Fast Lane Service Dealer Manual

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2 Introduzione Fast Lane Service Vision Il Fast Lane Service (FLS) è un concetto nuovo ed esaltante che completa la vasta gamma di servizi attualmente offerti dal BMW Group ai suoi clienti fedeli e infedeli. FLS è un approccio ampio che punta ad ottimizzare la struttura e le strategie dell Aftersales business. L implementazione avrà effetti sui processi, sull infrastruttura dei Centri Service del BMW Group, sulla mentalità dei clienti e sulle performance dei Dealer. È un mezzo unico per riconquistare Clienti infedeli, per migliorarne le relazioni e per generare business addizionali. FLS è la versione premium del servizio rapido. Con FLS il BMW Group vuole, ancora una volta, distinguersi all interno del mercato e anticipare le esigenze dei propri Clienti, offrendo un servizio innovativo e con un alto valore aggiunto. FLS è un progetto internazionale e ha perciò potuto beneficiare del prezioso apporto delle esperienze di quei mercati che sono più all avanguardia per quanto riguarda l organizzazione dell officina dedicata al servizio rapido o nelle attività di customer care da proporre ai Clienti in attesa. Allo stesso tempo, il coinvolgimento diretto della Casa Madre garantisce la solidità del progetto (di portata strategica per il gruppo) e la coerenza con i sistemi e gli strumenti (anche futuri). FLS rappresenta anche una risposta effettiva alla crescente competizione delle officine indipendenti sempre più specializzate in lavorazioni rapide e di routine. Principi/Motivi Un numero di drivers sia interni che esterni ha spinto il BMW Group a sviluppare FLS: Miglioramenti tecnologici per le autovetture e per il servizio Sfruttamento della Capacity e aumento dell efficienza Aumento della competitività del Brand BMW Group. Crescita dei volumi di BMW Group Impatto sulla mobilità e quindi sulle strategie di mobilità; Alta competizione sui lavori di routine. Incremento delle aspettative dei clienti. Diminuzione delle opportunità di contatto con i clienti. Queste linee guida sono il risultato di due ricerche/focus Group determinanti a loro volta per lo sviluppo dell approccio, cioè dell introduzione del FLS in due successivi step. 1

3 L approccio Fast Lane Service L approccio al Fast Lane Service richiede di considerare due fasi tra loro successive, entrambe indispensabili per ottenere tutti i benefici derivanti dal concetto Reengineering e Marketing. Step I Reengineering FLS comprende la ristrutturazione del business Aftersales di ogni Dealer. L implementazione implica la separazione dei processi di assistenza in due, così che da un lato ci sia uno specifico processo focalizzato sulle lavorazioni più complesse, e dall altro l approccio Fast Lane Service che si focalizza su lavori di routine. Queste operazioni, semplici dal punto di vista della complessità tecnica e che richiedono un tempo di esecuzione piuttosto ridotto, comprendono, prevalentemente, le operazioni di manutenzione ordinaria (cambio olio e filtri, cambio pastiglie freno, ). Tutte queste misure comprese nel 1 Step FLS puntano a rendere più efficiente il business, dell assistenza, diminuire i costi dei Dealer e migliorare i processi, aumentando così la soddisfazione dei Clienti. È necessario che i processi vengano tagliati su misura per il FLS e resi solidi dal punto di vista sia dell esecuzione dei lavori che della pianificazione degli appuntamenti. I costi dell officina vengono così ridotti, i processi migliorati, la soddisfazione dei Clienti sensibilmente aumentata. Step II Marketing FLS è un programma di marketing relazionale, focalizzato sul Cliente, per informarlo sul nuovo servizio, per incoraggiarlo ad utilizzare Fast Lane Service e convincerlo ad aspettare in Concessionaria per il tempo di lavorazione sulla vettura Offrendo un servizio attraente e competitivo ed una gradevole attesa, i Clienti fedeli del BMW Group saranno più disposti ad aspettare la loro autovettura presso le concessionarie se i lavori di routine o di manutenzione verranno realizzati nel tempo promesso. Questa sarà anche un occasione a disposizione delle concessionarie per generare business addizionale, sfruttando al meglio le opportunità di up-selling e cross-selling che si vengono a creare. FLS può quindi avere un impatto positivo anche sulla vendita di accessori, servizi, lifestyle e, vendita di autovetture nuove e usate. Step I è un prerequisito per lo step II in quanto, finché i processi non sono ottimizzati, l adempimento della promessa fatta al Cliente in step II non potrà essere garantita. In definitiva, lo Step I deve essere implementato, in maniera indipendente, prima che possa iniziare lo step II. 2

4 I benefici dell approccio Aumento dell Efficienza dell officina. Crescita del volumi di vendita Officina + cross Selling. Aumento delle occasioni di contatto con i clienti. Aumento della redditività della Concessioanria Aumento della soddisfazione del cliente e dell indice di fedeltà. Aumento della Customer Awareness Miglioramento della competitività. Migliore penetrazione nel mercato delle vetture del II e III segmento di età. Ritorno dei clienti infedeli in officina. Riduzione dei Costi di Mobilità. 3

5 Overview delle fasi Fase 1: Raccolta delle informazioni utili In questa è prevista la raccolta delle informazioni utili all introduzione del FLS. È utile sia prendere in considerazione i dati riguardanti il mercato Aftersales in generale sia, in particolare, valutare gli aspetti specifici inerenti all introduzione di FLS. In questa fase è compresa anche la raccolta dei contatti e dei riferimenti con il personale BMW Group che è coinvolto nell implementazione del progetto FLS. Fase 2: Preparazione per l implementazione Deve essere completato un elenco delle attività da ricoprire e da realizzare. Ciò include la creazione di un prospetto timeline per il progetto per la definizione dei tempi, affinché si abbia un idea della tempistica e le indicazioni sulla durata e sull impegno necessario richiesto dai tempi di implementazione del FLS. Fase 3: Pianificazione delle azioni necessarie (utilizzo di checklists) Nelle checklists vengono identificati i compiti e le responsabilità di tutti gli attori coinvolti, vengono determinate le priorità e stabiliti i tempi di completamento delle attività. Le stesse checklist sono utili, nelle fasi più avanzate del progetto, anche come strumento di monitoraggio dello stato di avanzamento dell implementazione. È importante sottolineare come una delle chiavi del successo di FLS siano le persone che si trovano coinvolte in un nuovo ruolo o i cui compiti vengono in tutto o in parte modificati. Fase 4: Implementazione È la fase principale in cui viene svolto il lavoro utile a rendere operativo FLS. Il ruolo del Resp. Service è di controllare il progresso avanzamento delle azioni, di offrire assistenza e consigli dove necessario, e di aiutare a risolvere ogni possibile complicazione. Questo processo di controllo viene ripetuto a seconda delle necessità, fin quando tutte le azioni saranno completate e pronte per essere implementate e la Concessionaria non sarà pronta ad offrire attivamente FLS ai propri Clienti. In questa fase sono importanti gli incontri con il titolare per ricevere nuovi impulsi e trasferirsi un continuo feed-back. Un ulteriore supporto all attività del Resp. Service è fornito dal Team Leader (Vedi Stage 1) da individuare in concessionaria, e dal personale di field BMW (SAS e Specialista Service). 4

6 Fase 5: Monitoring efficace e miglioramento continuo È essenziale tenere sotto controllo lo stato di avanzamento del progetto FLS in tutte le fasi del processo di implementazione. Un monitoraggio attento e puntuale nelle prime fasi permette di indirizzare il progetto sui giusti binari oltre a garantire l individuazione tempestiva di eventuali criticità. In ogni fase è essenziale valutare le performance della Concessionaria (misurate tramite gli appositi KPI) e valutare i progressi compiuti. In un ottica di miglioramento continuo è necessario tener conto anche dei feed-back da parte dei Clienti così come di quelli che provengono dai Collaboratori della Concessionaria. La puntuale e costante comunicazione con il reparto Marketing Aftersales del BMW Group, così come con il personale di field di riferimento per la Concessionaria (SAS e Specialisti Service), garantisce l ottimale circolazione delle informazioni tra i diversi protagonisti coinvolti. Questo permette anche di mettere a fattor comune le esperienze (positive o negative che siano) emerse nelle diverse occasioni. Fattori di successo per FLS Il successo dell implementazione di FLS dipende da alcuni importanti fattori chiave: Commitment totale al programma da parte del Management della Concessionaria. Coinvolgimento al progetto di tutto il personale della Concessionaria. Utilizzare processi e risorse (postazioni di lavoro, personale) dedicati per quanto riguarda le operazioni FAST LANE SERVICE. La presa degli appuntamenti, opportunamente scaglionati lungo tutta la giornata, accurata e puntuale, da parte degli Impiegati Service o degli Accettatori, che devono essere capaci di differenziare gli ordini di lavoro Fast Lane Service dalle operazioni Complex e di spiegare in modo efficace l approccio Fast Lane Service ed i relativi benefici ai Clienti. Agire sulla mentalità del cliente al fine di fargli comprendere i vantaggi rispetto alla definizione di una data e di un appuntamento fisso à puntualità! Offerta di strutture adatte per rendere piacevole il tempo di attesa del cliente. Promozione e comunicazione del Fast Lane Service nei confronti del personale Promozione e comunicazione del Fast Lane Service nei confronti del Cliente sia fedele sia infedele. 5

7 Tool di supporto all implementazione di FLS Dealer Business Case Un semplice strumento in formato excel permette di valutare i costi e i benefici finanziari per la Concessionaria derivanti dell implementazione di FLS. Il calcolo prende in considerazione tutti i costi relativi all investimento e li bilancia con i risparmi che verranno generati e gli extra profitti derivanti dallo sfruttamento delle opportunità di business aggiuntive generate a seguito dell introduzione di FLS, in modo da assegnare un valore finanziario al business. Oltre a valutare grandezze finanziarie, il business case si pone come scopo addizionale quello di evidenziare i benefici qualitativi di FLS. Strumenti di comunicazione Per comunicare l offerta FLS ai propri Clienti vengono messi a dispostone delle Concessionarie una serie di materiali di comunicazione (sia per le attività below the line che above the line) sviluppati centralmente a partire dal key visual FLS. Altre misure sono fornite nel sistema di comunicazione outdoor e indoor ICS/ OCS (e.g. segnaletica per FLS, arredamento customer lounge, etc.) Agenda Planning versione 3.0 La v.3 dell Agenda Planning fornisce un valido supporto agli operatori che si occupano della prenotazione degli appuntamenti FLS. Essa permette infatti di riconoscere le operazioni che potenzialmente rientrano nel FLS e di pianificarle opportunamente in accordo con i processi stabiliti per la gestione di FLS e impegnando al meglio le risorse disponibili. 6

8 Preparazione all implementazione Stage 1: Individuazione dei ruoli Scopo: Introduzione al personale da parte del Resp. Service e del personale BMW (SAS) della Vision FLS e individuazione dei ruoli e degli obiettivi Azione(i): 1. Definire una persona responsabile dell attività in modo da informare il Resp Service ed il titolare, la persona sarà incaricata della gestione operativa dei processi. 2. Conferma dei nominativi, delle funzioni, e delle aree di responsabilità di ogni componente del Core Team. 3. Introdurre i concetti base del FLS. 4. Spiegazione dei metodi di lavoro e del ruolo del Core Team, come individui e come gruppo 5. Presentazione dei risultati dell analisi del Dealer Business Case e se applicabile, dell analisi della struttura dell Aftersales Business. 7

9 Preparazione all implementazione Stage 2: Avvio interno del progetto per il personale della concessionaria Scopo: Azione(i): Spiegazione del progetto, dei tempi previsti e del metodo di lavoro. Evidenziare l importanza del FLS in concessionaria e del consenso da parte dei titolari. Assicurare il buy-in da parte di tutto il personale. 1. Presentazione del progetto, con il sostegno del titolare e del SAS. 2. Comunicare ed enfatizzare gli obiettivi e la missione condivisa del FLS. 8

10 Preparazione all implementazione Stage 3: Preparazione al Monitoraggio Scopo: Rilevare i KPIs, per monitorare il raggiungimento degli obiettivi e misurare le performance FLS. Stabilire un meccanismo di feedback dai Clienti e dal personale per migliorare l implementazione del servizio. Azione(i): 1. Discussione e determinazione dei metodi di misurazione necessari per monitorare in modo efficiente la performance FLS durante e dopo l implementazione. 2. Fare riferimento alle Checklists per decidere quali sono i KPIs più importanti. Stabilire il livello ottimo desiderato per ogni KPI. Controllare che questi KPIs siano facilmente accessibili e comunicati al titolare. 3. Discussione e determinazione dei metodi per avere feedback appropriati ed efficienti per i clienti 4. Discussione e determinazione dei metodi di feedback appropriati e efficienti per il personale. 5. Decidere la frequenza della misurazione, e determinare come e quando il feedback va registrato, collocato e notificato. NOTA: Ciò avverrà probabilmente più spesso durante la prima fase del FLS e nella fase di implementazione, (Es. nella fase di promozione). 9

11 Checklist: KPIs per un efficiente monitoraggio INCONTRO CON: DATA DELL INCONTRO # KPI Fonte Obiettivo Monitoraggio Pre Imple- Post Imple- Post Implementazione mentazione I mentazione II DATE DATE DATE Tempo per ottenere 1 un appuntamento (operazioni Fast) Tempo per ottenere 2 un appuntamento (operazioni Complex ) 3 Soddisfazione dei Clienti KR Tempo di permanenza 4 delle vetture nello WA stato 1 del SAL (attesa lavorazione) 5 Produttività WA (*) 6 Efficienza WA (*) 7 Redditività WA (*) 8 % di Clienti in attesa presso l officina 9 Utilizzo attività FLS (*) totale Concessionaria / singolo operatore 10

12 Checklist: Pre-requisiti per implementare FLS 1 Utilizzo Agenda Planning versione Presenza di almeno un Impiegato/a Service 3 Processi ARP consolidati 4 Partecipazione alle attività di formazione FLS 11

13 Azioni legate alla pianificazione Step I Reengineering Stage 1: Definizione operazioni FLS Stage 2: Strutture Stage 3: Personale Stage 4: Gestione dei tempi di lavoro Stage 5: Remunerazione/incentivi Stage 6: Review dei Processi Step II Marketing Stage 7: Attesa Clienti/Customer Lounge Stage 8: Comunicazione/Attività di Marketing Allegato Operativo Best Practice 12

14 Azioni legate alla pianificazione Stage 1: Definizione operazioni Fast Lane Service Scopo: Definire quali riparazioni potranno essere svolte con il FLS e quali invece devono essere considerate Complex Service in modo da dividere i processi all interno dell officina. La lista può servire all impiegato/a service per classificare le riparazione al momento di presa appuntamento e indirizzare il Cliente nel canale Fast o Complex. Azione(i): 1. Fissare i criteri che determinano se una riparazione potrà essere svolta con FLS oppure se rientra nel Complex Service. 2. Utilizzo delle Checklist: FLS o Complex Service. Determinare per ogni Dealer quali riparazioni possono essere classificate come FLS. 3. Creare una lista dei lavori FLS che coincida con i criteri scelti dalla Concessionaria. 4. Adeguare l elenco tempi interventi dell Agenda Planning in accordo con quanto stabilito. 13

15 Checklist: Operazioni FLS Da considerare: Lavori brevi e di routine in tutte le aree dell Aftersales Business (all interno delle 24 FRUs) È importante considerare non solo le lavorazioni già previste dal servizio rapido. Lavoro per cui il numero UL richiesto potrà essere identificato nel momento in cui verrà fissato l appuntamento Non includere lavori con una grande probabilità di complicazioni/ritardi/problemi con la disponibilità dei ricambi o per motivi tecnici (es. programmazioni elettroniche, appuntamenti per i quali non si conosce il telaio della vettura o non è possibile identificare chiaramente l operazione) Criteri specifici per ogni Dealer Attività dei concorrenti Nuove opportunità (es. Smart Repair di Carrozzeria) ANNOTAZIONI #

16 Checklist: operazioni FLS! La Lista deve essere adattata per ogni Dealer Manutenzione Ordinaria Lavoro che potrà Gruppo Operazioni essere effettuato da due tecnici Ispezione I e II Oil service Freno Cambio pastiglie / dischi SI Ammortizzatori Controllo / sostituzione SI Pneumatici Controllo / sostituzione SI Terminale Batteries Diagnosi Filtri Cinghie Candele Piccoli interventi Controlli Riparazione / sostituzione Controllo / sostituzione Check memoria difetti Filtro aria, olio, carburante, microfiltro clima Manutenzione / sostituzione Sostituzione Sostituzione lampadine, spazzole tergi, Winter/Summer check, livelli, ricarica gas clima, Riparazioni Riparazione cristalli Clima Alimentatore Luci Azioni di modifica (da stabilire caso per caso!) Body & Paint Smart Repairs SPA by BMW / MINI Operazioni di pulizia e cura del veicolo Montaggio accessori Pacchetto aerodinamico Cerchi Sistemi di trasporto Interni Entertainment Volante, interni in pelle, ipod, dvd, funzione TV, SI 15

17 Azioni legate alla pianificazione Stage 2: Strutture Scopo: Determinare i requisiti fisici per l area FLS postazioni di lavoro, prelievo ricambi, accettazione, attesa Clienti, parcheggi, etc. Azione(i): 1. Considerare il layout dell officina: area di parcheggio, ingresso/uscita vetture, area Accettazione, area attesa Clienti, postazioni di lavoro, magazzino. 2. Definire le strutture da dedicare a FLS. 3. Realizzare allestimento specifico delle strutture FLS. 16

18 Checklist: Strutture Considerare il layout ideale del Workshop: 17

19 Checklist: Strutture DECISIONI NECESSARI ANNOTAZIONI Definire il numero delle postazioni di lavoro FLS Approssimativamente il 30% delle postazioni di lavoro attuali, il numero minimo è 1 postazione di lavoro, comunque 3 postazioni di lavoro sono ideali per formare un team FLS. Formula per il calcolo individuale delle postazioni di lavoro: (% del potenziale del tempo di lavoro FLS (UL) dal tempo di lavoro totale) x (% di appuntamenti identificabili come potenziali FLS) (Tempo di lavoro per operazioni Fast) / 100? (% della capacità richiesta delle postazioni di lavoro FLS) ad Es. Italia: 35% x 0,8 = 28% N.B. questo calcolo non considera gli effetti di potenziale incremento dell efficienza! 18

20 Checklist: Strutture Selezione e posizione delle postazioni di lavoro FLS Criteri: Accessibilità (Ingresso principale ideale direttamente dal fronte dell edificio) Vicinanza alla customer lounge. Vicinanza al magazzino. Vicinanza all area parcheggio (vicino all entrata dell edificio). Prossimità ad altre aree di interesse DECISIONI NECESSARI ANNOTAZIONI Postazioni di lavoro Drop-in: Prendere una decisione nel caso in cui le postazione di lavoro debbano essere istallate (specialmente in concessionarie di grande dimensione). Attenzione: le Drop-in postazioni di lavoro ed il loro processo va gestito separatamente dal Fast Lane Service Organizzazione del Magazzino Opzioni: Magazzino vicino alle postazioni di lavoro FLS Area Ricambi Pre-pick Direct parts consegnati all interno dell area FLS Self-service Posizione dell accettatore FLS Vicino alle postazioni di lavoro FLS Vicino alla customer lounge 19

21 Checklist: Strutture Accettazione Visibilità e impatto Posizione dell area di attesa per i clienti (customer lounge) Vicino all area FLS workshop Re-design del Drive-in, area parcheggio Area di parcheggio vicino alle postazioni del Fast Lane Service DECISIONI NECESSARI ANNOTAZIONI Identificazione, segnaletica e direzioni Vedi anche in mezzi di comunicazione ICS/OCS Altre annotazioni 20

22 Azioni legate alla pianificazione Stage 3: Personale Scopo: Condividere con lo Staff il concetto FLS e determinare l allocazione del personale, la loro posizione fisica, in relazione alle competenze e capacità ed al loro bisogno di risorse. Azione(i): 1. Fare riferimento al personale specifico FLS. 2. Utilizzare la checklist: determinare la struttura del personale FLS, inclusi il numero e la composizione della squadra FLS. Scegliere il personale addestrato, se necessario delineare il piano di reclutamento e definire eventuali bisogni di formazione. Personale di Officina Rotazione meccanici officina che lavorano al FLS Le soluzioni in questo caso sono lasciate al Dealer che può autonomamente decidere se formare una squadra FLS con i meccanici con meno esperienza che faranno solo questo tipo di lavorazioni più semplici, o se attuare un meccanismo di rotazione fra tutti i meccanici di officina, fermo restando che in caso di necessità è sempre consigliabile staccare a breve un meccanico impegnato su lavorazioni Complex ma che presentano una consegna più dilatata nella giornata, piuttosto che rischiare di non rispettare il tempo indicato per le operazioni Fast. 21

23 Checklist: Personale 22

24 Checklist: Personale DECISIONI RICHIESTE Numero di accettatori (=squadra) ANNOTAZIONI Calcolo: Team approach: dimensione raccomandata del team = 1 Accettatore + 3 tecnici Approssimativamente il 35% della capacity dell accettatore potrebbe essere calcolata in base ai risultati dell analisi delle strutture dell Aftersales Business. 1. Il calcolo della capacità dell accettatore non considera gli effetti di efficienza: % of ordini potenziali FLS dal totale di ordini X % corrente di appuntamenti identificabili FLS. dal potenziale ordini FLS /100?% di capacity richiesta per accettatore 2. Considerazione degli effetti di efficienza: Assunta al 30% la percentuale di tempo l accettatore può risparmiare % sulla capacyty attuale richiesta X (1 Efficienza potenziale dell accettatore in % / 100) = % richiesta di capacity per FLS ad Es. Italia: 1.60% x 0,8 = 48%? 48% 2.48% x (1-0,3) = 34% 23

25 Checklist: Personale DECISIONI RICHIESTE Criteri per la selezione di accettatori FLS da assumere, o da formare: Skills match: comparare le conoscenze del candidato con il profilo richiesto dal FLS known skills comparate con il FLS Job Profiles Buone capacità comunicative in combinazione con buone conoscenze tecniche ANNOTAZIONI Nomi: Responsabile 1: Responsabile 2: Buone capacità coordinative e organizzative Motivazione per il FLS Criteri per la selezione di tecnici FLS (da assumere, o formare): Skills match: comparare le conoscenze del candidato con il profilo richiesto dal FLS Meno esperienza, candidati giovani, stipendio più basso Impiegati più anziani meno interessati in diagnostica, lavoro complesso e tecnologie nuove Flessibilità disponibilità di lavorare presto la mattina e tardi la sera, turni Motivazione per il FLS Nomi: Team di tecnici1: Postazione di lavoro 1: Postazione di lavoro 2: Postazione di lavoro 3: Team di tecnici 2: Postazione di lavoro 1: Postazione di lavoro 2: Postazione di lavoro 3: Tecnico Jolly in aggiunta (a seconda delle necessita) alla squadra FLS o a quella Complex (optional): Apprendisti: 24

26 Checklist: Personale DECISIONI RICHIESTE Criteri per la selezione di Impiegati service da assumere o da formare (= posizione chiave per il FLS): ANNOTAZIONI Nome: Buone competenze comunicative Buone capacità coordinative in tutte le aree di business della concessionaria Comprensione tecnica, capacità di distinguere lavori semplici e complessi Conoscenze profonde del sistema che gestisce la prenotazione degli appuntamenti Motivazione per il FLS #

27 Azioni legate alla pianificazione Stage 4: Gestione dei Tempi di lavoro/ Disponibilità del Service Le ore di maggiore affluenza che in officina generalmente hanno punte massime alle prime ore dell apertura, o alla riconsegna vettura del pomeriggio, possono essere evitate nella fase pilota del FLS per non incorrere in sovrapposizioni difficili da gestire nella fasi iniziali del processo, si può perciò offrire il servizio in una fascia oraria prestabilita da ogni Dealer a seconda della propria capacity e delle abitudini dei clienti legate alla zona. Questa soluzione è offerta anche dall Agenda Planning con la possibilità di impostare un orario di inizio e fine servizio. Scopo: Determinare le ore ottimali di offerta del servizio FLS ed i tempi di lavoro del FLS che possono differire dal Complex Service. Azione(i): 1. Utilizzare la lista di controllo: tempi di lavoro/ disponibilità del Service, discutere e determinare le ore di offerta ed il tempo di lavoro più adatti per il FLS, prendere in considerazione i bisogni dei clienti, il personale e le condizioni del mercato locale (ad Es. i concorrenti, pratiche diffuse, prescrizioni legali, direttive, accordi dei sindacati, etc.) 2. Considerare le ore di punta, identificare i punti critici e individuare delle soluzioni per ridurli o per eliminarli 26

28 Checklist: Tempi di lavoro/ Disponibilità del Service Considerare: Orari esistenti Clienti bisogni, richieste, desideri prendere in considerazione le distanze per arrivare in concessionaria. Concorrenti, pratiche diffuse. Prescrizioni legali, direttive, accordi dei sindacati, etc. Traffico, ore di punta. Bisogni dei business locali. DECISIONI RICHIESTE NOTE Definire i giorni di apertura del FLS inclusi fine settimane, giorni festivi. Definire gli orari di offerta del FLS inizio e fine del lavoro, prima / dopo rispetto alle ore di apertura dell officina Definire le eventuali ore addizionali di sera, prima o dopo il lavoro, per cambiamenti dovuti a traffico pendolare o per cause stagionali. Pianificare la disponibilità del personale tecnici, personale non tecnico nei turni di lavoro,sostituzioni 27

29 Azioni legate alla pianificazione Stage 5: Monitoraggio/ Incentivi Fin dalle prime analisi è sorta l esigenza di dover gestire in modo efficace la fase di prenotazione dell appuntamento effettuata dall Impiegato/a service. Questo passaggio risulta essenziale per individuare e separare i lavori FLS da quelli Complex, convincere i Clienti a servirsi dell offerta FLS e trascorrere il tempo di attesa presso la Concessionaria. È anche fondamentale che l Impiegato/a Service trasferisca al Cliente qual è esattamente il contenuto dell offerta FLS (necessità di rispettare l appuntamento fissato, quantificazione del tempo di attesa, ) Si richiede per questo delicato passaggio un supporto/controllo utile a gestire al meglio il passaggio di informazioni. Cliente Impiegato/a Officina. Il controllo va anche effettuato sulla completezza delle informazioni raccolte (esempio numero di telaio della vettura, e sugli interventi da effettuare). Perstimolare il personale a porre la massima attenzione possibile alla corretta gestione delle fasi critiche, una soluzione può essere quella di proporre forme di incentivazione riconosciute all impiegato/a service/accettatore in base al raggiungimento di obiettivi di efficienza. Scopo: Controllare e discutere gli impatti del FLS sulla retribuzione del personale, sull allocazione del lavoro e sui piani premio Azione(i): 1. Analizzare retribuzione e incentivi in vista dell introduzione di Fast Lane 2. Controllare le decisioni che sono state prese e distribuire le responsabilità per le azioni future. Assicurare che le questioni legate al personale vengono trattate in modo corretto e in conformità alle linee guida esistenti date dalla persona responsabile del personale in Concessionaria. 28

30 Checklist: Retribuzione/ Incentivi INCONTRO CON: DATA INCONTRO Considerare: Struttura attuale del sistema di pagamento e dei premi - metodo, ore vendute, bonus, lavoro straordinario Allineamento stipendio, guadagni supplementari, compenso del personale che non lavora per il FLS Altro staff non-tecnico, customer facing Ore di lavoro turni, ore addizionali, fine settimana Premi per il cross-selling, consulenza ai clienti, business addizionali DECISIONI NECESSARI MEETING NOTES: Impiegato Service: Incentivi nel caso in cui si raggiunga un alta quota di clienti in attesa Incentivi nel caso in cui si raggiunga un alta quota di clienti che sono disposti a prendere un appuntamento dopo le 10 di mattina Accettatore FLS : Retribuzione orientata alla soddisfazione del cliente e all incremento delle vendite Accettatore Complex Service: Retribuzione orientata alla soddisfazione del cliente e all incremento delle vendite 29

31 Checklist: Retribuzione/ Incentivi Tecnici FLS : Pagamento orientato alla velocità e alla qualità della performance Incentivo per la realizzazione dell ordine entro il tempo massimo Tecnici Complex Service: Pagamento orientato alla qualità Incentivi per minimizzare ordini/ riparazioni ripetuti 30

32 Azioni legati alla pianificazione Stage 6: Review dei processi Scopo: Review e modifica dei processi associati al FLS per identificare un insieme di processi pensati su misura. Azione(i): 1. Condivisione processi Fast Lane 2. Comunicazione a tutto il personale Aftersales dei cambiamenti introdotti nei processi con l avvio di Fast Lane 3. Eventuale individuazione dei cambiamenti o dei supplementi necessari per adattare i processi ai bisogni specifici della Concessionaria. 4. Stabilire la modalità di coaching specifica con il Team FLS. 5. Assicurare il costante monitoraggio dei processi. 31

33 Review dei Processi INCONTRO CON: DATA INCONTRO Considerare: Processi ideali del FLS requisiti essenziali, variabili, sviluppo della concessionaria Restrizioni attuali cambiamenti necessari, risorse/ sistemi richiesti Implementazione cambiamenti immediati versus introduzione progressiva Testare i nuovi processi Comunicazione dei processi al FLS team Nuovi processi che rispettano i bisogni dei clienti come comunicarli ai clienti 32

34 Review dei Processi 33

35 Azioni legate alla pianificazione Stage 7: Waiting Activities/Customer Lounge Ogni Dealer può offrire soluzioni diverse per il tempo di attesa del Cliente in Concessionaria per gli interventi FLS. Naturalmente le attività devono essere sempre in linea con i valori BMW-MINI pur senza con questo bloccarne la particolarità per quelle iniziative gradite ai Clienti. Scopo: Discussione delle attività che possono essere offerte ai clienti FLS in attesa Azione(i): 1. Discutere le attività che possono essere offerte, e compilare una lista con quelle che possono essere sviluppate in futuro per valorizzare il tempo di attesa del Fast Lane 2. Partendo dalle idee generate, fare una lista di priorità con tutte le attività in base alla loro desiderabilità, alla generazione di rendita, all impatto sui clienti, alla facilità di implementazione, etc. 3. Definire le azioni da prendere per le attività prioritarie. Distribuire le responsabilità e definire l inizio delle attività. 34

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