UNIVERSITA DEGLI STUDI MEDITERRANEA DI REGGIO CALABRIA

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI MEDITERRANEA DI REGGIO CALABRIA Materiali didattici A.A. 201O/2011 Prof. Arch. Francesco Suraci Coll. Arch. PietroAntonio Gaetano Il Project Management (P.M.), o Management by Projects o by Systems, consiste essenzialmente in una vera e propria filosofia gestionale elaborata per gestire in modo ottimale (o tendente all ottimo) ogni lavoro, iniziativa o programma che possa essere definito come progetto. In generale con il termine management si indica un "processo di coordinamento di risorse materiali e umane allo scopo di raggiungere determinati obiettivi". Un'attività elementare di management si riscontra sempre dove esiste un'attività economica (ad esempio nell'impresa privata, nell'impresa pubblica, nelle Amministrazioni dello Stato eccetera). È comunque evidente che il management, inteso come fenomeno economico e sociale, acquista un certo peso quando si è in presenza di una attività organizzativa complessa, ovvero caratterizzata da un numero elevato di variabili, tra loro connesse tramite un sistema di reciproche interdipendenze altamente articolate, da richiedere l'impiego di metodi di gestione manageriale. 1 Con il termine project si intende indicare l'insieme delle attività necessarie alla realizzazione di un'iniziativa. Il project management può essere considerato un valido punto di riferimento metodologico e culturale per rispondere a due ordini di problemi. Il primo è rappresentato dalla ricerca di modalità risolutive della crisi di determinati sistemi produttivi, dalla globalizzazione dei mercati e dalla crescente esigenza della massima flessibilità del processo di fabbricazione. Il secondo deriva dalla diffusa crisi di managerialità e, contestualmente, dall'incremento della responsabilizzazione del progettista introdotta dall'ordinamento legislativo nazionale. Tale quadro di riferimento mette in evidenza la necessità di "ridisegnare" l'architettura organizzativa generale delle strutture e delle attività operative, attraverso l'individuazione di linee strategiche, che consentano di effettuare interventi innovativi e di raggiungere gli obiettivi prefissati. Il project management deve essere perciò considerato come una nuova filosofia di approccio globale ai problemi organizzativi e gestionali, e costituisce una delle leve strategiche mediante le quali diventa possibile dare razionalità ed efficacia ai comportamenti dell'impresa. Secondo la definizione di Miscia, il project management consiste nella: "gestione sistemica di un'impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi - tempi - qualità" (R. D. Archibald, 1997, "Project management - La gestione di progetti e programmi"). Le tecniche di project management consentono al sistema imprenditoriale da un lato, e alla pubblica amministrazione dall'altro, di dotarsi di metodologie operative in grado di migliorare l'efficienza e l'efficacia gestionale e di ottenere risultati interfunzionali e globali. Il project

2 management è uno strumento che permette di valutare e di gestire in modo integrato il processo progettuale e costruttivo, attraverso un controllo continuo ed efficace delle attività connesse alla realizzazione del progetto. Attraverso la valutazione integrata è possibile analizzare il progetto nella sua globalità in modo da: assicurare la maggiore trasparenza possibile delle interdipendenze tra costi, tempi e performance tecnica lungo tutto il progetto; individuare preventivamente i problemi in modo da evitare o contenere gli effetti; individuare le opportunità in modo da accelerare la schedulazione, ridurre i costi e migliorare gli aspetti tecnici. La valutazione integrata del progetto può essere schematizzata in tre fasi: la prima fase prevede la verifica del lavoro effettivamente eseguito, dei risultati tecnici ottenuti e previsti e delle risorse (umane, materiali e finanziarie) utilizzate; la seconda fase prevede la verifica della situazione di piano per quanto riguarda le schedulazioni, i costi budgetati e i costi previsti, le specifiche tecniche; la terza fase prevede l'identificazione degli scostamenti tra i costi, la schedulazione e i relativi piani. Successivamente il processo di valutazione cede il passo alla gestione del progetto per la definizione delle iniziative atte a eliminare gli scostamenti tra la performance e il piano. Il project management si pone perciò i seguenti obiettivi: - disporre di una visione realistica del progetto - responsabilizzare gli enti operativi su obiettivi specifici - evidenziare le eventuali situazioni critiche e/o deviate rispetto a quelle prefigurate preventivamente - facilitare la valutazione degli effetti conseguenti alle soluzioni alternative considerate - rendere tempestiva l'applicazione degli eventuali interventi correttivi - tracciare un quadro previsionale degli scenari progettuali - garantire la coerenza tra gli obiettivi prefissati. 2 La struttura organizzativa del project management Il project management, ovvero "gestione per progetto", è un sistema che comporta modifiche sostanziali all'indirizzo strategico generale dell'impresa. In linee generali, la struttura tradizionale di un'impresa o di una pubblica amministrazione ha un'impostazione gestionale di tipo gerarchicofunzionale, ovvero una struttura organizzativa che prevede la suddivisione in specializzazioni funzionali e competenze in diverse aree, al loro interno suddivise per livelli e ruoli di tipo gerarchico.

3 In tal modo le informazioni seguono percorsi di tipo verticale, dall'alto verso il basso e viceversa (top down e bottom up), senza un processo orizzontale di comunicazione strutturato e senza un coordinamento e un'integrazione delle proprie competenze, comportando spesso, soprattutto se si tratta di progetti complessi, perdite di efficienza nella gestione. L'impiego del project management richiede il ricorso a un modello organizzativo multidimensionale "a matrice", che supera i vincoli imposti dalle strutture gerarchico-funzionali (e/o dalle strutture divisionali) e prevede la presenza simultanea di due strutture di coordinamento, che operano in direzioni tra loro ortogonali. una verticale, specializzata per funzione; l altra, orizzontale, finalizzata al singolo progetto. L'organizzazione gerarchica strutturata per funzioni ruota intorno agli input tecnici (engineering, marketing eccetera); l'organizzazione strutturata per progetti, invece, ruota intorno all'output che si propone di ottenere (una nuova costruzione, un nuovo prodotto eccetera). A entrambe si pone il problema dell'equilibrio fra l'obiettivo di lungo termine delle unità specialistiche (ad esempio accrescere la loro competenza tecnica) e gli obiettivi di breve termine dei singoli progetti. In tale modello strutturale la configurazione gerarchico-funzionale a sviluppo tipicamente verticale, convive con una serie di raggruppamenti di risorse umane che attraversano in senso orizzontale la struttura organizzativa dell'impresa. I vantaggi principali dell'organizzazione "a matrice" sono: - l'equilibrio fra gli obiettivi - il coordinamento delle funzioni - l'evidenza degli obiettivi del progetto. Gli eventuali problemi gestionali che possono insorgere tra le due strutture organizzative possono risolversi definendo con chiarezza per ciascun soggetto: - i ruoli - le responsabilità - l'autorità. 3 Gli strumenti metodologici del project management: Le tecniche di project management consistono in una serie di procedure organizzative finalizzate alla programmazione e al controllo sistemico delle fasi di sviluppo del processo realizzativo di un'opera edilizia (o di un prodotto, o di un servizio, eccetera). Tale struttura organizzativa e informativa consente di pianificare, monitorare e gestire le attività componenti un progetto, di compararle con quelle previsionali in modo da valutarne gli scostamenti, di guidare le eventuali azioni correttive, ottenendo il coordinamento e l'integrazione delle fasi realizzative e raggiungere perciò gli obiettivi prefissati. Le tecniche di project management si avvalgono di strumenti metodologici di tipo: - organizzativo - tecnico-organizzativo - tecnico-scientifico - economico-finanziario I principi organizzativi e tecnico-organizzativi si riferiscono agli aspetti della struttura operativa di un'impresa o di una pubblica amministrazione. I principi tecnico-scientifici ed economico-finanziari riguardano i meccanismi opertivi informatizzati. Le procedure ed il sistema informativo necessari a supportare adeguatamente il project management nella gestione del progetto nel rispetto dei criteri di:

4 - trasparenza - efficienza - efficacia Project Management: organizzazione e tecnica I principi organizzativi del project management possono essere riassunti nella filosofia della gestione per obiettivi. Il processo di decisione per obiettivi è un processo interno che si pone come principale fine l'ottimizzazione degli obiettivi attraverso il miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia interna della struttura organizzativa. Tale processo può riguardare sia un'amministrazione che un'azienda in genere. A differenza del classico sistema gerarchico, tipico delle strutture tradizionali, il processo di decisione per obiettivi è un processo collettivo, che si sviluppa in funzione delle diverse fasi dell'intervento e coinvolge tutti gli operatori del team, al fine di perseguire gli obiettivi prefissati. Il modello decisionale per obiettivi è dunque un processo decisorio stabilito da: -i diversi attori (quali ad esempio l'amministrazione committente, la direzione dei lavori, i capocantiere, i subappaltatori eccetera) - la definizione dell'opera/intervento/prodotto da realizzare (contratti, norme eccetera) - i sistemi organizzativi in cui operano i diversi componenti del processo - i vincoli esterni (logistici, funzionali eccetera). 4 Si stabilisce un processo logico di formazione della decisione in cui gli operatori, in relazione al proprio livello di responsabilità, rispondono alle domande in modo tale da ottenere alla fine la decisione migliore, compatibilmente con i vincoli e con la disponibilità di risorse. La decisione finale è supportata da un sistema di pianificazione complesso che prevede una delega di responsabilità a un gruppo di lavoro coordinato da un responsabile di progetto (project manager). I principi tecnico-organizzativi del Project management fanno riferimento alla scomposizione del progetto secondo la tecnica del Work Breakdown Structure (WBS) - struttura di suddivisione del lavoro. Secondo la definizione del Project Management Institute, la Work Breakdown Structure costituisce "un sistema per suddividere un progetto in parti di lavoro, componenti ed elementi gestibili, per fornire una comune struttura per comunicazioni, allocazioni di responsabilità e di monitoraggio e gestione dello scopo del lavoro, dei costi e del programma". La WBS prevede la scomposizione strutturata del progetto per livelli successivi, secondo un grado di approfondimento legato a criteri gestionali. Graficamente utilizza una struttura a forma di albero rovesciato (o di una piramide) in cui i componenti sono: -il vertice che rappresenta lo scopo del progetto - le foglie che rappresentano le attività suddivise per livelli in cui il progetto è scomposto - i rami che indicano i sistemi di connessione delle foglie e costituiscono il legame logico di interconnessione tra un livello e i successivi.

5 Nella costruzione di una WBS vi è una dipendenza di tipo logico-gerarchico delle attività di un livello con quello sovrastante. La somma delle attività di ogni livello deve essere equivalente a quella del livello successivo; il vertice della piramide rappresenta lo scopo del lavoro, il cui valore economico, temporale o di risorse è costante per tutti i livelli successivi. Quando si tratta di opere complesse, la relazione dei progetti dovrebbe essere corredata da: a) una rappresentazione grafica di tutte le attività costruttive suddivise in livelli gerarchici (struttura ad albero) b) un diagramma che rappresenta graficamente la pianificazione dei lavori nei suoi aspetti di sequenze logiche e temporali, con l'identificazione del cammino critico, ovvero della serie di attività che producono un aumento dei tempi di realizzazione dei lavori. È inoltre necessario individuare il parametro guida della scomposizione del progetto in entità elementari. In linee generali, la suddivisione di un'opera complessa può avvenire: per parti; per aree, per fasi funzionali. Le regole generali sono riconducibili ad un metodo sintetico standard denominato MOGSA e formulato da D. I. Cleland nel suo Matrix Management Handbook. L'acronimo del modello MOGSA è il seguente: 5 M, mission: scopo del progetto O, objectives: obiettivi e fasi del progetto G, goals: obiettivi e fasi intermedie che costituiscono il master network S, strategy: mezzi ed attività del network, A, actions: pacchetti di lavoro elementari. Condizione fondamentale è che il criterio guida di un livello sia coerente con gli obiettivi gestionali del livello stesso. I criteri guida per le scomposizioni che ricorrono maggiormente sono: - la suddivisione per aree geografiche o planimetriche - la suddivisione per capitoli contrattuali - la suddivisione per fasi temporali - la suddivisione per capitoli di spesa - la suddivisione per funzione specialistica - la suddivisione per opera - la suddivisione per metodologia di realizzazione - la suddivisione per categoria d'opera - la suddivisione per capitoli di costo. La scomposizione consente l'individuazione di attività successive costituenti un albero di interventi e cioè una matrice di più livelli (solitamente non conviene superare sei livelli). La sistematicità e la struttura gerarchica della WBS offre al Project Manager un quadro completo del progetto nelle sue grandi linee e nei suoi elementi più piccoli, evidenziandone i criteri guida di scomposizione di ogni livello e le dipendenze logico-gerarchiche di un livello con gli altri livelli. Il processo di scomposizione consiste in pratica nella costruzione di una matrice dove nelle righe sono riportate le attività operative necessarie a completare la fornitura (ABS = Activity Breakdown Structure) e nelle colonne sono riportate le componenti elementari, nelle quali è scomposto il prodotto finale (PBS = Product Breakdown Structure).

6 Ciascun modulo elementare (work package = WP) viene identificato dalla coppia di codici binari ed alfanumerici ABS e PBS. La fase conclusiva consiste nella codifica dei livelli e delle attività componenti, in modo da avere un comune linguaggio interpretativo con una comune logica di classificazione, per connettere tutte le attività operative e direzionali della struttura aziendale. Una volta definita la struttura della WBS, il Project Manager provvede alla definizione dei contenuti dei singoli pacchetti di lavoro secondo la metodologia roll-up, che prevede l'attribuzione di un obiettivo parziale dello scopo del lavoro ad ogni pacchetto di lavoro e la preparazione di una serie di documenti indirizzati alle strutture di servizio al progetto. Queste strutture costituiscono una sorta di contratto interno o la base per le successive richieste di offerta. Il documento che ne scaturisce è il risultato della fase di pianificazione. Una volta effettuata l'analisi temporale e la schedulazione delle attività, sono inserite le informazioni relative alle attività critiche, alle date di inizio e di fine delle attività e ai possibili slittamenti, secondo la metodologia bottom-up. La descrizione dei pacchetti di lavoro corrisponde al capitolato speciale di appalto, il quale contiene una serie di norme dettagliate per le diverse categorie d'opera. Quando la suddivisione dello scopo del lavoro riguarda specificatamente l'organizzazione aziendale per livelli e per responsabilità, viene definita OBS (Organization Breakdown Structure). Quando la suddivisione dello scopo del lavoro è direttamente connessa all'individuazione di un budget per ogni singola attività, la suddivisione del progetto in centri di costo è definita CBS (Cost Breakdown Structure). Tale suddivisione può coincidere con il piano dei conti della contabilità industriale. Filosofia organizzativa del project management Chi >> Che cosa e come >> Quando >> Quanto >> Principi organizzativi Gestione per obiettivi Gruppo di progetto Principi tecnico-organizzativi Tecnica di pianificazione e di scomposizione W.B.S. (Work Breakdown Strucure) Principi tecnico-scientifici Tecnica di programmazione reticolare C.P.M. (Critical Path Method) Principi economici-finanziari Tecniche di valutazione e di controllo a) Contabilità industriale b) indici di gestione c) earned value 6

7 PROGETTO IN AMBITO GESTIONALE DEFINIZIONE DI PROGETTO Il Project Management (P.M.), o Management by Projects o by Systems, consiste essenzialmente in una vera e propria filosofia gestionale elaborata per gestire in modo ottimale (o tendente all ottimo) ogni lavoro, iniziativa o programma che possa essere definito come progetto. 7 interpretazione semantica di progetto nell ambito delle discipline gestionali, ed in particolare del Project (o del Construction) Management. La disciplina del Project Management assume il nome di Construction Management quando viene applicata ad un processo costruttivo edilizio (o prevalentemente tale) da professionisti specializzati in management delle costruzioni IL PROGETTO COME PROCESSO DEFINIZIONE DI PROCESSO in senso letterale = una successione di fatti o fenomeni aventi tra di loro un nesso più o meno profondo, ovvero anche un modo di procedere in rapporto ad un determinato fine. nel campo gestionale del Project (o Construction) Management, il processo può essere definito in maniera abbastanza simile dal punto di vista concettuale, ma piuttosto mediante gli elementi caratteristici della produzione (in particolare per commessa ) come: le attività, gli obiettivi, gli apporti specialistici, il controllo, la coordinazione, il tempo, ecc..

8 IL PROGETTO: insieme di attività richieste per raggiungere un determinato obiettivo occasionale (e quindi non ripetitivo) raggiunto attraverso l organizzazione di contributi specialistici coordinati, ed il controllo a vita intera (dall ideazione all avviamento o alla consegna) sul raggiungimento dell obiettivo stesso alle condizioni predeterminate. project nel modo anglosassone = una iniziativa o un programma afferente qualsivoglia tipo di attività design = traduce invece il puro progetto tecnico o, in particolare, architettonico Dal confronto dei due termini si deduce pertanto che per progetto si intende l intero processo necessario per raggiungere un ben determinato risultato (scopo contrattuale). complesso contiene in sé una molteplicità di fattori appartenenti a svariate discipline tecnologiche e gestionali ed una nutrita serie di competenza specialistiche che devono essere anzitutto individuate chiaramente ed isolate singolarmente ( strutturare il progetto ) e quindi gestite in maniera integrata, o sistemica. 8 Contenuti e origine del Cost Engineering ENGINEERING (INGEGNERIA e ARCHITETTURA) Progettazione Specifiche tecniche Specifiche di processo Controllo progetti Management progetti ECONOMIA (ESTIMO) Finanziamenti Costi e stime (parametriche ed analitiche) Mercato Concorrenza Profittabilità Statistiche Banche dati DIRITTO Contrattualistica (nazionale e inter.le) Clausole contrattuali Strategia contrattuale Revisione giuridica Procedure commerciali Claiming, arbitrato

9 COST ENGINEERING MANAGEMENT SCIENCE RICERCA OPERATIVA PROJECT MANAGEMENT PREVISIONI SIMULAZIONE BREAK EVEN POINT, ecc. COST Engineering 9 COST CONTROL SCHEDULE CONTROL STIMA COSTI PROFITTABILITA MODELLIZZAZIONE PIANIFICAZIONE TEMPI, COSTI E RISORSE Le funzioni del Professional Construction Manager (P.C.M.) Il C.M. infatti deve monitorare sistematicamente: l Avanzamento del Progetto esecutivo (Avanzamento disegni) la Gestione dei materiali la Gestione delle Maestranze l Avanzamento Fisico dei Lavori (Tempi) l Avanzamento Contabile (Costi)

10 le variabili al Progetto, e quindi, in particolare: - Lavori Extra (Extra Works) - Nuovi Prezzi - aumento o diminuzioni delle quantità - Contenziosi (claims) - imprevisti che possono inficiare il budget programmato quant altro è necessario per portare a buon fine l Appalto. Il metodo del C.M.: l approccio sistemico e la costruzione per fasi La costruzione per fasi Si vide subito che la costruzione per fasi poteva portare a risparmi di tempo notevoli e benefici economici rilevanti, a patto di poter disporre di: efficiente Organizzazione Aziendale esperienza nella tecnica delle costruzioni coordinazione tra ingegneria, forniture, costruzioni ed avviamento Controllo economico accurata Pianificazione e Programmazione. 10 Le fasi del Progetto di costruzione Possiamo generalmente distinguere almeno cinque fasi principali, dall idea iniziale dell Opera alla sua realizzazione: 1. Pianificazione di base (Feasibility Studies) 2. Progettazione di base (Preliminary Engineering) 3. Progettazione di dettaglio (Detailed Engineering) 4. Approvvigionamento e Costruzione (Procurement and Construction)

11 5. Collaudo e Consegna dell Opera ed eventuale Avviamento degli Impianti tecnologici (Start-up) I servizi propri del Professional Construction Management 1) Pianificazione di base (Pre-design, Feasibility Studies) 2) Progettazione di base (Preliminary Engineering) STRUTTURAZIONE DEL PROGETTO PREPARAZIONE DEL PROGRAMMA GENERALE DI SVILUPPO DEL PROGETTO PREPARAZIONE DELLA STIMA PRELIMINARE DI BUDGET PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELLA PROGETTAZIONE PIANIFICAZIONE DEGLI ACQUISTI 3) Progettazione di dettaglio (Detailed Engineering) CONTROLLO DELLA PROGETTAZIONE CONTROLLO DEI DISEGNI E DELLE SPECIFICHE IDENTIFICAZIONE DEI MATERIALI CHE NECESSITANO DI UN LUNGO TEMPO DI CONSEGNA RIESAME DEL PROGRAMMA GENERALE DEI LAVORI 4) Fase di approvvigionamento e costruzione (Procurement and Construction) 11 PIANIFICARE E PROGRAMMARE UN DETTAGLIATO PIANO DI COSTRUZIONE MONITORARE IL LAVORO DEGLI APPALTATORI CONTROLLO DEI LAVORI EXTRA 5) Fase di Collaudo e Consegna dell Opera ed eventuale Avviamento degli impianti tecnologici (Start-up) COORDINARE LE ISPEZIONI DI ACCETTAZIONE ED IL COLLAUDO DELL OPERA COORDINARE CON L APPALTATORE L EVENTUALE COMPLETAMENTO DI CIASCUN CONTRATTO, A SEGUITO DI RISERVE COORDINARE L OCCUPAZIONE DEGLI EDIFICI DA PARTE DEL COMMITTENTE ELABORARE UN PROGRAMMA DI GARANZIA.

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