OBIETTIVI DELLA LEZIONE

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1 sono necessari per visualizzare quest'immagine. QuickTime e un decompressore TIFF (Non compresso) (Fondi POR Sardegna , Asse II - Misura Azione 2.3.b) SEMINARI INNOVASPETTACOLO MONIT SEMINARIO 1 IL FUND RAISING NELLE ATTIVITA DELLO SPETTACOLO Cagliari, Oristano, febbraio 2008 Massimo Coen Cagli Fondatore di Direttore di OBIETTIVI DELLA LEZIONE 1. comprendere il significato del fund raising e le conseguenze di una sua applicazione nel contesto organizzativo degli enti locali e di quelli privati 2. Definire l'insieme delle attività di studio, analisi, progettazione e implementazione di un piano strategico di fund raising 3. Acquisire conoscenze di base sui mercati di riferimento del fund raising e sulle principali modalità tecniche di raccolta.

2 SI FA GIA' FUND RAISING PER LO SPETTACOLO SPONSORIZZAZIONI Festival della Letteratura di Mantova Sant Arcangelo dei teatri INVESTIMENTI SOCIALI Accademia Santa Cecilia di Roma FILANTROPISMO DI IMPRESA Energia per la cultura DONAZIONI INDIVIDUALI Associazione Amici del Teatro del Maggio Fiorentino Filofestival Mantova Fondazione Teatri di Reggio Emilia FUND RAISING E CULTURA PUNTI DI FORZA/1 L attenzione del pubblico verso la cultura, e la costante crescita della domanda culturale in Italia. Il dinamismo degli enti locali nel campo della cultura che in modo crescente investono programmi e risorse nello sviluppo di attività culturali innovando, seppure parzialmente, la propria cultura gestionale Una grande fertilità del settore non profit e sociale dove operano non meno di organizzazioni culturali, artistiche, ecc. che esprimono una progettualità in grado di innovare costantemente l offerta culturale

3 FUND RAISING E CULTURA PUNTI DI FORZA/2 Il farsi strada in modo prepotente di una cultura della responsabilità sociale di impresa che tende, seppure in modo dialettico, a dare uno spazio nuovo alla cultura in quanto fattore di sviluppo della comunità e non solo come bene elitario Un moderato rilancio di politiche di incentivazione ad investimenti nel campo della cultura (defiscalizzazione delle donazioni, nuove fonti di finanziamento quali il 5 per mille, ecc.) L affermarsi nella opinione pubblica di una titolarità e di una legittimazione sociale degli enti culturali a fare fund raising (se non altro come risposta alla crisi economica del welfare) FUND RAISING E CULTURA CRITICITA /1 La mancanza di un politica pubblica di sensibilizzazione, promozione, incentivazione del fund raising per la cultura (se da un lato lo stato taglia drasticamente gli investimenti per la cultura dall altro non fa nulla per creare un ambiente favorevole che faciliti l accesso ai fondi privati da parte degli enti culturali) La mancanza di una mentalità e di una cultura imprenditoriale moderna nella gestione degli enti culturali, soprattutto nei gruppi dirigenti La enorme frammentazione degli enti che sono in larga parte piccoli e piccolissimi (il settore delle organizzazioni non profit così come quello degli enti pubblici per il 90% è costituito da piccoli enti,) con conseguente difficoltà di accesso ai mercati rilevanti delle sponsorizzazioni

4 FUND RAISING E CULTURA CRITICITA /2 La ancora scarsa rilevanza conferita alla cultura nei programmi di responsabilità sociale di impresa in Italia L ingombrante presenza - nel mercato dei fondi privati per la cultura - del patrimonio monumentale, che attrae la maggioranza dei finanziamenti a scapito di progetti e attività culturali, anche come conseguenza di una vecchia cultura del mecenatismo (restauro monumenti, finanziamento ad istituti ed enti per la loro esistenza e non per i loro progetti, ecc.). FUND RAISING E SOSTENIBILITA DELLA CULTURA QUALE E IL RUOLO DEL FUND RAISING NELLE STRATEGIE ECONOMICHE? IL CASO DI UN FESTIVAL IL SOSTEGNO DELLE ATTIVITA (ARTISTI E OPERE DA FRUIRE) MERCATO PUBBLICO FINANZA DERIVATA ATTUAZIONE POLITICHE MERCATO PRIVATO PAGAMENTO SERVIZI COMUNIC. PUBBLICITA ORG.NE CULTURALE BOTTEGHINO BENE/ SERVIZIO MERCATO INDIVIDUI

5 FUND RAISING E SOSTENIBILITA DELLA CULTURA QUALE E IL RUOLO DEL FUND RAISING NELLE STRATEGIE ECONOMICHE? IL CASO DI UN FESTIVAL IL SOSTEGNO DELLA MISSION (CULTURA PER I BAMBINI, PROMO- ZIONE TERRITORIO, SPETTACOLO DI QUALITA PER LA COMUNITA ) MERCATO PUBBLICO FINANZA STRAORDIN. SVILUPPO MERCATO PRIVATO INVESTIMENT. SOCIALE OPPORTUN. SVILUPPO ORG.NE CULTURALE SOSTEGNO LIBERALE SODDISFAZ. BISOGNI MERCATO INDIVIDUI FUND RAISING E SOSTENIBILITA DELLA CULTURA DUE LIVELLI: LA MISSIONE E IL SERVIZIO (EVENTO, O ALTRO) DUE VALORI: SOCIALE (PLUS-VALORE) E COMMERCIALE O DI SERVIZIO QUALE E L IDENTITA ECONOMICA DEL VOSTRO ENTE? E COME SI PUO RAPPORTARE CON I 3 MERCATI? MERCATO PUBBLICO MERCATO PRIVATO ORG.NE CULTURALE MERCATO INDIVIDUI

6 IL RUOLO STRATEGICO DEL FUND RAISING IL FUND RAISING E LEGATO AL PLUS VALORE DELLE ATTIVITA QUINDI BISOGNA FAR VEDERE IL PLUS VALORE E SE NON C E MERCATO BISOGNA CREARLO PUBBLICO PER APRIRE NUOVI MERCATI OTTENERE DI PIU DAI VECCHI MERCATI MERCATO PRIVATO CON NUOVI SCAMBI ORG.NE CULTURALE MERCATO INDIVIDUI IL RUOLO STRATEGICO DEL FUND RAISING COSA SCAMBIAMO CON I TRE INTERLOCUTORI? VALORI SOCIALI VALORI ECONOMICI VALORI POLITICI VALORI RELAZIONALI SODDISFAZIONE DI BISOGNI E DESIDERI Integrazione sociale Sviluppo del capitale cognitivo Marketing territoriale Opportunità commerciali Qualificazione delle politiche pubbliche Aumento del capitale sociale Gestione degli stakeholders Crescita personale Gestione tempo libero Acculturazione/formazione

7 LA SFIDA DEL FUND RAISING PER LA CULTURA Porre al centro del finanziamento la propria mission sociale piuttosto che le semplici iniziative Essere in grado di produrre valore aggiunto (in termini sociali) della cultura (e del singolo spettacolo) che giustifichi il ricorso a fonti di finanziamento diverse da quelle pubbliche (in genere legate ai costi di gestione o di realizzazione delle iniziative e fondate sulle risorse raccolte attraverso il sistema fiscale) Essere in grado di produrre impatti sociali, culturali ed economici positivi sulla comunità che rappresenta per i finanziatori privati e i donatori individuali il vero ritorno atteso Essere in grado di lavorare in partnership costruendo sistemi di relazioni e collaborazioni tra pubblico, privato e non profit Aprirsi ad una cultura manageriale moderna orientata all investimento e allo sviluppo piuttosto che alla mera gestione dell esistente. L'EVOLUZIONE DEL FUND RAISING CARITA E FILANTROPISMO MARKETING ORIENTED INVESTIMENTI SOCIALI MINIMALISTA MASSIMALISTA STRATEGICO CENTRATO SUL DONATORE CENTRATO SULLE TECNICHE CENTRATO SULLA MISSION

8 DEFINIZIONE DI FUND RAISING IL FUND RAISING E' UNA ATTIVITÁ STRATEGICA DI REPERIMENTO DI RISORSE FINANZIARIE VOLTA A GARANTIRE NEL TEMPO LA SOSTENIBILITÁ DI UNA CAUSA SOCIALE (PROGETTO) E DELLA AZIONE COLLETTIVA ORGANIZZATA NECESSARIA A PERSEGUIRLA, E A PROMUOVERE IL SUO SVILUPPO COSTANTE AFFERMANDO LA PROPRIA IDENTITÁ ( VERITA ) SOCIALE VERSO UNA MOLTEPLICITA' DI INTERLOCUTORI TRE TIPOLOGIE DI FUND RAISING PER GLI ENTI CULTURALI Finanziare Servizi e strutture (es: una compagnia teatrale, uno stabile,ecc.) Sostenere Singoli progetti, iniziative ed eventi (non solo tradizionali ma anche innovativi) Investire attraverso Partnership Pubblico-Privato-Non profit (es: Festival periodico, Distretto Culturale o Sistema di Teatri, ecc.)

9 IL CICLO DEL FUND RAISING VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI MESSA IN OPERA 6 5 AVVIO DEL FUND RAISING (start up) REVISIONE DEL CICLO 7 PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 3 ANALISI DELL AMBIENTE COSTRUIRE IL PROPRIO MODELLO DI FUND RAISING LE FASI DEL FUND RAISING AVVIO DEL 1 - AVVIO DEL FUND FUND RAISING 1 (start up) RAISING ("START UP") VALUTAZIONE E GESTIONE REVISIONE DEL CICLO definizione del case statement individuazione DEGLI ESITI e 6 superamento degli ostacoli e delle resistenze interne coinvolgimento dell'organizzazione (dirigenza, MESSA staff, volontari) IN OPERA 5 7 PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE 4 2 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 3 ANALISI DELL AMBIENTE COSTRUIRE IL PROPRIO MODELLO DI FUND RAISING

10 LE FASI DEL FUND RAISING VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI MESSA IN OPERA AVVIO DEL FUND RAISING (start up) REVISIONE DEL CICLO 2 - ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 6 analisi della composizione dei fondi PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE 2 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Threats) analisys 3 ANALISI DELL AMBIENTE COSTRUIRE IL PROPRIO MODELLO DI FUND RAISING LE FASI DEL FUND RAISING AVVIO DEL FUND RAISING 1 (start up) 3 - ANALISI DELL'AMBIENTE SWOT e PEST (Political, 7 Sociological, Economical e Technological) analisys 6 analisi dei soggetti e dei mercati pubblici e privati VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI definizione della costituency e metodo LAI (Linkage, Ability, Interest) 5 MESSA IN OPERA REVISIONE DEL CICLO PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE 4 2 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 3 ANALISI DELL AMBIENTE COSTRUIRE IL PROPRIO MODELLO DI FUND RAISING

11 LE FASI DEL FUND RAISING AVVIO DEL FUND RAISING (start up) 1 VALUTAZIONE E GESTIONE REVISIONE DEL CICLO 4 - PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE definizione DEGLI ESITI del piano 6 di fund raising progettazione delle singole attività scelta degli strumenti di raccolta MESSA fondi (contatto IN OPERA diretto, mailing, sponsorizzazioni, 5 convenzioni, ecc.) piano di comunicazione 7 PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE 4 2 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 3 ANALISI DELL AMBIENTE LE FASI DEL FUND RAISING AVVIO DEL FUND RAISING (start up) 5 - MESSA IN OPERA formazione dello staff 7 monitoraggio e management 6 internalizzazione/esternalizzazione dei servizi di fund raising VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI REVISIONE DEL CICLO gestione degli aspetti MESSA finanziari, contabili e IN OPERA fiscali PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE 2 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 3 ANALISI DELL AMBIENTE

12 LE FASI DEL FUND RAISING 6 - VALUTAZIONE E AVVIO DEL FUND RAISING 1 GESTIONE DEGLI (start up) ESITI valutazione economica CICLO 7 valutazione del potenziale VALUTAZIONE E REVISIONE DEL GESTIONE Fidelizzazione DEGLI ESITI 6 rinnovo e incremento 2 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE MESSA IN OPERA 5 3 ANALISI DELL AMBIENTE PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE 4 LE FASI DEL FUND RAISING AVVIO DEL FUND RAISING (start up) 1 VALUTAZIONE E GESTIONE DEGLI ESITI MESSA IN OPERA REVISIONE DEL CICLO 7 REVISIONE DEL CICLO la valutazione complessiva 2 di ANALISI DELLA un ciclo di fund ORGANIZZAZIONE raising dà luogo anche alla revisione di alcuni suoi presupposti, revisione che coincide con l'inizio di un nuovo ciclo 3 ANALISI DELL AMBIENTE PROGETTAZIONE E PIANIFICAZIONE 4

13 MERCATI 3 - Il punto critico: ad ognuno il suo modello di fund raising NON ESISTE UN UNICO MODELLO DI FUND RAISING MA DIFFERENTI MODELLI, BASATI SULLE CARATTERISTICHE DI UNA ORGANIZZAZIONEE DEI MERCATI AI QUALI FA RIFERIMENTO IN ALTRI TERMINI: SE LA TUA ORGANIZZAZIONE NON ASSOMIGLIA AL TEATRO LA SCALA O AL FAI NON DEVI ADOTTARE IL LORO MODELLO 3 - Il punto critico: ad ognuno il suo modello di fund raising costruire la propria strategia di sostenibilità Fare una strategia di fund raising vuol dire analizzare le proprie caratteristiche e quelle dei mercati di riferimento per disegnare il proprio modello di sostenibilità Forma Attività Ambito di impegno Cultura organizzativa. ORGANIZZAZIONE a partire dalle sue risorse chiave STRATEGIA Regole Cultura sociale Consuetudini Mode..

14 FUND RAISING PER LA CULTURA UN BISOGNO COMPLESSO: - COSTRUIRE STRUTTURE - SOSTENERE INTERVENTI - TROVARE RISORSE AGGIUNTIVE AL BOTTEGHINO - FAVORIRE ACCESSO ALLA CULTURA - FAR NASCERE NUOVI TALENTI - POLITICHE DI SVILUPPO LOCALE (MARKWTING TERRITORIALE) - CREARE COESIONE SOCIALE - NON E PENSABILE UNA SOLA FONTE DI FINANZIAMENTO E UN SOLO TIPO DI FUND RAISING DIVERSI MERCATI Non dipendere da una sola fonte di finanziamento Operare verso differenti mercati e con differenti modalità Ogni organizzazione ha il suo funding mix CITTADINI Quote per servizi Donazioni Quote associative Lasciti AZIENDE Sponsorizzazioni In danaro In servizi Donazioni Investimenti sociali Partnership Compartecipazione Joint venture FONDAZIONI BANCARIE Grant Finanziamento progetti FONDI PUBBLICI Progetti Convenzioni Patrimonio

15 LE 5 REGOLE D ORO PER AVERE SUCCESSO Per fare fund raising, chiedere soldi e la cosa più importante, ma è l ultima cosa da fare. Prima bisogna creare le condizioni giuste 1. RACCOGLIERE CONSENSO SULLA MISSIONE E SUL PROGETTO 2. CREARE E COLTIVARE RELAZIONI SOCIALI, UMANE, ISTITUZIONALI CON I NOSTRI POTENZIALI DONATORI 3. COMUNICARE E SENSIBILIZZARE: DIFFONDERE UNA NUOVA CULTURA DEL FILANTROPISMO 4. INVESTIRE SULLA CONOSCENZA E SULLA PROFESSIONALITA 5. FARE IL PRIMO PASSO, COMUNQUE SIA CREARE CONSENSO SULLA MISSIONE I nostri donatori possono capire la nostra causa e la possono condividere. Più la causa è condivisa, più le donazioni sono alte e durature nel tempo, perché si aderisce ad un progetto che diventa comune Più la donazione è fatta solo come gesto caritatevole o mera opportunità commerciale più è occasionale

16 CREARE RELAZIONI Per una organizzazione avere un capitale di relazioni vuol dire avere un il patrimonio di conoscenze, rapporti sociali, umani e di lavoro e il clima di fiducia nei suoi confronti che le permette di svilupparsi e di svolgere le proprie attività. Il capitale sociale oggi vale più del capitale economico Le donazioni viaggiano su canali relazionali: senza relazione non c è donazione La rete dei nostri dirigenti, volontari, operatori, ecc. è la base per creare una grande rete sociale di consenso attivo INVESTIRE IN PROFESSIONALITA E CONOSCENZA Siamo nella società della conoscenza. Per avere successo bisogna conoscere. Dobbiamo conoscere e praticare la professionalità (non si può fare tutto in casa soprattutto se dobbiamo raccolgiere moti soldi) Dobbiamo conoscere i nostri donatori e le loro motivazioni a donare Dobbiamo conoscere i differenti mercati - perché si fanno le sponsorizzazioni? - perché le fondazioni danno soldi? - perché i cittadini danno soldi? Chi conosce queste risposte, vince!

17 FARE IL PRIMO PASSO Se pensiamo a quanto è grande il nostro obiettivo di fund raising, ci accorgiamo che la nostra strada è molto lunga e difficile. Ma come si fa a fare un percorso di 100 km? Qualunque sia la risposta, la verità è che si parte facendo il primo passo. Quindi: - organizzarsi (fare un gruppo di raccolta fondi) - prendere sul serio l obiettivo con ottimismo e fiducia - non perdere tempo in chiacchiere: raccogliere soldi è la cosa più importante per la nostra causa. Altrimenti è meglio che ci mettiamo a fare qualcos altro CENTRALITA DELLO STATEMENT: ELEMENTI ESSENZIALI DELLA BUONA CAUSA VISION (è il modo di vedere la realtà; il p.d.v. generale; ma anche come la org.ne si vede nel futuro. La visione illumina la buona causa) MISSION (traguardo, causa generale di una organizzazione, fine ultimo) OBIETTIVI STRATEGICI (relativi a un piano di azione su larga scala e indispensabili per raggiungere la mission) OBIETTIVI OPERATIVI OBIETTIVI OPERATIVI (relativi a scelte tattiche o solamente di tipo tecnico e necessari a mettere in opera le strategie)

18 I TRE INTERROGATIVI DELLA BUONA CAUSA CHI DOBBIAMO/VOGLIAMO SERVIRE O SODDISFARE? COSA (QUALI BISOGNI, ESIGENZE, DOMANDE,...) DOBBIAMO/VOGLIAMO SODDISFARE? COME (CON QUALI MODALITA' TECNICHE) DOBBIAMO/VOGLIAMO SODDISFARE QUESTI BISOGNI, ESIGENZE, DOMANDE,...? I TRE FATTORI DI SUCCESSO DELLA BUONA CAUSA FATTIBILE (REALISTICA, I CUI OBIETTIVI APPAIONO RAGIONEVOLMENTE RAGGIUNGIBILI) DISTINTIVA (CHE HA ELEMENTI DI ACCENTUATA DISTINZIONE DALLE ALTRE BUONE CAUSE) MOTIVANTE (CHE SPINGE A MOBILITARSI, A FARE UN ATTO DI DONAZIONE, OSSIA CHE HA UN IMPATTO IN QUANTO DIMOSTRA CHE E' URGENTE O NECESSARIO FARE QUALCOSA PER... )

19 INDICE TIPO DEL CASE STATEMENT BUONA CAUSA (MISSION, OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI) CONTESTO O QUADRO DI RIFERIMENTO ATTIVITA' STRUTTURAGRAMMA-ORGANIGRAMMA DESTINATARI DELLE ATTIVITA' FABBISOGNO (TECNICO, FINANZIARIO, ORGANIZZATIVO, DI PERSONALE, ECC.) CURRICULUM (STORIA, INIZIATIVE SVOLTE, SUCCESSI OTTENUTI, ECC.) SISTEMI DI VERIFICA DELLA QUALITA' MODALITA' DI REPERIMENTO E UTILIZZAZIONE DELLE RISORSE FINANZIARIE PROCEDURE PER LA MESSA A PUNTO DEL CASE STATEMENT 1 - RACCOLTA DI MATERIALE dal quale trarre informazioni, dati, elementi della identità dell'organizzazione (materiale di propaganda e di presentazione, interviste ai dirigenti, articoli e servizi giornalistici che parlano della organizzazione, ecc.) 2 - ANALISI DEL MATERIALE RACCOLTO 3 - BRAINSTORMING riflessione sui dati e loro elaborazione, coinvolgendo dirigenti, fund raiser, consulenti, volontari, ecc. 4 - REDAZIONE DI UN TESTO INTERMEDIO 5 - TEST-VERIFICA DEL CASE STATEMENT verso dirigenti, operatori, interlocutori, pubblico generalizzato 6 - MESSA A PUNTO 7 - REDAZIONE DI UN TESTO BASE funzionale alla comunicazione

20 6 - LA GOVERNANCE DEL FUND RAISING DIREZIONE Cogenza istituzionale Autorità Strategie Decisioni Relazioni istituzionali STAFF Operatività Strutture organizzative Risorse umane Tecnologie.. AMBIENTE ESTERNO Risorse economiche per le cause sociali Istanze e bisogni sociali Consenso Capitale sociale LA GOVERNANCE DEL FUND RAISING Comitato di raccolta fondi Presidente Consiglio di Amministrazione Fundraiser Volontari e Soci della organizzazione Interlocutori finanziari della Organizzazione (aziende, fondazioni, Pubbl. Amministrazione, ecc.) Soggetti intermediari (Capitale sociale della organizzazione)

21 6 - LA GOVERNANCE DEL FUND RAISING Comitato di raccolta fondi Presidente Consiglio di Amministrazione Fundraiser Volontari e Soci della organizzazione Interlocutori finanziari della Organizzazione (aziende, fondazioni, Pubbl. Amministrazione, ecc.) Soggetti intermediari (Capitale sociale della organizzazione).. Scopo: Coinvolgere soggetti chiave sia all interno che all esterno della organizzazione Aumentare il capitale sociale Creare un ambiente favorevole Moltiplicare le opportunità Condividere le responsabilità sul fund raising Aumentare le conoscenze e i kno-how ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE LE ACQUISIZIONI, Che cosa ha ottenuto l organizzazione per i suoi interlocutori (beneficiari; utenti, soci, partner, ecc.) In quale stato di sviluppo si trova l organizzazione Quale è il suo ruolo attuale nel contesto sociale LE POLITICHE, I programmi strategici relativi agli ambiti e ai temi propri LE ATTIVITÀ, L EVENTO I servizi erogati, le iniziative svolte, i beni prodotti e scambiati con gli interlocutori -Programma -Contenuti (tematici e spettacolari) -Spazi/Luoghi I PUBBLICI Utenti, clienti (spettatori), beneficiari, sostenitori, volontari, dirigenti, consulenti, fornitori tutti coloro che sono in relazione con la organizzazione IL SISTEMA DI COMUNICAZIONE Messaggio, mezzi/canali, destinantari, ecc. POSIZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA Bilanci, crediti/debiti, costi/ricavi,

22 ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE LE RISORSE UMANE E PROFESSIONALI, Quantità, qualità, competenze, capacità, motivazioni LE RISORSE TECNICHE E ORGANIZZATIVE, Macchinari, sedi; strutture, software, mezzi e strumenti di comunicazione, strutture e categorie di management LE CARATTERISTICHE ISTITUZIONALI, Statuto, assetto giuridico, LE CONFLITTUALITÀ, Conflitti interni edesterni tra cutlrue, posizioni politiche, professionalità, ecc. FUND RAISING E MARKETING Quantità e qualità di strumenti e attività già avviati CULTURA ORGANIZZAZIONE Fund raising, imprenditività, innovazione tecnologica, management, cooperazione, governance. ecc. AREE DI INDAGINE DELL'AMBIENTE ESTERNO I MERCATI I PUBBLICI pubblici portatori di risorse pubblici "regolatori" pubblici "intermediari" pubblici "consumatori LA COMPETIZIONE concorrenza rispetto ai beni e ai servizi concorrenza rispetto al fund raising e ai mercati concorrenza geografica IL MACROAMBIENTE i trend socio-demografici, gli stili di vita e le abitudini i ruoli sociali, i trend economici e tecnologici i trend politici, la cultura, le idee e i valori

23 MERCATO DEI FONDI PRIVATI 1 LE CD SPONSORIZZAZIONI SONO IN CRESCITA (1,5 MLD di euro nel 2004) SOPRATTUTTO NEL SETTORE DELL UTILITA SOCIALE (+3%). IL SETTORE CULTURA NON CRESCE MA E ELEVATO (CIRCA MIL. EURO) 2 LE LIBERALITA DELLE AZIENDE AMMONTANO NEL 2003 A 300 MIL. DI EURO (SOLO IL 25% DEL TOTALE DEFISCALIZZABILE) 3 IL NUMERO DELLE AZIENDE CHE INVESTE IN RESPONSABILITA SOCIALE SALE (70%) E LA MEDIA DI INVESTIMENTO ANNUO PER AZIENDA E IN CRESCITA ( euro) Cultura ancora troppo marginale ma in crescita Cultura/Sviluppo locale sociale ed economico 4 ANCHE LE PMI FANNO RESPONSABILITA SOCIALE MERCATO DEI FONDI PRIVATI 5 DECISION MAKING COMPLESSO MA PIU' RAPIDO DI QUELLO PUBBLICO 6 LE AZIENDE DA BANCOMAT A PARTNER DELLE INIZIATIVE 7 REQUISITI ESSENZIALI Capacita' di analisi dei soggetti Capacita' progettuale e impatto sulla realtà Propensione alla comunicazione sociale e pubblica Lavoro in partnership con le aziende

24 MERCATO DELLE DONAZIONI 1 SEMBREREBBE ESSERE UN MERCATO IN LENTA E COSTANTE CRESCITA VALUTABILE INTORNO A 1,3 MLD DI EURO 2 RAPIDA OBSOLESCENZA DEI MEZZI DI RACCOLTA, SOPRATTUTO DEL MAILING, DELLE CAMPAGNE SULLA STAMPA E DEGLI EVENTI SETTACOLARI E SPORTIVI 3 STRATEGIE DI MANTENIMENTO PIU' CHE DI INCREMENTO DI DONATORI 4 UNA NUOVA PROSPETTIVA: IL FUND RAISING VIA INTERNET 5 REQUISITI ESSENZIALI Conoscenza del profilo sociodemografico dei donatori e delle motivazioni a donare Capacità di contatto diretto e personalizzato Predisposizione alla comunicazione interpersonale e alla informazione La riconoscibilità della organizzazione (sia in ambito nazionale che locale) Conoscenze informatiche e apertura alla innovazione tecnologica 6 LE AGEVOLAZIONI FISCALI POTREBBERO INCREMENTARE IL MERCATO MERCATO DELLE FONDAZIONI BANCARIE NEL 2005 LE FONDAZIONI HANNO EROGATO milioni di euro CON UN INCREMENTO DEL 10% RISPETTO AL 2004 I SETTORI NEI QUALI LE FONDAZIONI SONO PRESENTI IN MAGGIOR NUMERO SONO: ARTE (TUTTE LE 88 FONDAZIONI) ATTIVITA E BENI CULTURALI E VOLONTARIATO (TUTTE LE 88 FONDAZIONI) FILANTROPIA E BENEFICENZA (TUTTE LE 88 FONDAZIONI) EDUCAZIONE, ISTRUZIONE E FORMAZIONE (85) SALUTE PUBBLICA (77) RICERCA (61) ASSISTENZA SOCIALE (67)

25 MERCATO DELLE FONDAZIONI BANCARIE I BENEFICIARI SOGGETTI PRIVATI 59,1% di cui: Associazioni (16,6%) Fondazioni (11,1%) Organizzazioni di volontariato (10,7%) Cooperative sociali (2,0%) Altri organismi privati (19,3%) SOGGETTI PUBBLICI 40,9% di cui: Enti locali (23,2%) Enti pubblici non territoriali -includono Scuole, Università, Strutture sanitarie, Istituti di accoglienza e beneficenza, ecc.- (15,5%) Amministrazioni pubbliche centrali (1,6%) MERCATO DELLE FONDAZIONI BANCARIE 420 mil investiti interventi Conservazione e restauro 155 Sostegno a produzioni artistiche 93,7 (+25% su 2004) Musei e arti visive 52,4 Biblioteche, archivi ed editoria 7,6

26 MERCATO DELLE FONDAZIONI BANCARIE 5 - COME ANALIZZARE I MERCATI DOMANDA E OFFERTA contenuti entità totale e delle singole transazioni LE REGOLE DEI MERCATI Formali Informali I SOGGETTI collettivi struttura/organico economia/budget programmi/politiche bisogni (in termini di mktg) l agenda (urgenze) le consuetudini sul mercato le regole/leggi il potere interno i legami (network) individuali (donatori/clienti) legami (network) aspetti anagrafici-geografici aspetti sociografici aspetti motivazionali soggettivi aspetti motivazionali sociali-relazionali i bisogni (in termini di scambio) disponibilità economica willingness to pay (donate)

27 ANALISI DEI MERCATI: LE MODALITA DI FUND RAISING PRIVATO E FILANTORPIA (PERSONE GIURIDICHE) Aziende Grandi donazioni Piccole donazioni occasionali Fornitura di servizi e di personale volontario Sponsorizzazioni, CRM Finanziamento su progetto Prelievo alla fonte Vendita di servizi alla azienda Fondazioni Piccoli contributi a pioggia Grant (patrocinio con contributo) Gara su bando Investimenti (Joint venture) INDIVIDUI (PERSONE FISICHE) Donazioni Direct mailing Contatto diretto Telemarketing Internet ing Campagne sui mass media Eventi Quote associative Lasciti e testamenti Lotterie e simili Vendita beni e servizi Tariffe per servizi erogati al pubblico Vendita diretta di beni al pubblico (negozio, azienda) Vendita beni prodotti collaterali al fine istituzionale (editoria, ANALISI DEI PUBBLICI COSA SONO GLI STAKEHOLDERS TUTTI I SOGGETTI INDIVIDUALI, COLLETTIVI E SOCIALI CHE, A DIVERSI LIVELLI E PER DIVERSI MOTIVI, SONO COINVOLTI NELL ATTIVITÀ DELL ORGANIZZAZIONE, COMPRESE ANCHE LE PERSONE E I GRUPPI CHE NON INTRATTENGONO RAPPORTI DI SCAMBIO DIRETTI CON L ORGANIZZAZIONE

28 Portatori di risorse (donatori, sponsors, fornitori, volontari, dipendenti ) Regolatori (organi legislativi, amministrativi, fisco ) TIPOLOGIA DI PUBBLICI Intermediari (media, reti commerciali e di professionisti..) Consumatori (utenti e fruitori diretti e indiretti) IDENTIFICAZIONE DEGLI STAKEHOLDERS - CHIAVE Capacità finanziaria Basso Alto Basso Alto Interesse

29 ALCUNE REGOLE GENERALI PER LA DEFINIZIONE DEI TARGET DEL FUND RAISING INDIVIDUARE IL TARGET - SEGMENTARE I PUBBLICI VALUTARE IL POTENZIALE DI FUND RAISING DEI PUBBLICI LEGAME CON L ORGANIZZAZIONE O CON I SOGGETTI CHE VI OPERANO (FAMILIARE, SOCIALE, PROFESSIONALE, HANNO BENEFICIATO DEI SERVIZI, ECC.,) INTERESSE (GRADO DI COINVOLGIMENTO E CONSENSO) VERSO LA CAUSA DISPONIBILITÀ FINANZIARIA CHE PERMETTA DONAZIONI DI DIVERSA ENTITÀ ALCUNE REGOLE GENERALI DEL PIANO DI FUND RAISING STUDIARE LE MOTIVAZIONI DEL TARGET (PERCHE' DOVREBBERO SOSTENERCI?) PER COSA SI DANNO SOLDI PERCHE' SI DANNO SOLDI INDIVIDUARE LO SCAMBIO COSTI E BENEFICI ADOTTARE UN APPROCCIO DI MARKETING PUBBLICI PRODOTTO PREZZO DISTRIBUZIONE PROMOZIONE

30 RELATIONSHIP FUND RAISING: IL POTERE DEI NETWORK ORG AMB RELATIONSHIP FUND RAISING: IL POTERE DEI NETWORK?????? AMB RELIGIONE PROFESSIONE ORG LAVORO POLITICA HOBBY/ TEMPO LIBERO FAMIGLIA

31 PROMUOVERE E GESTIRE LE DONAZIONI 1 - PER COSA CHIEDERE LEGAME CON LA MISSION STRATEGIA E PIANO ECONOMICO 2 - A CHI CHIEDERE? SOCI O DONATORI GIA AQUISITI PERSONE SIMILI AI SOCI E AI DONATORI NUOVE PERSONE QUALI TARGET? (LISTE CALDE, LISTE FREDDE) 3 - COSA SCAMBIARE COSTI E BENEFICI MATERIALI E IMMATERIALI 4 - COME CHIEDERE CON QUALE MODALITA E MEZZO ARRIVARE AL TARGET 5- QUANTO CHIEDERE QUANTO VALE LA MIA BUONA CAUSA ATTENZIONE AL RAPPORTO COSTO/RICAVI IL MINIMO / VARIE ENTITA 6 - IL MESSAGGIO FORMALIZZARE LA NOSTRA PROPOSTA PREPARARE IL MATERIALE 8 - FARE UN TEST STRATEGIE E OBIETTIVI ECONOMICI QUALI STRATEGIE? ACQUISIZIONE, ESPANSIONE,FIDELIZZAZIONE,VALORIZZAZIONE PER QUALI OBIETTIVI? - GARANTIRE UN FONDO DI BASE PER LE ATTIVITA - VARARE NUOVI PROGETTI/INIZIATIVE - AIUTARE IL BOTTEGHINO - SOSTENERE LE STRUTTURE (RESTAURO, ACQUISIZIONE,.)

32 LA PIRAMIDE DEI DONATORI - freddo/caldo + LASCITI E PATRIMONIO GRANDI DONAZIONI PICCOLE DONAZIONI PIANIFICATE RINNOVO E INCREMENTO + entità donazione - PRIMA DONAZIONE/QUOTA ASSOCIATIVA LE TECNICHE DI RACCOLTA DONAZIONI E SOSTEGNI PER LA CULTURA Quote associative Campagne di massa (straordinarie) MODALITA Direct mailing Contatto diretto Telemarketing Internet ing Campagne di massa Eventi Lasciti e testamenti Lotterie e simili

33 10.2 ASSOCIAZIONE AMICI DI PUNTI DI FORZA CREARE UN PARCO STABILE DI DONATORI/SOSTENITORI L ADESIONE ALLA CAUSA SOCIALE COINCIDE CON IL BENEFICIO MATERIALE MASSIMA EFFICACIA DEL SISTEMA DI RELAZIONI MISURAZIONE ESATTA DEI RISULTATI PUNTI DI DEBOLEZZA ELEVATO IMPEGNO DI PERSONALE E STRUTTURE TEMPI DI RITORNO DEGLI INVESTIMENTI MEDIO-LUNGHI CONCORRENZA CON ALTRE ORGANIZZAZIONI NELLO STESSO TERRITORIO NECESSITA DI UNA MENTALITA IMPRENDITICVA E UNA CULTURA DEL MARKETING STRATEGIA ECONOMICA IN PRATICA FONDAZIONE DEL TEATRO XY - 3 mil anno Piano economico Finanziamento pubblico 50% Botteghino 30% Sponsor 15% Donazioni 5% = Donatori platinum x 5 = Donatori gold x10 = Donatori sempl x50 = Totale

34 I TARGET LISTE CALDE (CHI HA GIA UN CONTATTO CON NOI) - PUBBLICHE RELAZIONI - BENEFICIARI/CLIENTI - BENEFICIARI INDIRETTI - SPONSOR - FORNITORI - LISTE FREDDE -LEGAME POTENZIALE (LE NOSTRE AGENDINE) -INTERESSE ALLA CAUSA E ALLE ATTIVITA -DISPONIBILITA ECONOMICA/VANTAGGIO ECONOMICO -PERSONE SIMILI ALLE LISTE CALDE COSA SCAMBIAMO BENEFICI MATERIALI (FACILMENTE MONETIZZABILI) -Sconto sul prezzo dei biglietti -Accesso ai locali del teatro -Serata di gala -Viaggi culturali -Accesso alla biblioteca -Gadget -. BENEFICI IMMATERIALI (DIFFICILMENTE MONETIZZABILI) -Appartenenza sociale -Autostima -Altruismo (ad esempio sostenere giovani talenti) -Sviluppo sociale/culturale (dotazione di livello di una biblioteca) -Immagine -

35 LE PRINCIPALI MODALITÀ DIRETTE redemp. Rischi cond. Success. Punti di raccolta/sollecitazioni - + personale Lettera investimento econom Appello telefonico - + personale Eventi di fund raising + + organizz. Qualità spett. Riunioni + - personale e Cap. Soc. Vendita gadget + + Qualità prodotto INDIRETTE Sito internet -- - comunicaz. (n. visite) Campagne su mass media -- + nome e comunicaz. SMS + - nome e comunicaz. Bussolotti - - cap. soc. e nome Network fund raising ++ - cap. soc. Cause related marketing + + azienda partner, nome 10.1 GLI ASPETTI-CHIAVE DELLA LETTERA 1) I BISOGNI CHE INTENDIAMO SODDISFARE, GLI OBIETTIVI E LE AZIONI 2) CHI SIAMO, COSA FACCIAMO, LE NOSTRE CREDENZIALI 3) IL BUDGET 4) LA LUNGHEZZA DELLA LETTERA 5) IL TIPO DI LINGUAGGIO

36 10.1 IL DIRECT MAILING - OPERAZIONI 1) INDIVIDUARE I DESTINATARI GIUSTI liste calde liste fredde 2) PREDISPORRE GLI INDIRIZZARI il data base e gli items-chiave 3) DEFINIRE IL MESSAGGIO individuare i temi su cui incentrare la richiesta sviluppare il concept scegliere il tipo di comunicazione (rassicurante, aggressiva ) Preparare gli strumenti di comunicazione (lettere, brochure, ecc.) 4) DEFINIRE GLI ELEMENTI E LA FORMA DELL ADESIONE lettera o depliant conto corrente per il versamento coupon per la risposta (richiesta informazioni, segnalazione nuovi nominativi) busta 10.1 IL DIRECT MAILING - OPERAZIONI 5) DEFINIRE GLI ASPETTI ECONOMICI diverse entita di donazione diverse fasce di donatori (amico, sostenitore, onorario) modalità di versamento condizioni dello scambio (abbonamento al notiziario, tessera, gadget) 6) CALCOLARE I COSTI E I RICAVI costo totali e unitari breack even point (costi totali/entità media della donazione) redemption (bep/numero invii) 7) PREPARARE UN TEST DI VERIFICA definizione degli obiettivi (controllo della percentuale di ritorni, dell entità media della donazione, dell efficacia della richiesta) analisi delle risposte elaborazione di eventuali aggiustamenti

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