza delle stesse attività svolte in diverse unità organizzative. Ciò segnala l opportunità di rivedere l organizzazione del flusso di lavoro e le relative responsabilità. la mancanza di risorse adeguate allo svolgimento delle attività critiche o lo scarso coinvolgimento di alcune unità organizzative.

19 L analisi del valore dei processi ATTIVITA SI E NECESSARIA PER L OUTPUT? NO CONTRIBUISCE ALLE RICHIESTE DEL CLIENTE ESTERNO? SI NO SI CONTRIBUISCE ALLE RICHIESTE DEI CLIENTI INTERNI? NO VALORE AGGIUNTO ESTERNO VALORE AGGIUNTO INTERNO SENZA VALORE AGGIUNTO ATTIVITA CHE DEVONO ESSERE SVOLTE PER SODDISFARE LE RICHIESTE DEL CLIENTE ATTIVITA NECESSARIE AL FUNZIONAMENTO DEL PROCESSO ED ALLA SUA INTEGRAZIONE CON ALTRI PROCESSI AZIENDALI ATTIVITA CHE NON CONTRIBUISCONO A SODDISFARE I BISOGNI DEL CLIENTE O AL FUNZIONAMENTO DEL PROCESSO. QUESTE ATTIVITA POTREBBERO ESSERE ELIMINATE SENZA DETERIORARE LA FUNZIONALITA DEL PRODOTTO/SERVIZIO

20 I limiti dell ABM Aver analizzato le attività e mappato i processi non significa aver eliminato i problemi esistenti. Significa disporre di un efficace griglia di lettura della realtà aziendale e delle sue determinanti. Il passo successivo deve essere necessariamente quello di intraprendere il Miglioramento, con il ridisegno e la semplificazione dei processi. L ABM non risolve i problemi. Aiuta ad identificarli, a misurarne la reale portata, a comprenderne le vere cause e a valutare la fattibilità delle diverse alternative di intervento

21 L analisi del processo 40 min. per studente 10 min. per convenzione Individuazione responsabile Disponibilità ente/impresa Esistenza convenzione Stesura convenzione PC Segretaria 20 min. per 2 min. per studente studente 5 min. per studente 10 min. per studente 5 min. per 15 min. per studente studente Richiesta tirocinio da parte studenti Ricevimento studente e ricerca offerte di tirocinio Stesura progetto formativo Trasmissione convenzione e progetto formativo all ente ospitante Ritiro convenzione e progetto formativo firmati e trasmissione al Rettore, Preside e Tutor interno per sottoscrizione Stesura, protocollo e trasmissione lettera di accompagnamento all ente ospitante e all Ufficio Provinciale del Lavoro Monitoraggio soddisfazione studente Consegna e ritiro documenti di fine tirocinio Stesura, protocollo e archiviazione lettera di fine tirocinio. Trasmissione alla Segreteria Studenti Registrazione CFU nella carriera dello studente Aggiornamento carriera studenti Cancelleria Segretaria PC Segretaria Servizio postale Segretaria Segretaria PC Cancelleria Segretaria Segretaria PC Cancelleria Segretaria PC Cancelleria Segretaria PC Segreteria Studenti 5 min. per studente

22 STUDENTE SEGRETERIA DI PRESIDENZA ENTE OSPITANTE RETTORE PRESIDE TUTOR INTERNO UFFICIO PROVINCIALE DEL LAVORO SEGRETERIA STUDENTI RICHIESTA TIROCINIO Ricevimento studente e ricerca offerte di tirocinio Manifestazione informale di interesse SI Esiste la convenzione? NO Stesura convenzione e relativa trasmissione all ente ospitante Firma convenzione Acquisizione convenzione firmata e relativa trasmissione al Rettore Il Rettore firma la convenzione Ritiro e archiviazione convenzione. Inviocopia definitiva all ente Acquisizione convenzione CONVENZIONE DI TIROCINIO Stesura progetto formativo e invio all ente ospitante Acquisizione progetto formativo firmato e trasmissione al Preside e al Tutor interno Firma progetto formativo Il Preside e il Tutor firmano il progetto formativo PROGETTO FORMATIVO 22

23 STUDENTE SEGRETERIA DI PRESIDENZA ENTE OSPITANTE RETTORE PRESIDE TUTOR INTERNO UFFICIO PROVINCIALE DEL LAVORO SEGRETERIA STUDENTI Ritiro progetto formativo. Stesura, invio e protocollo lettera di accompagnamento all ente ospitante e all Ufficio Provinciale del Lavoro LETTERA DI ACCOMPAGNAMENTO LETTERA DI ACCOMPAGNAMENTO Monitoraggio soddisfazione dello studente Stesura relazione di tirocinio Consegna documenti di fine tirocinio L ente firma i documenti Il Tutor interno firma i documenti Ritiro documenti. Stesura, protocollo e archiviazione lettera di fine tirocinio. Trasmissione alla Segreteria Studenti DOCUMENTI DI FINE TIROCINIO LETTERA DI FINE TIROCINIO Registrazione CFU nella carriera dello studente 23

24 Il Business Process Reengineering Criticità del processo max min Riprogettazione profonda Processi ad alto impatto sul business con prestazioni scadenti Riprogettazione moderata Processi con modesto impatto sul business e con prestazioni scadenti Miglioramento continuo Processi ad alto impatto sul business con prestazioni soddisfacenti Monitoraggio delle performance attuali Processi con modesto impatto sul business e prestazioni soddisfacenti Gap di prestazione

25 Riprogettazione profonda Studenti Facoltà, Dipartimenti Docenti Segreterie studenti Sistema informativo Iscrizione esame Lista Preparazione verbali Data base esami di laurea Acquisizione lista Acquisizione verbali Sostenimento prova di esame Esame Valutazione Firma verbale Preparazione verbale e firma Trasferimento verbale Acquisizione verbale Trasferimento verbale Acquisizione verbali Controllo formale e sostanziale Inserimento dati Aggiornamento data base carriere studenti

26 Riprogettazione profonda Studenti Iscrizione esame tramite internet Facoltà, Dipartimenti Docenti Segreterie studenti Sistema informativo Data-base esami di laurea e controllo in linea Sostenimento prova di esame Firma verbale Stampa lista Esame Valutazione Firma Trasferimento verbale Acquisizione verbali Inserimento dati Aggiornamento database carriere studenti

27 Riprogettazione profonda Studenti Facoltà, Dipartimenti Docenti Segreterie studenti Sistema informativo Iscrizione esame tramite internet Data-base esami di laurea e controllo in linea Sostenimento prova di esame PC palmare Esame Valutazione Firma digitale Firma digitale Aggiornamento database carriere studenti

28 Formulazionedella proposta scritta Trasmissione agliuffici abilitati Compilazione manuale del buono d ordine Firma del responsabile Trasmissione dell ordine alla ragioneria Firmaper la registrazione dell impegno Trasmissione al Direttore o ai suoi delegati Firma dell ordine del Direttore o dei suoi delegati Riprogettazione profonda Uffici della struttura centrale Uffici abilitati ad emettere gli ordini Ragioneria Direttore amm.vo e suoi delegati Cassiere Trasmissione agli uffici che hanno emesso l ordine Invio dell ordine al fornitore Controllo di regolarità della merce pervenuta

29 Riprogettazione profonda Uffici della struttura centrale Uffici abilitati ad emettere gli ordini Ragioneria Direttore amm.vo e suoi delegati Cassiere Ricezione della fattura dal fornitore Firma di conformità sulla fattura Trasmissione della fattura vistata alla ragioneria Registrazione della fattura Firma del responsabilesul mandato di pagamento Trasmissione al Direttore amministrativo Firma del Direttore amministrativo Trasmissione alla ragioneria Trasmissione al cassiere per il pagamento Firma del cassiere e pagamento della fattura

30 Riprogettazione profonda Uffici della struttura centrale Uffici abilitati ad emettere gli ordini Ragioneria Direttore amm.vo e suoi delegati Cassiere Formulazionedella proposta scritta Trasmissione agliuffici abilitati Inserimento al computer del buono d ordine Registrazionedell impegno al computer Eventuale visto al computer del direttore o dei delegati Firmadel responsabile sull ordine stampato Invio dell ordine al fornitore Ricezione della fattura dal fornitore Registrazione della fattura Visto al computer di regolarità della merce Firma del responsabilesul mandato di pagamento

31 Riprogettazione profonda Uffici della struttura centrale Uffici abilitati ad emettere gli ordini Ragioneria Direttore amm.vo e suoi delegati Cassiere Trasmissione al Direttore amministrativo Firma del Direttore amministrativo Invio al cassiere peril pagamento Firma del cassiere e pagamento della fattura