Le filiali Europee 2

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1 Masinelli Fabrizio Group Treasurer Panini Spa Pistoia, 16 Febbraio

2 Le filiali Europee 2

3 Le filiali ExtraEuropee 3

4 I Business Societari 4

5 Riflessi sulla gestione della Tesoreria Business diversi Nette differenze nella gestione della cassa Alcune criticità : Diritto di Reso - Royalties 5

6 La tesoreria Panini Turchia Olanda Germania Brasile Cile Panini Italia Spagna Francia Messico USA UK Funzioni direttive e di coordinamento 6

7 Obiettivi del Cash Management La forte particolarità del settore merceologico e la forte crescita, ci ha imposto di valutare una migliore organizzazione Ottimizzazione saldi Miglior coordinamento Controllo sulle filiali 7

8 Ottimizzazione del processo Processo Informativo Acquisizione dei movimenti bancari Gestione dei movimenti previsionali e preventivi Gestione della tesoreria Gestione giornaliera della posizione tesoreria Banca Flusso informativo verso diverse settori industriali Flusso di Informazioni Strategiche Budget previsionale (3/5 anni) Cash Flow Forecast ( 12 mesi ) 8

9 Automazione della tesoreria Il primo obiettivo che ci siamo posti è stato avere una tesoreria più automatizzata possibile. Flussi CBI Gestione tesoreria con Software dedicato Inserimento automatico movimenti di incasso semplice ( circa 7.500/ anni ) Inserimento automatico dei movimenti spuntati da provvisori Netta riduzione tempi di lavoro e di rischio errore 9

10 Ciclo Attivo Finanziario Flusso informativo Ricezione dei movimenti di accredito tramite CBI Comunicazione incassi Estero Contabilità Clienti Chiusura dei partitari clienti manuale ( clienti molto frazionati e senza dettagli sufficienti ) Riconciliazione contabile dei conti di transito(tms non integrato con ERP) Flusso di gestione tesoreria Aggiornamento automatico incassi su Sistema di tesoreria Aggiornamento manuale per eccezioni su Sistema di tesoreria Gestione del preventivo di tesoreria Analisi della situazione finanziaria Operazioni di Manovra Pianificazione a brevissimo 10

11 Ciclo Passivo Finanziario Uff.Tesoreria Società Vs Mondo Bancario Uff. Cont.Fornitori Controllo scadenziario Ordini Gestionale Dati da Budget sulla produzione Dati adeguati da scostamenti Miglioramento gestione ordini 11

12 Tesoreria Previsionale Ordini di Acquisto (File di Testo) Ciclo attivo con diritto di resa ( File di Testo) Scadenziari Fornitori ( File di testo) Dati dalle filiali (fogli di calcolo) Previsione a Breve 2 4 Settimane 2 4 Mesi Scadenziari Clienti (Fogli di calcolo) Situazione di impegni di cassa ( o gestione liquidità ) Sul breve termine 12

13 Ciclo Passivo Previsionale Acquisti prospettici da Budget economico Condizioni pagamento standard per tipologia di business Proiezione delle scadenze Definizione movimenti di cassa prospettici 13

14 Ciclo Attivo Previsionale Previsioni di Vendite da Budget Condizioni pagamento standard per tipologia di business Previsione di rese su vendite prospettiche Calcolo dei ritardi medi su incassi da clienti Definizione movimenti di cassa prospettici 14

15 Coordinamento tra setori Amministratore Delegato Direttore Finanziario Direttore Commerciale Direttore Acquisti Direttore Marketing Responsabile Tesoreria 15

16 Particolarità del Business Panini Spa Ha una forte stagionalità 1) su diversi anni 2) all interno di un anno solare Questo ci porta a dover gestire periodi di utilizzo e di liquidità a volte nello stesso anno solare La scelta di accedere ad un servizio di Cash Pooling 16

17 Esigenze delle filiali Spesso le esigenze delle nostre filiali hanno richiesto e richiedono banche locali Rapporti con le controparti In alcuni casi le nostre filiali richiedono più banche Rapporti con le controparti Tipi di servizio diverso 17

18 Perché gestire i flussi finanziari Gestire meglio la tesoreria, sul territorio della casa madre ( Italia ) Ottimizzare esigenze delle filiali estere Casa Madre = Banca per il gruppo 18

19 Il Progetto Quale impatto commerciale Avrebbe avuto il cambio di un istituto bancario? Quale l impatto organizzativo Nella struttura finanziaria locale Quali gli aspetti fiscali e normativi 19

20 Espana Santander La Caixa BBVA Grupo Popular Sabadell Santander La Caixa BBVA Grupo Popular Sabadell Circuito IBOS 20

21 USA Apertura Panini America Inc. Scelta della banca ( che deve essere già del gruppo ) Scelta della banca ( Deve avere già buona parte dei flussi USD) Cash Pooling Zero Balance automatico giornaliero Scelta della banca ( Unica Banca) 21

22 A Struttura USA Target Balance Sistema Bancario Ore 12,00 ( Italia ) Valutazione delle ipotesi di business Analisi dei contratti Valutazione e ripartizione C/Val Tesoreria. USD dei rischi Aziendale Valutazione degli indici di servizio del debito Definizione dei Covenants ( ) Informativa tramite e.mail Questa struttura ci permette di coprire o sistemare eventuali squadrature o sconfinamenti intraday direttamente con operazioni in giornata 22

23 La struttura Panini Spa Unicredit Group Panini Espana Santander USD EUR Panini Uk Fortis uk Panini Spa BNP Panini America Unicredit NY Panini Swiss BNP Polonia Panini Verlags HVB Acc. #1 Acc. #2 Acc. #3 Panini France BNP Panini Nederland KBC Panini Espana BBVA 23

24 Pagamenti in nome e per conto La gestione centralizzata Procedura facilitata da PSD 24

25 Operazione di Netting Mensile Specializzazione con i pagamenti in nome e per conto Gestione di continui finanziamenti intercompany Sensibilizzazione delle filiali estere lato debito verso casa madre Netting 25

26 Variazioni Organizzative Tesoreria Locale Minor carico di responsabilità sulla gestione della tesoreria Maggior responsabilità previsionale Divisioni aziendali Maggior attenzione alla tempestività delle informazioni Maggior collaborazione con l area finanza Tesoreria Centrale Maggior coinvolgimento nelle scelte Maggior autonomia strategica sul sistema bancario Maggior Responsabilità sui fabbisogni di Gruppo Maggior Impegno lato Back Office 26

27 I vantaggi per il Gruppo Miglior controllo della tesoreria Netto miglioramento della Posizione Finanziaria Netta Riduzione dei costi 27

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29 Strumenti e Tecniche di Cash Management Davide Giovanelli Membro del Consiglio Direttivo AITI Responsabile Delegazione Toscana-Umbria AITI Pistoia,16 Febbraio

30 Indice Premessa e concetti introduttivi Il rischio liquidità e l equilibrio finanziario Il ruolo evolutivo della funzione Tesoreria Affidamenti bancari e livello ottimale di cassa Le principali opzioni organizzative di Cash Management nei gruppi aziendali 2

31 Premessa: il contesto di riferimento In questi ultimi anni il tessuto imprenditoriale italiano, geneticamente poco patrimonializzato e fortemente dipendente dai capitali di debito, in prevalenza a breve termine, si è scontrato con una forte contrazione della domanda, che ha comportato una diffusa riduzione dei fatturati e dei margini aziendali Questa situazione, già di per se critica, è stata accompagnata in molti casi da una sensibile riduzione degli affidamenti bancari, dovuta ad una maggior selettività e rigidità nella definizione del merito creditizio legata a Basilea 2 e ad una generalizzata crisi di liquidità del sistema in seguito al credit crunch Tutto ciò ha portato alla luce l estrema fragilità di molte strategie aziendali, focalizzate sul perseguimento di risultati economici e con una diffusa sottovalutazione degli impatti sulla cassa delle stesse 3

32 Premessa: il contesto di riferimento (segue) Per molti anni il rischio liquidità in gran parte delle aziende italiane, specie in quelle di dimensioni medio piccole, è stato considerato come un rischio potenziale ; l attenzione di fatto è sempre stata posta sull approvvigionamento di risorse finanziarie a buon mercato piuttosto che sulla solidità ed affidabilità delle fonti Le strategie aziendali nella gran parte dei casi sono state impostate individuando una struttura finanziaria derivante da un processo di pianificazione economico-patrimoniale in situazioni di business as usual, che prescindeva dalla effettiva verifica della tenuta della stessa in contesti estremi ( stess testing ) In aggiunta a quanto appena detto, occorre ricordare l orientamento prevalente legato a logiche contabili e di redditività, che ha comportato spesso delle approssimazioni sull impatto di cassa delle decisioni aziendali molte aziende, nel tentativo di salvaguardare i margini economici, hanno finito per avere come cliente principale il magazzino ed oggi si trovano a gestire forti difficoltà dovute alla cosidetta cassa intrappolata 4

33 Indice Premessa e concetti introduttivi Il rischio liquidità e l equilibrio finanziario Il ruolo evolutivo della funzione Tesoreria Affidamenti bancari e livello ottimale di cassa Le principali opzioni organizzative di Cash Management nei gruppi aziendali 5

34 Il rischio di liquidità Per rischio di liquidità si intende principalmente: il rischio che l impresa si trovi nella condizione di non poter accedere tempestivamente alle risorse finanziarie necessarie per l esercizio della propria attività a costi sostenibili ed in modo efficiente oppure Il rischio di non riuscire a far fronte, anche temporaneamente, ai propri impegni di pagamento (ossia rischio della continuità aziendale) Può essere generato da: Struttura finanziaria inadeguata rispetto alle caratteristiche aziendali e alle dinamiche del business Insufficienza delle linee di affidamento rispetto ai fabbisogni dell azienda Peggioramento del merito creditizio: le banche riducono / bloccano le linee di fido Tempo insufficiente a preparare nuove operazioni di finanziamento Cattiva gestione dei rapporti con i creditori Cattiva gestione della tesoreria NB un attenta gestione del rischio liquidità comporta interventi sia dal punto di vista strategico sia dal punto di vista operativo 6

35 Il rischio di liquidità interventi di natura strategica Gli interventi dal punto di vista strategico si concentrano sul medio/lungo termine e sono finalizzati a mantenere l equilibrio finanziario della società e ad assicurare le risorse finanziarie per la sua sopravvivenza e per il suo sviluppo Dal punto di vista strategico è fondamentale quindi operare appropriate scelte sulle fonti di finanziamento, individuando il corretto rapporto tra capitale di rischio e capitale di credito Principali alternative Capitale di Rischio Capitale di Debito Apporto dei soci o di nuovi soci non istituzionali Ricorso ad investitori istituzionali (Private Equity) Ricorso al mercato (Quotazione) Mezzanine financing Finanziamenti bancari Obbligazioni emesse a favore dei soci Mercato dei capitali 7

36 Interventi di natura strategica - la scelta tra capitale proprio e capitale di debito Scelta di convenienza basata su una serie di aspetti da considerare: Convenienza economica Leva finanziaria (matrice anglossasone): ogni qual volta l azienda è in grado di investire delle risorse ad un rendimento superiore al tasso di interesse passivo (ROI>i) all azienda conviene l indebitamento Modigliani-Miller: Indifferenza tra le due scelte (utilità e rischiosità percepita) Minimizzazione del WACC Implicazioni fiscali La presenza di una tassazione non uniforme sui rendimenti delle attività finanziarie comporta possibili arbitraggi sugli strumenti da utilizzare (es. emissione di obbligazioni ai soci per deducibilità degli interessi) Esigenze legate al controllo Compatibilità ed equilibrio finanziario Presenza di azionariato concentrato, con obiettivo di mantenere il controllo Se la proprietà non è in grado di sottoscrivere l aumento di capitale tale da mantenere la quota di controllo, preferisce ricorrere all indebitamento Compatibilità finanziaria: capacità di corrispondere interessi passivi e rimborsare nei tempi previsti il debito (simulazioni) Equilibrio finanziario: capacità di conservare nel tempo una struttura finanziaria equilibrata (ricorso ad indici di bilancio) 8

37 Interventi di natura strategica le scelte di struttura finanziaria Domande ricorrenti Dato l attuale livello di Capitale Proprio qual è la dimensione ottimale del Debito? L azienda è in grado di finanziare il piano investimenti senza ricorrere ad aumenti di capitale? Ad oggi, le scelte di struttura finanziaria spesso si basano su una serie di indici che esprimono la capacità dell azienda di far fronte al debito come ad esempio: Debito/PN 1 ( 0,75 Leva sotto-utilizzata, > 1,5 Utilizzo contenuto della leva, >2,5 Utilizzo spinto della leva/rischio) Debito/EBITDA 3 (Max 4 Ottimale 2) EBITDA/Oneri Fin 5 (Minimo 2 Ottimale >5) Nelle valutazioni più sofisticate, tali valori possono essere rettificati sulla base di indici di settore e/o informazioni relative alla Volatilità dei redditi e/o dei flussi di cassa dell azienda e del settore in cui opera NB Gli indici sopra evidenziati consentono di identificare solo il livello di debito massimo sostenibile non il livello d indebitamento ottimale.

38 Le scelte di struttura finanziaria l evidenza empirica Nella pratica si nota come le imprese decidano di indebitarsi in proporzione diversa: Compagnie aeree, società di pubblici servizi, società immobiliari, sono generalmente molto indebitate elevato grado di certezza della domanda stabilità dei consumi Lo stesso vale per imprese che operano in settori ad alta intensità di capitale (siderurgico, chimico, alluminio, etc.) debiti finanziari protetti dal valore degli asset tangibili Imprese nei settori tecnologici, farmaceutici, o imprese in fase di startup generalmente sono normalmente fortemente patrimonializzate (o dovrebbero esserlo, vista l incertezza e la volatilità dei flussi di cassa connessi alla tipologia di business) imprese con elevati investimenti in R&D dove i ritorni hanno un grado di aleatorietà elevato e sono normalmente dilazionati nel tempo l avvio dell impresa presenta tassi di rischio maggiori

39 Il rischio di liquidità interventi di natura operativa Gli interventi di natura più prettamente operativa riguardano, invece, la gestione efficace ed efficiente dei flussi finanziari, mediante le tecniche e gli strumenti (cosidetti di Cash Management) più adatti a soddisfare le necessità finanziarie di breve dell azienda Il termine Cash Management, infatti, è solitamente riferito all efficiente pianificazione, controllo e gestione del Capitale Circolante (Cassa e Attività a Breve Termine - Debiti a Breve) ATTIVO Cassa Banche Crediti PASSIVO Debiti vs Fornitori Indebitamento a Breve CASH MANAGEMENT Debiti a M/L termine Immobilizzazioni Patrimonio Netto 11

40 Indice Agenda Premessa e concetti introduttivi Il rischio liquidità e l equilibrio finanziario Il ruolo evolutivo della funzione Tesoreria Affidamenti bancari e livello ottimale di cassa Le principali opzioni organizzative di Cash Management nei gruppi aziendali 12

41 I Modelli evolutivi di gestione della Tesoreria e Cash Management Ruolo proattivo Ruolo strategico Tesoreria Preventiva Tesoreria gestore della catena del valore finanziario Obiettivo principale: gestire attivamente la Finacial Supply Chain e le dinamiche del Working Capital Ruolo operativo Tesoreria Consuntiva Tesoreria Anticipata Obiettivo principale: Utilizzare i conti nel limite del fido accordato Obiettivo principale: pianificare e gestire le dinamiche del cash flow nel breve termine Obiettivo principale: Riconciliare il c/banca e controllare le condizioni applicate 13

42 Indice Premessa e concetti introduttivi Il rischio liquidità e l equilibrio finanziario Il ruolo evolutivo della funzione Tesoreria Affidamenti bancari e livello ottimale di cassa Le principali opzioni organizzative di Cash Management nei gruppi aziendali 14

43 La determinazione del livello ottimale della cassa Non esiste un criterio oggettivo assoluto di determinazione ottimale della cassa, che dovrà invece tenere conto di situazioni specifiche della realtà in cui si sta operando e del settore di appartenenza della stessa In generale, in una logica di minimizzazione dei costi/massimizzazione dei rendimenti, le giacenze di cassa sui conti correnti (cosiddette giacenze pigre ) rappresentano un inefficienza Nello stesso tempo, l incertezza e l irregolarità dei flussi in entrata (incassi) presente in molti settori aziendali sono un elemento di rischio da considerare nell individuazione del livello minimo (floor) di cassa disponibile Vediamo pertanto i pricipali aspetti da considerare: Definizione di cassa Cassa in senso stretto presente sui C/C aziendali ( cash on hands ) Disponibilità immediata : Cash on hands + linee di cassa disponibili e non utilizzate Disponibilità a breve : disponibilità immediata + cassa investita/vincolata a breve±delta cash flow previsto 15

44 La determinazione del livello ottimale della cassa (segue) Fattori vincolanti Azienda singola o Gruppo Tipologia di Business: stagionalità, sviluppo su commessa, ecc. La struttura del Gruppo : numero di consociate e loro ubicazione numbero di conti e divise numero di banche e loro ubicazione presenza di aziende produttive vs aziende commerciali compentenze interne organizzazione e ruolo della finanza/tesoreria 16

45 La determinazione del livello ottimale della cassa (segue) Azioni da intraprendere Organizzare il processo per accentramento della liquidità di Gruppo presso il minimo numero possibile di Legal entity e di conti, nel rispetto dei limiti legali/organizzativi/geografici/ecc. Ottimizzare il processo di pianificazione a breve termine, al fine di: conoscere dov è collocata la cassa prevedere i tempi della disponibilità monetaria stabilirne gli utilizzi impiagarla nel modo più efficiente Ottimizzare il processo di funding/investing a breve termine in modo da evitare di lasciare giacenze pigre mal remunerate oppure, al contrario, sconfinamenti negli utilizzi in C/C Predisporre linee di credito cautelative, facilmente attivabili, che permettano all impresa di far fronte a temporanee carenze non previste di fondi 17

46 Gli affidamenti bancari Uno degli aspetti principali da considerare per una corretta gestione del rischio liquidità è dato dalla pianificazione finanziaria Il processo di pianificazione è funzionale alla verifica dell adeguatezza dei fidi a disposizione dell Azienda e della capacità di sostenere la copertura finanziaria delle operazioni strategiche In particolare, una corretta struttura di affidamenti deve essere: equilibrata dal punto di vista dimensionale sufficientemente flessibile tagliata sulle reali esigenze di credito della società articolata in funzione del profilo temporale dell esposizione prospettica e quindi opportunamente suddivisa tra breve e medio/lungo periodo 18

47 Gli affidamenti bancari (segue) Ecco una rapida descrizione dei Fidi Bancari per cassa che potremmo ottenere dalle nostre controparti finanziarie FIDI A REVOCA (UNCOMMITTED) I fidi a revoca non sono regolamentati da un contratto e possono essere revocati in qualsiasi momento dalla banca a sua discrezione, attraverso la richiesta di rientro dell eventuale utilizzo in essere. FIDI A SCADENZA (COMMITTED) I fidi a scadenza sono invece regolamentati da un contratto che ne determina la scadenza, il costo, così come eventuali parametri (covenants) nei quali è necessario che l Azienda rientri al fine di mantenere in vigore il contratto stesso (Ad esempio indici o risultati di bilancio, valore delle azioni eventualmente quotate sul mercato, ecc.). Viene richiesto un Commitment fee dalla banca, stabilito all atto della concessione del fido. 19

48 Indice Premessa e concetti introduttivi Il rischio liquidità e l equilibrio finanziario Il ruolo evolutivo della funzione Tesoreria Affidamenti bancari e livello ottimale di cassa Le principali opzioni organizzative di Cash Management nei gruppi aziendali 20

49 Le principali alternative di Cash Management nei Gruppi aziendali In presenza di Gruppi aziendali, un passo sicuramente prioritario da impostare per la gestione efficace ed efficiente del rischio liquidità è data dall ottimizzazione delle risorse finanziarie presenti nelle diverse società e dall impostazione di una soluzione accentrata di cash management In tali situazioni, la principale discriminante per una gestione accentrata deriva dall origine e destinazione dei flussi; è infatti possibile distinguere i flussi aziendali tra: Flussi di provenienza esterna al Gruppo Flussi scaturenti dalle relazioni intercompany Flussi in uscita verso controparti terze NB: in ciascuno dei tre casi possono essere attivate soluzioni differenti, alternative e/o complementari. 21

50 Gestione dei flussi di provenienza esterna al Gruppo principali alternative Nella gestione dei flussi di provenienza esterna al gruppo la prassi conosce varie metodologie di accentramento; le diverse soluzioni sono tuttavia riconducibili alla generica categoria di Cash Pooling In particolare, con un qualche sforzo di semplificazione, è lecito individuare 2 principali tipologie di Cash Pooling: Zero Balance System (cash concentration) Notional Cash Pooling 22

51 Lo Zero Balance System (ZBS) Lo Zero Balancing System (ZBS) è un sistema di Cash Pooling caratterizzato dalla tecnica del cash concentration o sweeping e consiste nall azzeramento automatico dei saldi dei c/c delle sussidiarie di un gruppo con conseguente accentramento su un conto Conto Master. In altre parole, tutti i saldi liquidi dei sotto conti sono trasferiti al conto accentratore, mentre i saldi negativi vengono colmati dallo stesso Qualora il saldo lasciato sui conti sussidiari sia di ammontare (target) maggiore di zero si parla più propriamente di Target Balancing (TBS). La tecnica di pooling rimane tuttavia la stessa 23

52 Notional Cash Pooling (NCP) Il punto qualificante del Notional Cash Pooling rispetto allo Zero Balance System è rappresentato dall assenza di movimentazioni di conto fra le varie società facenti capo al meccanismo di tesoreria accentrata - Tale circostanza - in una prospettiva operativa - fa sì che il notional cash pooling sia tendenzialmente più efficiente e meno costoso rispetto allo zero balance (la compensazione è meramente "virtuale" e non "fisica") NB In Italia, pur non essendo esplicitamente bandito lo strumento, la concreta applicabilità della menzionata metodologia incontra delle evidenti difficoltà di ordine legislativo, dal momento che l ordinamento nazionale, da un lato, non ammette la compensabilità dei debiti e dei crediti risultanti dal conto corrente e, dall altro, impone il calcolo degli interessi attivi e passivi sui saldi giornalieri di valuta di ciascun singolo conto. 24

53 Gestione dei flussi di provenienza interna al Gruppo principali alternative Spostando la nostra attenzione alle dinamiche interne al Gruppo, ossia le tecniche di gestione dei flussi intercompany, si possono distinguere due macrocategorie a seconda dell oggetto dei flussi: Netting (flussi commerciali) Clearing (flussi finanziari) Il Netting presenta rispetto al Clearing una maggiore articolazione nelle opzioni organizzative; in particolare possiamo distinguere tra: Netting bilaterale / multilaterale Netting monodivisa / multidivisa Netting esterno / interno Ciascuna delle tecniche elencate presuppone delle scelte in merito ad una serie di opzioni, che possono riguardare la tipologia dei flussi, i supporti tecnici, la struttura dei processi (procedure semplici oppure ad albero), i livelli di accentramento (mondo, regione, paese, entità legale), i veicoli di tesoreria, ecc. 25

54 Il Netting Il netting è la compensazione che puo aver luogo a livello di singola fattura o di conto, dei crediti dovuti da un entità ad un altra o altre all interno del Gruppo, contro i debiti dovuti a un entità da altra o altre 26

55 Netting Center multilaterale - Calcolo della posizione netta esemplificativo SOCIETA A accredito / addebito SOCIETA B accredito / addebito SOCIETA C accredito / addebito SOCIETA D accredito / addebito SOCIETA A SOCIETA B SOCIETA C SOCIETA D POSIZIONE NETTA

56 Gestione dei flussi in uscita verso terzi Ritornando alla gestione dei flussi esterni al Gruppo, e focalizzando l attenzione sulle uscite verso terzi, una soluzione ottimizzante da impostare è data dalla creazione all interno della Tesoreria di Gruppo, di una centrale pagamenti (Payment Factory) in grado di centralizzare il controllo e l esecuzione dei pagamenti esterni al Gruppo Questa soluzione permette infatti di far convogliare in un unico centro aziendale la gestione operativa dei pagamenti, permettendo sinergie di costi bancari, efficienze procedurali e fornendo all azienda la possibilità di gestire in modo rapido e tempestivo una leva strategica in caso di situazioni di tensione di liquidità

57 La centralizzazione dei pagamenti (Payment Factory) principali alternative Tra le soluzioni praticabili, possiamo individuare tre possibili livelli progressivi di centralizzazione dei pagamenti: Centralizzazione della piattaforma multibanking aziendale, condivisa tra le tutte società del Gruppo, che tuttavia mantengono la propria autonomia decisionale e gestiscono in proprio il processamento dei pagamenti verso terzi Servizio accentrato dei pagamento verso terzi, gestito dalla Tesoreria di Gruppo che oltre alla piattaforma multibanking, accentra le fasi di predisposizione e di esecuzione dei pagamenti, addebitando i conti bancari delle consociate; in questo caso la Tesoreria avrà apposite deleghe per operare sui conti delle diverse società del gruppo In-house bank, che gestisce l intero processo di pagamento verso terzi, addebitando i conti bancari intestati alla Tesoreria di Gruppo e regolando le relazioni con le consociate attraverso appositi conti correnti di corrispondenza interni al Gruppo

58 Schema esemplificativo del funzionamento di una Payment Factory Controparti nazionali ed internazionali Flussi Pagamento Controllata A PAYMENT FACTORY Flussi Controllata B Pagamento Swift MT 101 ISO Formati locali (es. CBI) Bank accounts Controllata C Flussi Gestione Centralizzata dei pagamenti Pagamento Controllo e gestione dei processi autorizzativi Standardizzazione ed automazione delle disposizioni web-based multibanking Platform Gestione firma digitale Integrazione con ERP e Sistema di Tesoreria

59 Il punto di arrivo di una centralizzazione finanziaria: Tesoreria come In-House Bank I gruppi societari considerano la Tesoreria Centrale come il principale provider di servizi bancari per il Gruppo. L in-house bank (o banca virtuale di gruppo) a sua volta si interfaccia con le banche reali Perchè istituire una in-house bank? Riduzione del numero di banche utilizzate Eliminazione dell intermediazione tra le consociate e le banche Minimizzazione dei costi bancari Maggior controllo delle movimentazioni di cassa Quali sono le principali funzioni eseguite via in-house bank? Gestione investimenti e finanziamenti LT FX, IR e gestione delle esposizioni Netting dei flussi intercompany e FX matching Centro di Ri-fatturazione Captive Factoring Cash management Gestione centrale delle relazioni bancarie 31