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1 Approfondimenti strumentali per la gestione dei progetti Le tecniche di raccolta di fondi. IL FUND RAISING Roma, 28 settembre 2011

2 Che cosa vuol dire gestione di progetto? Con l espressione gestione di progetto (in inglese project management) si definisce l insieme di attività volte alla realizzazione dei traguardi e degli obiettivi di un progetto. Secondo il PMBOK, il project management è l applicazione di conoscenze, tecniche e strumenti alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi. Un progetto è uno sforzo temporalmente circoscritto (da una data iniziale e una finale) diretto a creare prodotti, servizi o altri risultati specifici che comportino benefici/valore aggiunto; e la pianificazione di tale sforzo. (PMBook, Project Management Institute, 2003)

3 Progetti e processi operativi La delimitazione temporale è la caratteristica che definisce un progetto e lo distingue da un processo operativo (o attività di routine). Quest ultimo è permanente, o semi-permanente, e volto a produrre ripetitivamente uno stesso bene o servizio. La diversa natura di tali attività (progettuale e processuale) richiede che esse siano pensate e gestite con filosofie, attitudini, approcci diversi.

4 Le sfide del project management La sfida principale del project management consiste nel raggiungere gli obiettivi prefissati nel progetto restando all interno dei vincoli determinati dal contesto (in termini di risorse, tempo, qualità). Una sfida ulteriore è quella di ottimizzare l allocazione delle risorse integrando efficientemente gli input necessari al raggiungimento degli obiettivi definiti. Tutto questo va fatto mettendo in conto/affrontando i rischi, e risolvendo i problemi, che la realizzazione di ogni progetto in misura maggiore o minore comporta.

5 Il triangolo dei vincoli di progetto Risorse: insieme delle risorse disponibili per la realizzazione del progetto. Tempo: quantità di tempo disponibile per la realizzazione del progetto. Scopo/qualità: quanto deve essere fatto per conseguire gli obiettivi definiti nel progetto, anche in termini di qualità o performance. Una variante di questo schema dei vincoli separa la qualità (o le prestazioni) dallo scopo, disegnando un tetraedro di vincoli interrelati.

6 I vincoli di progetto: tempo La dipendenza delle attività interne al progetto da quelle esterne può avere un impatto negativo sulla durata del progetto stesso. Lo stesso effetto può essere correlato alla scarsa disponibilità di risorse, o all assunzione, in fase di stima, di livelli di produttività/performance significativamente diversi da quelli effettivi del gruppo di lavoro che opera in concreto. Il tempo non viene considerato un costo, né una risorsa, fondamentalmente perché il project manager non ha alcuna possibilità di incidere nemmeno marginalmente! sulla velocità con cui passa.

7 I vincoli di progetto: costi/risorse I costi necessari alla realizzazione di un progetto dipendono da diverse variabili: quantità e qualità delle risorse assegnate, costi del lavoro, costi dei beni/servizi acquistati, gestione dei rischi, costi di amministrazione e controllo, rivalutazione dei costi (nel caso di progetti di durata pluriennale), ecc.

8 I vincoli di progetto: scopo/qualità Lo scopo del progetto, cioè l insieme degli obiettivi definiti, è correlato alla qualità e/o alla performance di quanto si vuole ottenere. La qualità può definirsi come l accuratezza con cui i risultati conseguiti sono aderenti ai requisiti prefissati. Per garantire una aderenza soddisfacente (a sorprese zero) occorre un impegno maggiore nella fase di ingaggio del progetto, in modo da definire con la maggiore possibile precisione requisiti e criteri di valutazione a cui attenersi.

9 Il project management non è nato ieri La piramide di Cheope, il Colosseo, le grandi cattedrali medievali, la Tour Eiffel non sarebbero stati costruiti senza un progetto, e senza una adeguata gestione di esso. Nei paragrafi XVII-XIX del De bello gallico, Giulio Cesare riferisce dettagli tecnici ed organizzativi relativi alla costruzione di un ponte sul Reno: e lo fa fornendo molti degli elementi fondamentali che comparirebbero in un moderno progetto (obiettivi, tempi, materiali utilizzati, gestione delle risorse).

10 Il project management non è nato ieri XVII. Per i motivi che ho ricordato, Cesare aveva deciso di oltrepassare il Reno, ma riteneva che l'impiego delle navi non fosse abbastanza sicuro e non lo giudicava consono alla dignità sua e del popolo romano. Così, sebbene si presentassero gravi difficoltà per costruire un ponte - come la larghezza e la profondità del fiume, la rapidità della corrente - egli tuttavia stimava necessario adottare tale soluzione oppure rinunciare all'impresa. Ecco come progettò la struttura dei ponte. A distanza di due piedi univa, a due per volta, travi lievemente appuntite in basso, del diametro di un piede e mezzo di altezza commisurata alla profondità del fiume; poi, mediante macchinari le calava in acqua e con battipali le conficcava sul fondo del fiume, non a perpendicolo, come le travi delle palafitte, ma oblique e in pendenza, in modo da inclinare nel senso della corrente; più in basso, alla distanza di quaranta passi e dirimpetto alle prime travi, ne poneva altre, sempre legate a due a due, con inclinazione opposta all'impeto e alla corrente del fiume ( ). (Caio Giulio Cesare, De bello gallico, XVII)

11 Il project management non è nato ieri ( ) Nell'interstizio collocava pali dello spessore di due piedi - pari alla distanza delle travi accoppiate - e, fissandoli con due arpioni, impediva che esse in cima si toccassero; perciò, poggiando su travi separate e ben ribadite in direzione contraria, la struttura del ponte risultava tale, da reggere, per necessità naturale, tanto più saldamente, quanto più impetuosa fosse la corrente. Sui pali venivano disposte, in senso orizzontale, altre travi su cui poggiavano tavole e graticci; inoltre, come sostegno, a valle venivano aggiunti, obliqui, pali fissati al resto della struttura per resistere alla corrente impetuosa; così pure altre travi, a monte, venivano collocate non lontano dal ponte, allo scopo di frenare eventuali tronchi o navi che i barbari avessero lanciato contro la costruzione per distruggerla: l'impatto sarebbe stato attutito e i danni al ponte limitati. (Caio Giulio Cesare, De bello gallico, XVII)

12 Il project management contemporaneo In epoca contemporanea il project management ha conosciuto nuovi sviluppi e messo a punto strumenti specifici in diversi ambiti di applicazione: dal settore edile a quello dell ingegneria industriale, da quello della difesa e della logistica militare a quello dell informatica e della realizzazione di software. All inizio del XX secolo un ingegnere statunitense, Henry Gantt, introdusse ad esempio una tecnica di pianificazione che ancora oggi porta il suo nome (diagramma di Gantt) per promuovere l applicazione delle teorie di F. W. Taylor. Sulla base del lavoro di Gantt fu successivamente elaborata la Work Breakdown Structure, utilizzata per rappresentare analiticamente le diverse attività di un progetto.

13 Il project management contemporaneo Il primo importante progetto strutturato secondo un modello scientificamente attuale vide la luce in ambito militare: si tratta del cosiddetto Progetto Manhattan, varato dal governo degli Stati Uniti durante il secondo conflitto mondiale con l obiettivo di realizzare armi nucleari battendo sul tempo la Germania nazista. Al progetto lavorarono per diversi anno almeno 700 persone. Lo diresse dal 1942 il fisico Robert Oppenheimer.

14 Il project management contemporaneo Negli anni immediatamente successivi alla seconda guerra mondiale vennero sviluppati due metodi tuttora utilmente impiegati: il Critical Path Method, messo a punto congiuntamente da DuPont e Remington Corp. per gestire progetti di manutenzione di grandi impianti industriali, e la Program Evaluation and Review Technique, sviluppata dalla società Booz Allen Hamilton nell ambito del progetto di realizzazione del missile Polaris da parte della marina statunitense.

15 Il project management contemporaneo Nel 1969 è stato fondato il Project Management Institute, con lo scopo di consolidare e diffondere le prassi della gestione di progetto e di affermare uno standard comune ai diversi ambiti di applicazione. Dal 1981 l istituto pubblica la Guida al Project Management Body of Knowledge, compendio sintetico ma completo delle linee guida del project management.

16 La stima di un progetto La stima dimensionale di un progetto quantifica tempi e costi necessari per la sua realizzazione. Nei progetti di grandi dimensioni, o di rilevante complessità, può essere consigliabile produrre almeno due stime indipendenti per arrivare poi, confrontandole, ad una convergenza che renda i valori quantificati il più possibile oggettivi e affidabili.

17 Steps delle tecniche di pianificazione e stima Identificare le attività elementari (tasks) necessarie al raggiungimento degli obiettivi e rappresentarle in una WBS. Rappresentare la scomposizione dei tasks in un diagramma di Gantt, evidenziando le diverse interrelazioni del progetto in una dimensione temporale. Valutare la quantità di lavoro necessaria (effort) a completare ciascun task, quantificando e tipificando le risorse occorrenti per la sua realizzazione. Calcolare i tempi di attuazione di ogni task in base alle risorse assegnate. Determinare i costi del personale per ciascun task moltiplicando la quantità di lavoro (effort) stimata per i costi medi delle tipologie di risorse individuate. Determinare il Critical Path in base alle dipendenze evidenziate dalla WBS.

18 Strumenti utili: Work Breakdown Structure La Work Breakdown Structure è un elenco analitico di tutte le attività di un progetto. Può essere disegnata come albero o come griglia, sempre però in modo gerarchicamente organizzato.

19 Strumenti utili: Work Breakdown Structure Regola del 100%: la WBS deve includere tutto il lavoro necessario alla realizzazione del progetto, inclusa la gestione di esso. Risultati, non azioni: il modo migliore di attenersi alla regola del 100% è quello di definire i singoli elementi della WBS in termini di risultati (parziali), non di azioni necessarie ad ottenerli; la struttura potrebbe altrimenti risultare iperdefinita. Niente sovrapposizioni: vanno evitate sfumature e sovrapposizioni nella definizione dei confini tra due diversi elementi della WBS; potrebbero altrimenti derivarne ambiguità in materia di autorità/responsabilità, confusioni a livello contabile e di gestione delle spese, duplicazione di tempi/costi.

20 . Strumenti utili: Work Breakdown Structure

21 Strumenti utili: Work Breakdown Structure. Allegato n. 2 Work Breakdown Structure di fase, parziale, a blocchi domenica 7 gennaio 2007 Progetto Mnemosyne Formazione volontari del servizio civile per attività di recupero e conservazione della memoria storica e delle tradizioni locali Progetto Mnemosyne Pianificazione dell attività Fund raising Soluzione probl. logistica Reperimento docenti Comunicazione con/attraverso media Attivazione micromicenatismo e volontariato Preparazione materiali didattici Preparazione unità didattiche Aggiornamento rapporti con i media Attività di contabilità e amministrazione Allestimento tecnico spazi didattici Svolgimento delle lezioni Sintesi dell'attività svolta Progetto Mnemosyne Monitoraggio e valutazione Progetto Mnemosyne Allegato n. 2 WBS a blocchi (parziale) Questa Work Breakdown Structure a blocchi è stata disegnata con esclusivo riferimento al Main Task n.1 (Formazione di volontari del servizio civile) della fase di breve termine (ottobre 2006/luglio 2007). Si presenta, pertanto, con un livello di dettaglio diverso rispetto alla WBS a griglia che gyfranzone per netzer è relativa all intera fase (articolata nei Main Tasks nn. 1, 2, 3, 4, 5).

22 Strumenti utili: diagramma di Gantt E costruito su un asse orizzontale, a rappresentazione dell arco temporale del progetto suddiviso in fasi incrementali (ad es. giorni, settimane, mesi ), e su un asse verticale che riporta le mansioni o attività che compongono il progetto. Permette quindi di riprodurre graficamente un calendario di attività, utile per pianificare e coordinare le attività ma anche per sottoporre a verifica lo stato di avanzamento di queste. Attenzione: questo tipo di diagrammazione non evidenzia l interdipendenza delle attività, mostrandole in parallelo.

23 Strumenti utili: diagramma di Gantt

24 Strumenti utili: diagramma di Gantt

25 Strumenti utili: PERT/CPM Con la PERT si gestiscono le attività di un progetto utilizzando una rappresentazione reticolare che tiene conto dei rapporti di interdipendenza tra esse. Con il CPM si possono tenere sotto stretto controllo attività inserite in un percorso che viene definito come critico in quanto un ritardo in ognuna di esse si traduce inevitabilmente in un ritardo sulla tempistica dell intero progetto.

26 Strumenti utili: PERT/CPM Allegato n. 4 PERT CHART di s ettore, di fase (ottobre 2006/luglio2007) WP1 Pianificazione de lle attività Workpackage Le ader: Direttore s cientifico/project manager WP2 Fund raising Workpackage Le ader: Project manager WP3 Organizzazione didattico-scientifica Workpackage Le ader: Direttore s cientifico WP4 Individuazione/Ris oluzione problemi logistici e tecnici Workpackage Le ader: Logistics e ngine er WP5 Formazione volontari s e rv. civile pe r raccolta, catalogazione, archiviazione tes timonianze orali e doc. iconografica Workpackage Leader: Direttore s cientifico WP6 - Raccolta, catalogazione, archiviazione - Attività didattica e di divulgazione Workpackage Leader: Direttore s cientifico

27 Progetto co-finanziato dall'unione Europea Approvato da Provincia di Roma con Det. Dir del 30/11/2010 Obiettivo 2/ Ob. f (partecipazione delle donne al mercato del lavoro) Codice RM005891/10191 gyfranzone per netzer Tutti i diritti sono riservati.

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