GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

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1 Alta Formazione per il Business Executive master GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Bologna, 4 maggio 2013

2 introduzione al Project management a cura del dott. Stefano Soglia Materiale riservato alla circolazione interna del master

3 Di cosa ci occuperemo oggi Il processo progettuale: definizioni di base metodi (PMbok e Prince2) e ciclo di vita del progetto Strumenti di pianificazione: dalla Project charter alla WBS diagrammi di Gantt e Pert esercitazione su WBS e Gantt Gestione del team: OBS e matrici di responsabilità Metodi di pianificazione e controllo stima degli impegni e dei costi indicatori di performance Professional Datagest - Bologna 3

4 Definizioni di base Un progetto è un impresa complessa, unica e di durata determinata, volta al raggiungimento di un obiettivo prefissato mediante un processo continuo di pianificazione, esecuzione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità. Il project management è l applicazione di conoscenze, capacità professionali e personali, metodi, tecniche e strumenti alle attività di un progetto, al fine di soddisfarne i requisiti. Il Project Manager è la persona incaricata del raggiungimento degli obiettivi di progetto. Professional Datagest - Bologna 4

5 PM: un grande comunicatore Professional Datagest - Bologna 5

6 Principali compiti del PM Professional Datagest - Bologna 6

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8 Si definisce di successo un progetto in grado di rispettare tutti e 3 i vincoli: consegnare tutto quanto richiesto, nei tempi definiti e rispettando il budget assegnato (rif. PMBoK 2008) scope time budget

9 Il ciclo di vita del progetto definisce le fasi che collegano l inizio e la fine del progetto stesso - Ogni azienda deve definire i cicli di vita dei propri progetti (es: lo studio di fattibilità fa o meno parte del progetto?) - Le fasi del ciclo di vita di un progetto possono essere sequenziali o anche in parte sovrapposte (fast tracking) Professional Datagest - Bologna 9

10 La Baseline Professional Datagest - Bologna 10

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12 PMBok vs. Prince2 Professional Datagest - Bologna 12

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14 La fase di Concezione (o Avviamento) del progetto prevede: - Identificazione ed analisi degli Stakeholder di progetto - Identificazione del PM ed assegnazione del Team - Individuazione di informazioni storiche del progetto - Definizione delle strategie che giustificano il progetto - Individuazione dei vincoli eventuali - Definizione degli obiettivi di progetto - Individuazione e descrizione del risultato del progetto Risultato: - Stesura del documento: Scheda progetto - Avvio formale del progetto Professional Datagest - Bologna 14

15 Project scope management Project charter È un documento emesso dall iniziatore o dallo sponsor di un progetto, che autorizza formalmente l esistenza di un progetto e attribuisce al Project manager l autorità necessaria per adottare le risorse organizzative per realizzare le attività previste dal progetto. SERVE PER: CONCORDARE GLI OBIETTIVI DI PROGETTO: in esso vengono inseriti i dati chiave per guidare l azione del PM DEFINIRE IL MANDATO DI PROGETTO: nomina il PM, il quale può capire il progetto assieme allo sponsor INGAGGIARE IL TEAM CONDIVIDERE E COSTRUIRE IL DATA BASE DEI PROGETTI AZIENDALI COMUNICARE CON GLI STAKEHOLDERS

16 Struttura della project charter È un documento sintetico di al massimo due pagine, che esprime i seguenti contenuti: Dati identificativi del progetto (data, nome, centro di costo ecc.) Scopo e giustificazione del progetto Obiettivi misurabili e criteri di successo Descrizione del progetto (requisiti, approccio, ecc.) -> che cosa e come Principali rischi al momento identificabili Milestone principali Budget indicativo Requisiti di approvazione e controllo Project manager Sponsor e firmatario del project charter

17 Work Breakdown Structure WBS Strumento di supporto alla scomposizione analitica di un progetto in tutte le sue parti. Facilita l attribuzione di responsabilità a persone e di budget a sottoprogetti, la tempificazione del progetto, la valutazione delle performance di progetto. 17

18 Fasi della WBS 1. Lista dei task in livelli successivi di dettaglio fino a quando si arrivi a task che possano essere organizzati, costificati, programmati e controllati singolarmente (Work Packages). 2. Per ciascun task identificare i dati rilevanti (p.e.: fornitori, durata, attrezzature, ecc.). Evidenziare enti e personale responsabili (matrice delle responsabilità) con le interrelazioni tra i vari enti interessati. 3. Riesame di ogni task con i rispettivi responsabili per valutarne l accuratezza. I task approvati possono essere aggregati risalendo per i livelli gerarchici. Si otterrà la sintesi del progetto in termini di budget e di tempificazione 4. Calcolo del costo complessivo del progetto valutando costi diretti, costi indiretti, costi di marketing, penali ed altri costi non attribuibili direttamente al singolo task, fondi per rischi, eventuale utile 18

19 La WBS in pratica 1. Analizzare approfonditamente il contratto e le clausole annesse 2. Partire dal livello più alto e scomporre in dettaglio 3. Scendere fino al livello di dettaglio che identifichi: a. un unico responsabile b. un unico portafoglio c. un unico riferimento contrattuale 4. I nodi di livello finale (foglie) devono rappresentare pacchetti di lavoro (WP - Work Package) che siano: a. controllabili b. misurabili 5. Identificare una codifica dei livelli e dei nodi della WBS univoca ed omogenea Professional Datagest - Bologna 19

20 WORK PACKAGE (WP) Deliverable o componente di lavoro del progetto, al più basso ramo della WBS. Comprende anche le attività schedulate e le milestone di schedulazione necessarie per completare il deliverable del WP. Ad una WP può corrispondere una serie di attività elementari (task) Un esempio: WBS del settore auto

21 La WP in pratica Informazioni associate al Work Package: - Una descrizione (WPD - Work Package Description) - cosa si deve fare? - Un solo responsabile - chi lo fa? - Una commessa - chi paga? - Un costo - quanto costa? - I prodotti d input - cosa serve per poterlo eseguire? - I prodotti di output - cosa viene prodotto? - I tempi di realizzazione (data d inizio e di fine, durata) - quando si realizza? - Attività necessarie per la realizzazione del WP - cosa bisogna fare? - Documentazione a supporto (specifiche, norme, disegni, ecc.) Professional Datagest - Bologna 21

22 Esempio di Dizionario della WBS per una WP

23 Project time management il GANTT (1917) 23

24 Legami del Gantt Professional Datagest - Bologna 24

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27 OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO LUGLIO AGOSTO SETTEMBRE OTTOBRE Esempio di CRONOGRAMMA O TIMETABLE (versione casalinga ) anno1 anno2 ATTIVITA' TEMPI materiale promo-commerciale: folder pubblicità media relations e pubbliche relazioni fiere, borse e workshops serate promo-commerciali promoter educationals per tour operators spese di mailing e distribuzioni sito Internet e web marketing verifica risultati 27

28 Program Evaluation and Review Technique PERT (1958) Per costruire un PERT si parte da una tabella nella quale sono elencate tutte le attività da svolgere con esplicitate le relazioni di precedenza tra di esse, i tempi per il loro svolgimento, le risorse necessarie ed i costi conseguenti Si passa quindi alla costruzione del grafo cercando di rispettare esattamente le relazioni di dipendenza tra le varie attività Il passo successivo consiste nel calcolo del tempo previsto per il completamento del progetto Questo porta alla determinazione del percorso critico che unisce tra loro tutte le attività che svolte in successione senza soluzione di continuità condizionano direttamente la durata del progetto. È noto anche come CPM (Critical Path Method) o, meglio, PERT/CPM. Il CPM infatti è stato sviluppato praticamente nello periodo del PERT ma da ricercatori diversi 28

29 29

30 PERT vs. GANTT il PERT/CPM visualizza meglio i collegamenti tra le varie attività e consente di valutare più facilmente i percorsi critici il Gantt è più semplice da applicare ed offre un idea più chiara sull andamento del progetto e permette di controllare meglio i budget di risorse e conseguentemente di costi 30

31 Le HR nel PM Professional Datagest - Bologna 31

32 OBS organization breakdown structure Professional Datagest - Bologna 32

33 Sponsor e Stakeholders Gli sponsor del progetto sono le persone che assumono l'impegno globale di portare a compimento il progetto. Il ruolo di sponsor dovrebbe essere mantenuto da chi abbia un'influenza adeguata sulle decisioni manageriali che riguardano l'organizzazione. Lo sponsor deve impegnarsi ad intervenire a sostegno del progetto in ogni problema o decisione che sia al di fuori del potere di controllo del capo progetto. Fornisce le informazioni iniziali sull ambito del progetto Gli stakeholder sono persone, organizzazioni o gruppi i cui interessi possono essere influenzati positivamente o negativamente dal progetto Professional Datagest - Bologna 33

34 PM team

35 Stima delle risorse umane Le stime sono richieste dal PM agli specialisti e le inserisce nei calcoli per il piano di progetti e/o ne discute con il team Principali fonti per generare stime: Esperienza posseduta dal team di progetto Specialisti esterni al team e coinvolti per l occasione Dati storici e data base aziendali e/o del settore Metodi di stima: Analogous estimating Parametric estimating Bottom-up Top-down Stima probabilistica (Min-Max-Probabile)

36 Carichi di HR Dopodichè si effettua: Professional Datagest - Bologna 36

37 Livellamento delle risorse Professional Datagest - Bologna 37

38 Professional Datagest - Bologna 38

39 RAM - Responsibility assignment matrix

40 Un esempio di RAM

41 Un esempio di Effort Matrix

42 Esempio di calcolo dei costi del personale

43 Esempio di calcolo dei costi diretti (cost matrix) Professional Datagest - Bologna 43

44 Esempio di cost baseline Professional Datagest - Bologna 44

45 Controllo tempi-costi scope time budget Professional Datagest - Bologna 45

46 Budget: gestione del cash flow Professional Datagest - Bologna 46

47 Metodo dell Earned value (EVM) Professional Datagest - Bologna 47

48 Avanzamento fisico attività completate (PPC) Metodi di calcolo Professional Datagest - Bologna 48

49 Indicatori di performance Professional Datagest - Bologna 49

50 Professional Datagest - Bologna 50

51 Professional Datagest - Bologna 51

52 Sentiero del SAL (stato avanzamento lavori) Professional Datagest - Bologna 52

53 Azioni correttive Professional Datagest - Bologna 53

54 Peculiarità dell EVM Forte collegamento progetto-contabilità analitica aziendale Necessita di piattaforme IT di PM e di un discreto dispendio di tempo da parte del PM Efficace soprattutto per progetti a forte dispendio di HR Professional Datagest - Bologna 54

55 Perché si sbagliano le stime?

56 Professional Datagest - Bologna 56

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