I processi di acquisto delle organizzazioni complesse: stakeholder analysis e modelli relazionali nell acquisto di materiale rotabile

Transcript

1 I processi di acquisto delle organizzazioni complesse: stakeholder analysis e modelli relazionali nell acquisto di materiale rotabile MARIAVITTORIA CICELLIN * STEFANO CONSIGLIO ** PAOLO DE VITA *** RICCARDO MERCURIO **** Abstract Le problematiche connesse ai processi di acquisto da parte delle aziende esercenti il trasporto ferroviario regionale rappresentano un aspetto di interesse rilevante e quanto mai attuale sul piano della ricerca empirica, non soltanto in considerazione della complessità intrinseca delle decisioni d acquisto, quanto del fatto che tali processi sono il frutto di una rete articolata, ma non sempre chiaramente esplicitata di relazioni, condizionamenti, orientamenti tra attori dei quali l acquirente rappresenta il punto centrale, ma certamente non esclusivo. Questo aspetto assume particolare rilievo laddove le aziende acquirenti operano in contesti in continua evoluzione, in relazione all emergere di nuovi bisogni ed esigenze di stakeholder che continuamente interagiscono con le stesse aziende esercenti. Nello scenario complessivo del tema della ricerca, l analisi dei processi organizzativi posti in essere dagli acquirenti assume una rilevanza centrale, considerata l entità degli investimenti in gioco e la situazione differenziata in termini di ruoli e responsabilità assunti da molteplici soggetti coinvolti nei processi di acquisto stessi. Parole chiave: comportamento d acquisto industriale; relazioni tra stakeholder; stakeholder analysis Problems concerning rolling stock buying processes by the regional railway operators are very relevant in terms of empirical researches, because of the buying decisions complexity but mainly because these processes are the result of an intricate network of relationships, behaviours, mutual conditioning between actors, where buyer organization represents the main knot but not the only one. This aspect is crucial when buying * ** *** **** Dottore di Ricerca di Scienze Economiche e Manageriali - Università di Napoli Federico II mariavittoria.cicellin@unina.it Ordinario di Organizzazione Aziendale - Università di Napoli Federico II stefano.consiglio@unina.it Ordinario di Organizzazione Aziendale - Università degli Studi del Molise devita@unimol.it Ordinario di Organizzazione Aziendale - Università di Napoli Federico II mercurio@unina.it sinergie n. 85/11

2 180 I PROCESSI DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE organizations have to face constant innovation in customers needs and increasing pressures coming from their stakeholders, that continuously interact with the local operators. In this context, the study of the organizational buying behaviour is very important considering the amount of investments involved and the differences in terms of roles and responsibilities played by all the actors involved in a single buying process. Key words: organizational buying behaviour; stakeholder relationships; stakeholder analysis 1. Introduzione Nell architettura della catena del valore l attività di acquisto di beni e servizi costituisce un anello chiave (Croom et al., 2000; Wilson, 1996; Cooper e Ellram, 1993; Moriarty, 1983) con riflessi determinanti, sul piano delle scelte strettamente tecnico-economiche, ma soprattutto su quello dell evoluzione degli assetti organizzativi e dei sistemi di competenze richiesti per la sua conduzione. Sotto il primo punto di vista, basti pensare che l incidenza degli acquisti ha raggiunto in Italia quasi il 90% dei costi operativi delle imprese, anche per effetto delle scelte di esternalizzazione produttiva (componentistica, lavorazioni in conto terzi, assemblaggi esterni, ecc.) e di outsourcing di servizi e facility di varia natura (trasporti e logistica, information system e reti di comunicazione, servizi complementari, ecc.). Queste scelte, concorrendo di fatto ad elevare progressivamente il valore aggiunto di ciò che si compra, se da un lato danno maggiore flessibilità alle strutture produttive (con corrispondente riduzione dell incidenza del costo del lavoro), comportano, dall altro, una lievitazione dei costi di approvvigionamento e una più marcata esigenza del loro controllo. Dal punto di vista organizzativo, le scelte di assetto produttivo impattano in maniera determinante sul disegno strutturale e sull articolazione delle competenze nella supply-chain e nella funzione acquisto in particolare. Quest ultima assume un ruolo, non più solo transazionale di mero selezionatore-valutatore-negoziatore nei confronti dei fornitori, bensì di gestore di relazioni complesse e di anello di collegamento con l esterno (Sheth e Sharma, 1997), con crescente attenzione verso la ricerca di formule collaborative di lunga durata (spesso con partner iperspecializzati), con capacità di muoversi sul più ampio scenario internazionale e lo sviluppo di strategie di creazione-scambio-utilizzo della conoscenza e formazione di capitale relazionale (Cousins et al., 2006). Tali percorsi di cambiamento, sebbene prevalentemente riferiti in letteratura all ambito industriale, si registrano con altrettanta intensità in molti comparti dei servizi (bancari, assicurativi, finanziari, dei trasporti, ecc.). In questi casi, in ragione della particolarità di tali tipologie produttive, il focus è posto sull acquisto di beni di investimento (strumentazioni, impianti, attrezzature, ecc.), piuttosto che su quello di materiali correntemente utilizzati per i processi di trasformazione industriale. Inoltre, anche in queste tipologie di acquisto si registrano pressanti esigenze di cambiamento dei modelli tradizionali, degli assetti organizzativi, nonché delle capacità e delle competenze manageriali richieste per operare adeguatamente in una

3 M. CICELLIN - S. CONSIGLIO - P. DE VITA - R. MERCURIO 181 dimensione strategica di medio-lungo periodo e non solo tattico-operativa a carattere spot (Paulray et al., 2006; de Vita, 2003). Quando l acquisto ha per oggetto beni di investimento (un sistema informativo, un impianto di produzione industriale, una nave, una flotta di aerei o di treni), è rilevabile una maggiore complessità dei modelli organizzativi, che rispondono non già al governo di relazioni duali (acquirente-fornitore), ma piuttosto a quello di sistemi di relazioni a più attori, ciascuno con propri ruoli, pesi e poteri di influenza sui quei processi (De Vita, 2008). Tale complessità organizzativa emerge in particolare in molti settori ad elevata rilevanza pubblica (sanità, edilizia infrastrutturale, trasporti, ecc.), nei cui modelli di riferimento si riconosce la partecipazione allargata di un ampio numero di soggetti esterni, tipica del network (Freytag, 1996), che comprendono, oltre ai fornitori (o sub-fornitori) dei prodotti/servizi oggetti di acquisto, molte altre figure, quali amministrazioni pubbliche, politici, progettisti, partner tecnologici, consulenti, finanziatori, figure istituzionali di regolamentazione-controllo (authority, enti di certificazione).va inoltre osservato che molti sistemi sono ormai regolati in Europa da normative che, come è noto, tendono, soprattutto attraverso le procedure di gara, ad ampliare i confini competitivi delle forniture, rendendo più complessi i processi stessi e scardinando spesso consolidate prassi protezionistiche con forte segno nazionale o locale. Si aggiunga altresì la episodicità delle esperienze di acquisto di beni di investimento, che più difficilmente consente un corrispondente investimento sistematico e accumulato in termini di adeguamento di competenze, sviluppo di nuove sensibilità organizzative, consolidamento di linee di condotta efficaci, curve di esperienza adeguate. Le diverse modalità che le aziende seguono nell affrontare questo problema generano modelli differenti di gestione e organizzazione dei processi di acquisto, spesso fortemente condizionati anche dalla struttura stessa della rete di stakeholder di riferimento, entro la quale la libertà di azione del soggetto decisore (l acquirente) può ridursi o amplificarsi in funzione della sua stessa capacità di gestione delle relazioni. Questo articolo cerca di cogliere i caratteri peculiari che i processi di acquisto assumono in un settore caratterizzato da particolare complessità, quale quello dei servizi ferroviari regionali, nel quale è possibile rilevare in maniera chiara molti degli elementi richiamati sopra 1 : - complessità e rilevanza economica dell oggetto degli acquisti, - ampiezza e varietà della rete di soggetti coinvolti nei processi di acquisto, - differenze negli orientamenti di gestione dei rapporti di network, - regolazione istituzionale significativa, 1 Va notata la scarsa diffusione in letteratura di indagini mirate a queste problematiche soprattutto nel comparto dei trasporti ferroviari. Tra i pochi contributi in Italia si ricorda un lavoro (Esposito e Passaro, 2009), che fa riferimento a comparti industriali (aeronautica e produzioni ferrotranviarie) e a uno studio sugli esercenti ferroviari europei (Consiglio et al., 2008).

4 182 I PROCESSI DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE - necessità di adeguamento delle strutture organizzative e dei processi decisionali tradizionali. Questo lavoro 2 trae spunto da una ricerca in profondità effettuata presso un significativo numero di operatori ferroviari regionali europei, protagonisti negli ultimi anni di significativi investimenti in materiale rotabile, avente lo scopo di interpretare sistematicamente la struttura e il funzionamento dei modelli relazionali di acquisto, sulla base di metodologie di stakeholder analysis. Il lavoro intende, inoltre, riconoscere le caratterizzazioni in termini di meccanismi di influenza e di potere e comprendere i ruoli delle componenti organizzative interne nei confronti della gestione di tali complessi flussi di relazioni, secondo un percorso descritto più avanti. 2. Il comportamento di acquisto delle organizzazioni complesse e la Stakeholders Analysis Il marketing industriale ha sempre dedicato grande attenzione allo studio dei processi di acquisto delle organizzazioni e all analisi del comportamento d acquisto delle stesse, secondo il punto di vista delle aziende fornitrici. Ciò nondimeno, sebbene gli ambiti di riferimento non siano così nettamente distinti, il comportamento di acquisto è da tempo oggetto di riflessione e di approfondimento da parte di quanti ritengono necessario interpretare il tema, non solo attraverso il punto di vista dell azienda che vende, ma anche secondo il punto di vista dell azienda acquirente. Al riguardo i primi studi sull Organizational Buying Behavior (OBB) risalgono alla fine degli anni 60 e gli inizi degli anni 70. Fino alla prima metà degli anni 90, sono molti gli autori (Sheth, 1973; Moriarty, 1986; Kauffman, 1996; Lewin e Johnston, 1996) che pongono al centro dell OBB l assunto che l acquisto industriale è tutt altro che un singolo e isolato atto, bensì si tratta di un lungo e complicato processo decisionale che le organizzazioni devono formalizzare e gestire al meglio. Webster e Wind definiscono l acquisto delle organizzazioni come un atto istituzionale, ossia come: il processo decisionale attraverso il quale le organizzazioni complesse definiscono le loro necessità in termini di prodotti e servizi e identificano, valutano e scelgono fra le diverse alternative e i diversi fornitori (Webster e Wind, 1996: 53). Come si evince dalla citazione degli autori, l acquisto da parte delle organizzazioni, rispetto all acquisto del consumatore finale, è più complesso sia sul piano formale, sia per il numero dei soggetti coinvolti e per i tempi di attuazione decisamente più lunghi; ma anche per il numero e la rilevanza delle transazioni, per 2 Lo studio riportato e sintetizzato in questo paper è parte di una ricerca più ampia condotta dal CESIT- Centro Studi e Ricerche sui Sistemi di Trasporto Collettivi di Napoli e dall Università degli Studi di Napoli Federico II nell ambito di un progetto finanziato dal MIUR (Decreto Direttoriale 9 ottobre 2002 prot. N. 1105/2002, rif. Progetto n. 251). Il volume a cura di Consiglio et al., (2008) riporta i risultati e le conclusioni della ricerca.

5 M. CICELLIN - S. CONSIGLIO - P. DE VITA - R. MERCURIO 183 l impiego di strumenti formali tipici (richieste di offerta, gare ecc.) e l esplicitazione di specifiche tecniche. Gli acquirenti industriali presentano comportamenti di maggiore razionalità rispetto al consumatore e poggiano su motivazioni di natura organizzativa o istituzionale e non solo di natura individuale. Anche se le decisioni sono influenzate da una pluralità di fattori e di stakeholder, essi sono maggiormente in grado di specificare le proprie aspettative, meno condizionabili, sono capaci di mettere a confronto offerte diverse e di controllare la rispondenza della prestazione ricevuta alle specifiche concordate. L acquirente industriale, perciò, è visto come un soggetto attivo del mercato e cioè portatore di un buying concept che lo pone sullo stesso piano del venditore. Inoltre, anche il suo potere contrattuale è solitamente superiore a quello degli acquirenti di beni di consumo. Non a caso la letteratura in materia definisce questo tipo di processo d acquisto come processo d acquisto professionale, che ha una sua specificità e che si sostanzia nel fatto che: - varia sensibilmente in relazione all oggetto di acquisto, - coinvolge attori e livelli gerarchici diversi, - è quasi sempre negoziale, - segue procedure formalizzate, - è condizionato da fattori ambientali (politici, economici, tecnologici), organizzativi (struttura dell impresa, composizione del centro d acquisto), individuali (obiettivi delle persone coinvolte nella decisione, loro capacità di influenza, valutazioni di convenienza individuale e di gruppo). Il processo di acquisto delle organizzazioni viene analizzato dalla letteratura come un insieme articolato e complesso di relazioni di varia natura che vedono al centro un soggetto, il compratore, non sempre materialmente coincidente con una medesima figura istituzionale (authority, azienda pubblica, esercente privato, ecc.). Intorno al compratore si muovono, con ruoli e intensità relazionali differenti, una molteplicità di attori che contribuiscono a condizionare, orientare e comunque a qualificare il processo di scelta e il comportamento di mercato dell impresa acquirente. Da questa premessa nasce, dunque, l esigenza di osservare i processi di acquisto industriale secondo un approccio relazionale allargato (Sheth e Sharma, 1997) in cui si pone al centro dell attenzione la molteplicità di scambi e relazioni tra i diversi stakeholder, applicando quella che in letteratura viene chiamata Stakeholder Analysis (SA) (Freeman 1984; Crosby, 1992; Evans, 1996; Goodpaster, 1991; Frost, 1995; Brugha e Varvasovszky, 2000; Chevalier e de la Gorgendière, 2003). Freeman e Evan (1988) definiscono gli stakeholder come coloro che possono effettivamente o potenzialmente influenzare ed essere influenzati dalle decisioni, dai programmi e dagli obiettivi che un impresa intende perseguire. L uso diffuso del termine stakeholder e l approccio relazionale sono legati principalmente al fatto che nell ultimo ventennio si è assistito ad un cambiamento della teoria dell impresa e in generale della visione della funzione del sistema economico capitalistico. Infatti, ad una concezione tipicamente gerarchica e

6 184 I PROCESSI DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE istituzionalistica dell impresa, si è andata sostituendo progressivamente nel tempo una concezione maggiormente pluralistica e contrattualistica. Il modello analitico più diffuso all interno di tale concezione pluralistica e contrattualistica è appunto la cosiddetta Stakeholder Analysis (SA) che si è affermata nel tempo in contrapposizione alla cosiddetta shareholder analysis (o stockholder analysis). La SA esamina l impresa come il risultato di un equilibrio tra le esigenze di tutti coloro che contribuiscono al funzionamento dell impresa stessa e comunque ne sono legittimamente interessati. 3 Il fatto che un impresa sia capace di individuare responsabilità extra-economiche e di equilibrare e tener conto, nei suoi momenti decisionali rilevanti, degli interessi e dei valori di tutti coloro che sono influenzati dalla sua attività, le garantisce la legittimazione e il consenso di tutti i soggetti interni ed esterni all organizzazione, a beneficio della sua sopravvivenza, della sua continuità e del suo consolidamento. 3. Le domande di ricerca e la metodologia di indagine L analisi realizzata sugli esercenti regionali ferroviari europei è stata finalizzata ad esaminare i processi di acquisto di materiale rotabile adottando un approccio innovativo basato sullo studio del network all interno del quale si muove l azienda di trasporto. L indagine empirica è stata condotta nel corso dell anno Il metodo scelto per l analisi è stato di tipo quali-quantitativo. Nello specifico, l approccio dell intervista semi-strutturata face to face è servita ad esplorare un fenomeno complesso e delicato come quello dei processi di acquisto. La natura della situazione oggetto di indagine e la complessità del sistema ferroviario regionale permette di ricorrere ad uno studio di tipo osservativo 3 L idea di fondo della stakeholder theory è che il management di impresa non debba avere di mira solo la tutela degli interessi dei titolari dei diritti di proprietà, ovvero gli azionisti, ma anche e soprattutto quella di tutti coloro che hanno rapporti intensi e perduranti con l impresa stessa. Quanto detto si riferisce al concetto di antica memoria e assai dibattuto in letteratura di impresa e proprietà e alla nota contrapposizione tra la dottrina italiana (e.g. Zappa 1920, 1929; Guatri 1990) e quella anglo-americana (e.g. Sprague 1907, Hatfield 1909, Kester 1918). La prima considera la proprietà non uguale agli azionisti, tantomeno agli altri interlocutori interni ed esterni, avendo in mente la piccola impresa familiare italiana. In tempi più recenti si è affermata la concezione d impresa come centro di interessi ossia come costellazione di interessi in cooperazione e in competizione. La seconda invece, riconosce la proprietà nell azionista, equiparandolo a tutti gli altri interlocutori. Questo approccio, però, si caratterizza al suo interno per una grande varietà di contributi che condividono la visione dell impresa come entità autonoma rispetto a coloro che ne rappresentano la proprietà e distinta rispetto ai suoi portatori d interessi, dove gli amministratori devono perseguire esclusivamente l interesse dell azienda stessa.

7 M. CICELLIN - S. CONSIGLIO - P. DE VITA - R. MERCURIO 185 predisponendo un meccanismo di produzione e analisi dei dati che utilizza una pluralità di fonti di informazione. Allo scopo di analizzare le modalità di condizionamento dei principali stakeholder nei processi di acquisto di materiale rotabile e la misura in cui questo condizionamento si riverbera sugli effettivi comportamenti di acquisto industriale, l indagine empirica è stata condotta utilizzando la metodologia della Stakeholder Analysis 4. In particolare la ricerca ha cercato di rispondere alle seguenti domande: - Qual è il grado di omogeneità dell intensità relazionale tra i diversi operatori? - Quali sono le tipologie di stakeholder maggiormente coinvolti nelle reti relazionali degli esercenti? - Quali sono i modelli relazionali tipici che caratterizzano gli esercenti ferroviari? - Qual è il grado di decentramento decisionale del processo di acquisto degli esercenti? Gli strumenti di rilevazione impiegati per la realizzazione dell indagine sono stati: la somministrazione di un questionario e la realizzazione di interviste semistrutturate 5. Il questionario è stato somministrato all intero universo (al 2008) degli operatori ferroviari regionali in Europa rappresentato da 132 aziende. All indagine hanno partecipato 14 operatori, di cui 6 italiani. Inoltre, ai direttori generali e/o responsabili direzione acquisti di questi 14 operatori sono state somministrate interviste semistrutturate. La struttura del questionario ha seguito il percorso di un processo di acquisto ideale suddividendolo in sette fasi, che sono: Fase 1: Individuazione del fabbisogno e descrizione generale del bisogno. Fase 2: Individuazione della copertura finanziaria. Fase 3: Definizione delle specifiche tecniche La SA è un processo di raccolta e analisi sistematica di informazioni, di natura sia qualitativa che quantitativa, che un impresa mette in atto per determinare quali interessi dovranno essere tenuti in considerazione in tutte le fasi di decision-making. La SA è una procedura interattiva ed iterativa, che può svolgersi mediante interviste semi-strutturate, focus group, questionari, workshop interattivi, ed è finalizzata a: - definire gli stakeholder coinvolti nella questione oggetto di interesse; - valutare l importanza relativa e l influenza che i diversi stakeholder sono in grado di esercitare riguardo al problema analizzato ed in relazione ad una decisione da assumere; - individuare le modalità attraverso le quali ogni portatore di interesse può influenzare il sistema o gli altri portatori di interesse, con la propria attività. Per approfondimenti sulla metodologia di analisi si veda ad esempio, Checkland e Scholes, È importante sottolineare che la metodologia seguita si basa su rilevazioni riferite (per ciascun operatore) alla storia di una specifica esperienza di approvvigionamento di materiale rotabile. Ciò non consente, ovviamente, una generalizzazione dei risultati, ma un primo riconoscimento dell impronta di fondo che ha caratterizzato i singoli episodi e le rispettive strutture relazionali emerse.

8 186 I PROCESSI DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE Fase 4: Definizione delle specifiche amministrative e di gestione delle gare. Fase 5: L indizione della gara. Fase 6: La gestione della gara. Fase 7: La gestione dei rapporti con il fornitore assegnatario. Nel corso delle interviste ai responsabili delle aziende esercenti selezionate, si è proceduto anche alla classificazione e analisi dei processi di acquisto di materiale rotabile regionale, in cui le aziende suddette sono state impegnate nei cinque anni precedenti. Per fare ciò si è proceduto all individuazione e all analisi dei principali stakeholder coinvolti nei processi di acquisto di materiale rotabile da parte delle imprese esercenti il trasporto regionale. Gli stakeholder presi in considerazione per l analisi delle relazioni e dei conseguenti condizionamenti sul processo di acquisto sono stati distinti in esterni e interni. Pertanto, gli stakeholder esterni sono stati: la Holding di Controllo Societario dell azienda acquirente; l Agenzia di Mobilità facente capo all Amministrazione Pubblica locale; l Assessorato ai Trasporti Regionale; il Ministero dei Trasporti Nazionale; le Associazioni degli Utenti; le Aziende Fornitrici di Materiale Rotabile; le Associazioni di Categoria delle Aziende Fornitrici di Materiale Rotabile; gli Organi di Certificazione; il Gestore della Rete; gli Intermediari Finanziari; le altre Imprese Ferrotranviarie. Quelli interni invece sono stati: il Vertice Strategico: CDA, Amministratore Unico, Direzione Generale; la Direzione di Esercizio focalizzata sulla gestione commerciale e tecnica del traffico; la Direzione Trasporto focalizzata sulla gestione delle infrastrutture del materiale rotabile; il Responsabile acquisti; il Responsabile Officina Manutenzione; la Direzione Investimenti; i Sindacati Aziendali; gli Organismi di Certificazione. L obiettivo della rilevazione rispetto agli stakeholder esterni è consistito nel registrare la natura e misurare l intensità della relazione tra stakeholder e azienda esercente e, in particolare, il potenziale condizionamento che essi possono esercitare sulle prime quattro fasi del processo di acquisto così come sopra individuate. La natura della relazione è stata classificata rispetto alle tre variabili chiave descritte in letteratura: potere, interesse e influenza (Mitchell et al., 1997; Chevalier e de la Gorgendière, 2003; Freytag, 1996). Per potere (P), ci si riferisce all esercizio da parte dello stakeholder di un autorità formale in grado di condizionare il processo di acquisto di materiale rotabile da parte dell azienda esercente. Per interesse (I), si fa riferimento al grado di coincidenza tra gli obiettivi propri dello stakeholder e gli esiti del processo di acquisto realizzato dall azienda esercente (ovvero il grado di interesse dello stakeholder sugli esiti del processo di acquisto). Per influenza (IN), si intende la capacità dello stakeholder di esercitare un influenza sul processo di acquisto, che gli deriva dal sistema di relazioni in cui esso è inserito. Tale influenza quindi non è dipendente né dal potere formale attribuito eventualmente al soggetto, né da specifici interessi sugli esiti dell acquisto,

9 M. CICELLIN - S. CONSIGLIO - P. DE VITA - R. MERCURIO 187 bensì, dall opportunità di proporre le proprie capacità, competenze, esperienze e relazioni allo scopo di migliorare il processo decisionale dell acquirente. La misura dell intensità relazionale è stata definita dall intervistato su ciascuna delle tre variabili e in relazione alle prime quattro fasi individuate del processo di acquisto, attraverso l attribuzione di un punteggio con scala di rilevazione da 1 (basso) a 10 (alto). Ciò ha consentito di trasformare i giudizi qualitativi degli intervistati in valori numerici agevolmente utilizzabili per l elaborazione. Più precisamente il valore dell ampiezza relazionale, ovvero l estensione del tessuto di relazioni esterne tenute dall ente decisore, è stato calcolato come semplice sommatoria dei valori attribuiti per le quattro fasi decisionali a ciascuno stakeholder rispetto alle tre variabili chiave (potere, interesse, influenza). N 4 AR = Σ Σ (P n,f + I n,f + In n,f ) dove n=1 f=1 N= numero di stakeholder (variabile da esercente a esercente) f = numero di fase decisionale (da 1 a 4) P n,f = punteggio potere (stakeholder n-esimo, fase, f-esima) I n,f = punteggio interesse (stakeholder n-esimo, fase, f-esima) In n,f = punteggio influenza (stakeholder n-esimo, fase, f-esima) Il calcolo restituisce un numero intero dipendente dal numero di stakeholder citati e, ovviamente, dal punteggio attribuito ad essi per ciascuna fase e ciascuna variabile chiave. Il valore dell intensità relazionale dell esercente, che rappresenta la misura in cui il ruolo esercitato dagli stakeholder si avvicina o meno al suo massimo potenziale (sempre ovviamente secondo il giudizio degli intervistati), è stato calcolato come rapporto tra l ampiezza relazionale come sopra calcolata ed un valore di confronto, definito potenziale relazionale massimo, riferito all ipotesi teorica di attribuzione del massimo punteggio a ciascuna variabile chiave, in tutte le fasi decisionali e per tutti gli stakeholder citati. In termini operativi l intensità relazionale dell operatore è definita come segue: N 4 Σ Σ (P n,f + I n,f + In n,f ) IR = n=1 f=1 N 4 Σ Σ ( ) n=1 f=1

10 188 I PROCESSI DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE dove: N= numero di stakeholder (variabile da esercente a esercente) f = numero di fase decisionale (da 1 a 4) P n,f = punteggio potere (stakeholder n-esimo, fase, f-esima) I n,f = punteggio interesse (stakeholder n-esimo, fase, f-esima) In n,f = punteggio influenza (stakeholder n-esimo, fase, f-esima) id in cui il valore del denominatore (potenziale massimo teorico) dipende dal numero di stakeholder citati (es. 7 stakeholder: valore massimo 210 = 4 fasi * 30 punti * 7 stakeholder). Questo approccio ha consentito ai ricercatori di pervenire per ciascuno stakeholder alla quantificazione del costrutto dell intensità relazionale (quanto è intensa la relazione) e successivamente all identificazione di un profilo qualitativo della relazione. L analisi degli stakeholder interni, è consistita nel definire nelle diverse fasi del processo di acquisto il ruolo dello stakeholder (decisore, autorizzatore, influenzatore) e nell attribuire il peso dello stesso. Anche in questo caso si è fatto ricorso ad un sistema di punteggi (su una scala da 1 a 10) attribuiti agli stakeholder per ognuno dei tre ruoli (quindi con un punteggio massimo per stakeholder di 30 punti per ogni fase analizzata), tenendo conto che ciascun soggetto può esercitare contemporaneamente più ruoli in più fasi. L indicatore dell intensità del ruolo di ciascuno stakeholder interno è anche in questo caso frutto di un rapporto tra i punteggi per ciascuna fase (7 in tutto) e per ciascun tipo di ruolo assunto (3 in tutto), rispetto ad un valore teorico massimo pari a 210 (ovvero 7 fasi *30). L indice relazionale assume pertanto valori compresi tra 0,1 e 1. 7 dove: Σ (D f + A f + I f ) IR = f=1 7 Σ ( ) f=1 f = fase decisionale D f =punteggio ruolo decisore (stakeholder, fase, f-esima) A f =punteggio ruolo autorizzatore (stakeholder n-esimo, fase, f-esima) I f =punteggio ruolo influenzatore (stakeholder n-esimo, fase, f-esima). Anche in questo caso l indice relazionale assume valori compresi tra 0,1 e 1.

11 M. CICELLIN - S. CONSIGLIO - P. DE VITA - R. MERCURIO Assetto e dinamiche dei processi di acquisto degli esercenti ferroviari La lettura trasversale dei risultati emersi consente di giungere ad un quadro interpretativo complessivo dell assetto e delle dinamiche dei processi di acquisto degli esercenti ferroviari. Dall analisi dettagliata dei casi (interviste, questionari e analisi dei processi di acquisto) è emerso che l acquisto del materiale rotabile costituisce per gli esercenti ferroviari regionali un importante occasione per utilizzare e rafforzare le reti di relazioni che ciascuno di essi intesse con l ambiente circostante. Ciò si traduce sia in un affinamento dei processi decisionali di acquisto, sia in un arricchimento della trama di rapporti sociali tra imprese, di grande utilità per la valorizzazione e il consolidamento delle competenze organizzative, nonché per lo scambio e l aggiornamento delle conoscenze. I casi permettono di verificare che le reti relazionali rispondono a questa esigenza, nella misura in cui la loro strutturazione e modalità di funzionamento si traducono in flussi di valore aggiunto utilizzabile dagli esercenti per migliorare i processi decisionali di acquisto, compatibilmente con le logiche organizzative interne e i profili culturali e manageriali prevalenti. Allo stesso tempo, tuttavia, i casi svelano una varietà di tipologie e modalità di funzionamento in relazione: - al grado di omogeneità dell intensità relazionale tra i diversi operatori; - alle tipologie di stakeholder maggiormente coinvolte nelle reti relazionali degli esercenti; - ai modelli relazionali tipici degli esercenti; - al grado di decentramento decisionale interno e l intensità relazionale. Il grado di omogeneità dell intensità relazionale tra i diversi operatori Dall analisi dell intensità del tessuto relazionale dei singoli operatori, si può rilevare come questa non sia omogenea nelle diverse aziende. Complessivamente l intensità delle relazioni con gli stakeholder delle imprese esercenti non appare particolarmente consistente rispetto a quella massima conseguibile. Dalla figura n.1 è evidente come tale caratteristica oscilli quasi del doppio tra i casi in cui è più contenuta (DB Regio-Germania, Le Nord-Italia) e quelli dove invece è massima (Renfe-Spagna e Metrocampania-Italia). Questa diversa propensione delle imprese ad aprirsi in occasione dei processi di acquisto, può dipendere da vari elementi. L effetto dell intensità relazionale può dipendere da diversa capacità organizzativa e manageriale delle imprese ad intrattenere tali relazioni, ma sicuramente anche da obblighi normativi ad interfacciarsi con determinati interlocutori coinvolti nei processi di acquisto. Ma l intensità delle relazioni può essere connessa anche alla circostanza in cui gli esercenti operano all interno di strutture proprietarie ad holding, o anche al contesto

12 190 I PROCESSI DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE storico del sistema industria-esercenti dei gestori locali in passato fortemente connessi alle rispettive industrie nazionali. Fig. 1: L ampiezza relazionale nelle aziende esercenti Ampiezza relazionale (totale casi) DB Regio Germania Le Nord Italia Sepsa Italia NIR Irlanda OSE Grecia SNCB Belgio Abellio Germania FER Italia Circumvesuviana Italia VR Group Finlandia Syntus Olanda Trenitalia Italia Metrocampania Italia Renfe Spagna Fonte: nostra elaborazione Le tipologie di stakeholder maggiormente coinvolte nelle reti relazionali degli esercenti Nei rapporti con i singoli stakeholder gli operatori ferrotranviari mostrano orientamenti non omogenei. Questo aspetto può essere rappresentato dal concetto di distanza relazionale, che esprime la diversa intensità delle relazioni rispetto alle tipologie di stakeholder 6. Il sociogramma, illustrato nella figura 2, evidenzia come il referente con cui si intessono rapporti di gran lunga più intensi (valori cumulati dei punteggi) sia la società proprietaria dell esercente (Holding). Per operatori italiani quali Circumvesuviana, Metrocampania, Sepsa, per la greca OSE, l irlandese NIR e la finlandese VG, la Holding occupa il primo posto nella rete di relazioni e influenze. Viceversa ha scarsa influenza nei casi della belga SNBC e della tedesca DB Regio. Il livello di influenza immediatamente successivo riguarda soggetti con cui gli esercenti sono legati da rapporti contrattuali piuttosto che proprietari: il gestore della 6 La distanza relazionale è inversamente proporzionale all intensità relazionale cumulata per ciascun tipo di stakeholder.

13 M. CICELLIN - S. CONSIGLIO - P. DE VITA - R. MERCURIO 191 rete ferroviaria e i fornitori di materiale rotabile. Nel primo caso, la relazione si incentra soprattutto sulla definizione dei fabbisogni a monte delle procedure di programmazione dell acquisto (costituisce il più importante stakeholder per la spagnola Renfe e l olandese Syntus), mentre con le industrie fornitrici è la definizione delle specifiche tecniche che rappresenta l area di maggiore cooperazione (nelle fasi preliminari antecedenti alle gare). Per la società belga SNBC, i fornitori occupano la prima posizione tra i principali referenti del processo di acquisto analizzato. Un livello di influenza più contenuto è rappresentato da soggetti aventi prevalentemente un ruolo politico-amministrativo su scala locale (Assessorati Regionali ai Trasporti), i quali, nei casi degli esercenti italiani FER e Le Nord e di quello tedesco DB Regio, si pongono però ai vertici delle graduatorie. Le strutture politico-amministrative centrali (Ministeri dei Trasporti) sono viceversa collocate dagli intervistati ad un livello di coinvolgimento inferiore (in nessun caso al primo posto); un discreto peso assumono anche gli organismi di certificazione, che costituiscono in qualche modo l espressione tecnocratica del potere regolamentare centrale. Nei casi esaminati, dunque, l assetto del network relazionale attivato in occasione dei processi di acquisto tende a configurarsi secondo una gerarchia di stakeholder, concentrata intorno ad alcune tipologie chiave, nell ordine: le Holding di appartenenza, i gestori della rete e le aziende fornitrici, che vengono pertanto a rappresentare il nocciolo duro nei processi di decisione di investimento. Fig. 2: Principali stakeholder presenti nelle reti relazionali delle aziende esercenti e rispettiva intensità relazionale (tutte le aziende coinvolte nell analisi) AGENZIA MOBILITA GESTORE RETE ASSESS. REGIONALE ASSOCIAZ. FORNITORI HOLDING FORNITORI ACQUIRENTE ALTRI ESERCENTI MINISTERO ORGAN. CERTIF. ASSOC. UTENTI INTERMEDIARI FINANZ. Fonte: nostra elaborazione

14 192 I PROCESSI DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE I modelli relazionali tipici degli esercenti Nel loro insieme le diverse tipologie dell intensità relazionale possono essere ricondotte ad un numero abbastanza circoscritto di modelli rappresentativi, fondati sulla prevalenza delle linee relazionali maggiormente caratterizzanti e con varie combinazioni di stakeholder-chiave. Focalizzando l attenzione sulla natura degli stakeholder più influenti nel processo decisionale, per i quali cioè i punteggi di intensità relazionale sopra descritti assumono valori relativamente più rilevanti rispetto ad altri stakeholder, si possono individuare tre modelli: - uno a caratterizzazione burocratico-societaria (in cui le relazioni sono centrate sulle Holding di riferimento e su soggetti politico-istituzionali come assessorati, agenzie di mobilità, ministeri, organi di certificazione); - uno a caratterizzazione tecnocratica (dove le relazioni si addensano prevalentemente intorno a soggetti connessi per omogeneità di natura tecnologica come gestori della rete di trasporto, altre imprese esercenti); - uno a caratterizzazione di mercato (in cui le relazioni principali sono tenute con fornitori, stakeholder rappresentativi degli interessi dei consumatori, intermediari finanziari). Le tre tipologie sono distinguibili, al loro interno, in forme polarizzate o temperate, a seconda che la dominanza dei diversi tipi di stakeholder sia pressoché assoluta o condivisa con altri. I modelli polarizzati sono riscontrabili nelle tipologie a dominanza burocratica e tecnocratica. La prima è presente in cinque delle quattordici aziende, tutte italiane: Circumvesuviana, Metrocampania, SEPSA, Trenitalia, FER. In tutte emerge con particolare enfasi la dipendenza decisionale da soggetti istituzionali, tra cui spiccano gli Assessorati Regionali ai Trasporti. Data la concentrazione di questi casi in una medesima Regione (la Campania), è da ritenersi che il profilo relazionale caratterizzante possa essere anche dovuto, più che ad una scelta aziendale, al ruolo particolarmente accentuato giocato sul piano politico-amministrativo dalla struttura di governo di quella Regione nei confronti delle aziende ferroviarie. Questa ipotesi può in parte essere rafforzata dal fatto che l unico altro esercente non operante in Campania presenta caratterizzazioni diverse. Il modello a dominanza tecnocratica è rilevabile in tre aziende di diversa origine nazionale (OSE-Grecia, Renfe-Spagna e Syntus-Olanda), dove si osserva una ricorrente prevalenza del Gestore della Rete quale punto di riferimento centrale nelle procedure di acquisto (talvolta insieme alla Holding dell esercente). Accanto a questi due modelli polarizzati, se ne individuano altri tre (definibili temperati ) in cui è osservabile una più ampia ed equilibrata partecipazione di più stakeholder, nessuno dei quali appare emergere in maniera forte sugli altri. Guardando invece alle basi di sostegno delle relazioni, riconducibili come si è visto nel precedente paragrafo alle tre dimensioni del potere, dell interesse a collaborare e dell influenza sostanziale-legittimazione, è altresì interessante osservare come la diversa combinazione di queste faccia emergere strutture

15 M. CICELLIN - S. CONSIGLIO - P. DE VITA - R. MERCURIO 193 relazionali diversamente caratterizzate. A tale scopo si è operata una valutazione (anche in questo caso quantitativa basata sulla metrica di giudizi e punteggi quantitativi attribuiti dagli intervistati) delle diverse combinazioni, partendo dai punteggi attribuiti agli stakeholder citati in ordine alle tre motivazioni, che portano ad identificare i seguenti profili relazionali: 1. Relazione Istituzionale Piena (P-I-IN), valori equamente bilanciati fra le tre basi relazionali (tra il 25% e il 40% ciascuno). Si tratta di una relazione caratterizzata da una forte base di potere istituzionale formale, cui si associano anche robuste componenti di interesse e di influenza sostanziale, motivate dal possesso di riconosciute competenze ed esperienze utilizzabili nello sviluppo del processo. 2. Relazione Istituzionale Collaborativa (P-I), valori concentrati su due dei tre fattori (potere-interesse) intorno al 36% e il 49% per ciascuno. Si tratta di una relazione fondata su una base formale di potere istituzionale dello stakeholder, associata ad una altrettanto forte convergenza di interessi circa gli obiettivi dell esercente e gli esiti delle scelte. 3. Relazione con Influenza Istituzionale (P-IN) valori concentrati su due dei tre fattori (potere-influenza) intorno al 36% e il 49% per ciascuno. Si tratta di una relazione fondata su una base forte di potere istituzionale formale e da una altrettanto forte influenza di carattere sostanziale su aspetti attinenti al processo decisionale, non accompagnata tuttavia da convergenza di interessi comuni inerenti agli specifici risultati del processo di acquisto. 4. Relazione con Influenza Collaborativa (I-IN) valori concentrati su due dei tre fattori (interesse-influenza) intorno al 36% e il 49% per ciascuno. Si tratta di una relazione svincolata da potere istituzionale dello stakeholder, ma basata su una convergenza di interessi a collaborare e su una forte influenza sostanziale esercitata dallo stakeholder all interno del processo. 5. Relazione Istituzionale Subita (P) valori fortemente addensati intorno ad uno dei tre fattori (potere in questo caso) per oltre il 50%. Si tratta di un condizionamento relazionale causato esclusivamente da subordinazione di potere istituzionale formale nei confronti dello stakeholder, con scarso interesse a collaborare e bassa influenza sostanziale sullo sviluppo del processo. 6. Relazione Collaborativa (I) valori fortemente addensati intorno ad uno dei tre fattori (interesse in questo caso) per oltre il 50%. Si tratta di una relazione fondata esclusivamente su una convergenza di interessi (obiettivi ed esiti delle scelte), ma poco sul potere formale o sulla capacità di influenza nel processo da parte dello stakeholder. 7. Relazione con Influenza non Istituzionale (IN) valori fortemente addensati intorno ad uno dei tre fattori (influenza in questo caso) per oltre il 50%. Si tratta di una relazione fondata esclusivamente su una forte capacità di influenza sostanziale dello stakeholder sul processo, ma non basata né su ruoli forti di potere istituzionale, né su un reciproco interesse circa gli obiettivi e gli esiti delle scelte. Ricostruendo il quadro di insieme, si è rilevato che il modello prevalente è quello della relazione istituzionale piena, nella quale cioè non si ravvisa la prevalenza

16 194 I PROCESSI DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE dell una o l altra delle tre motivazioni, ma piuttosto una loro equilibrata miscelazione. Questa condizione si riscontra in diversi casi (gran parte dei quali di matrice italiana). Negli altri casi le aziende mostrano di orientarsi con maggiore frequenza verso relazioni la cui base di sostegno risale a convergenza di interessi comuni (I), unita talvolta al riconoscimento di un autorevolezza sostanziale (non già formale) dello stakeholder (IN) coinvolto nel processo. Il grado di decentramento decisionale interno e l intensità relazionale Una ulteriore e ultima riflessione utile riguarda la dinamica strettamente organizzativa dei processi di acquisto, ovvero il modo in cui la rete interna (soggetti chiave operanti dentro alla struttura) si muove e si ripartisce ruoli più o meno determinanti. A tale scopo è stata valutato il grado di coinvolgimento delle principali aree organizzative interne (ivi compresa quella di vertice), utilizzando la metrica di valutazione descritta sopra (par. 3), desunta dai punteggi attribuiti per le diverse fasi decisionali alle varie componenti organizzative. In particolare, il livello di accentramento decisionale si manifesta laddove il vertice aziendale presenta valori di influenza superiori a quelli di aree di responsabilità funzionali sottostanti. Il grado di accentramento/decentramento dei processi decisionali nelle loro diverse fasi non appare caratterizzato in modo omogeneo; così anche il livello di coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali. A livello complessivo, si registra un peso relativo del vertice aziendale intorno al 30% dei punteggi, ma non sono pochi i casi in cui tale valore è molto inferiore, evidenziando un allargamento della sfera di partecipazione decisionale alquanto diffuso. Nell insieme un ruolo centrale nella definizione del processo d acquisto è da ascriversi al Vertice e alla Direzione di Esercizio. In molti casi, tuttavia, si riscontra l intervento determinante di altre funzioni, in primo luogo la Direzione Trasporto, ma anche, seppur con una certa distanza e limitatamente ad alcuni casi specifici, la Direzione Investimenti. Scarso è invece il peso della funzione Acquisti (concentrata in queste aziende sull approvvigionamento di materiali e servizi a carattere continuativo e quindi non competente nell ambito del materiale rotabile) e persino assente in molte organizzazioni in quanto accorpata in altre aree funzionali. L area manutentiva, le rappresentanze sindacali aziendali e gli organi interni dedicati ai processi di certificazione sembrano ricoprire altresì ruoli molto marginali. Il peso prevalente dell alta direzione non implica tuttavia una netta e generica valutazione di accentramento decisionale. A tale fine è infatti necessario comparare tali pesi con quelli attribuiti ad altre aree funzionali caso per caso. In talune circostanze, tuttavia, esse assumono un ruolo preponderante (nel caso di: DB Regio- Germania, Sepsa-Italia, FER-Italia, VR Group-Finlandia, Metrocampania-Italia).

17 M. CICELLIN - S. CONSIGLIO - P. DE VITA - R. MERCURIO 195 Fig. 3: Intensità della partecipazione decisionale degli stakeholder interni e peso relativo del vertice strategico FUNZIONI OPERATORE VERTICE ESERCIZIO TRASPORTO ACQUISTI MANUTENZ INVESTIM SINDACATI ORG. CERTIF. DB Regio Germania assente assente Le Nord It lia assente assente Sepsa I lia assente assente assente NIR Irlanda assente assente OSE Grecia assente SNCB Belgio 204 assente assente assente 68 assente Abellio assente 21 assente 3 assente Germania FER Italia assente assente assente Circumvesuviana assente assente Italia VR Group assente assente assente Finlandia Syntus Olanda assente 64 assente Trenitalia Italia Metrocampania Italia Renfe Spagna assente assente 31 assente TOTALE CAMPIONE Incidenza % 28,67 20,90 14,55 9,86 6,90 10,75 5,22 3,14 OPERATORE Peso % del Vertice INTENSITA' RELAZIONALE Strategico SNCB Belgio 64,97 0,229 Abellio Germania 58,33 0,229 Le Nord Italia 36,68 0,306 FER Italia 36,06 0,414 DB Regio Germania 34,01 0,190 Syntus Olanda 30,95 0,386 MEDIA CAMPIONE 28,67 0,378 Circumvesuviana Italia 28,60 0,420 Metrocampania Italia 27,60 0,447 Renfe Spagna 26,03 0,596 NIR Irlanda 25,21 0,393 OSE Grecia 22,33 0,411 Trenitalia Italia 21,12 0,474 VR Group Finlandia 19,70 0,339 Sepsa Italia 5,38 0,460 Fonte: nostra elaborazione Anche le fasi attraversate dal processo di acquisto mostrano gradi di accentramento decisionale non omogenei: la ricerca delle modalità di finanziamento delle operazioni di acquisto è quella che maggiormente vede coinvolto il Vertice Strategico delle aziende, seguita da quella dell indizione delle gare e della gestione. Viceversa altri aspetti, come quelli della definizione delle specifiche tecniche o della gestione dei rapporti con i fornitori affidatari, dell individuazione dei fabbisogni di

18 196 I PROCESSI DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE rotabili da programmare e della definizione delle specifiche amministrative presentano un maggior coinvolgimento dei vari organi funzionali e dunque un grado di decentramento relativamente più ampio. Incrociando il dato dell accentramento con quello dell intensità relazionale esterna analizzato in precedenza, la distribuzione delle imprese si presenta variegata, ma evidenzia una interessante linea di tendenza. Fig. 4: Posizionamento delle aziende esercenti per intensità delle reti relazionali esterne e grado di accentramento decisionale interno 70,00 Media 60,00 50,00 Accentrate - Rete debole Accentramento interno 40,00 30,00 20,00 10,00 Media Decentrate - Rete debole Accentrate - Rete intensa Decentrate - Rete intensa 0,00 0,000 0,100 0,200 0,300 0,400 0,500 0,600 0,700 Intensità relazionale esterna Fonte: nostra elaborazione Dalla figura 4 si riscontra infatti un accentuato grado di correlazione inversa (- 0,655) tra intensità relazionale esterna e accentramento decisionale interno: in altri termini, al decentramento decisionale interno corrisponde una maggiore propensione per la cura dei rapporti con gli stakeholder esterni e, in senso opposto, le imprese più accentrate mostrano una minore intensità dei rapporti con interlocutori esterni. Il gruppo di imprese italiane in particolare mostra apprezzabili gradi di decentramento interno e intensità relazionale esterna; analogamente fra le straniere compaiono alcune divisioni regionali di gruppi ferroviari nazionali (Renfe, OSE, NIR, VR). Sebbene l esiguità dei casi osservati e la non rappresentatività del campione non consentano di avanzare ipotesi di generalizzazione di tale corrispondenza, è tuttavia possibile provare ad interpretarla alla luce di alcune considerazioni. In primo luogo va osservato che la possibilità di intrattenere relazioni forti con l esterno richiede alle aziende risorse dedicate, alquanto differenziate culturalmente

19 M. CICELLIN - S. CONSIGLIO - P. DE VITA - R. MERCURIO 197 fra loro e sufficientemente responsabilizzate, caratteristiche queste maggiormente presenti in organizzazioni decentrate. È in questo modo che il sistema di relazioni diventa produttivo per gli interessi dell organizzazione, perché viene a presidiare un flusso di informazioni-conoscenze-rapporti sociali spendibili nelle diverse fasi decisionali e condivise tra più aree funzionali delle aziende. Anche la necessità di non ridurre a mero fatto episodico le relazioni instaurate con gli stakeholder in occasione di un processo di acquisto, richiede che la struttura interna sia messa nelle condizioni di disporre di ruoli organizzativi di confine specialistici, collocati presso le funzioni aziendali competenti e dotati di un sufficiente grado di autonomia e di spazio di manovra. In particolare, appare opportuno che tali responsabili interni condividano consapevolmente il portafoglio complessivo di stakeholder, ma si distribuiscano le competenze relative alla relazione tra uno o più specifici soggetti di riferimento (secondo criteri quali le omogeneità cognitive o socio-organizzative, l intensità/criticità delle interdipendenze, ecc.), in modo da valorizzare le rispettive specializzazioni e ottimizzare i potenziali di mantenimento e sviluppo delle singole relazioni. 5. Considerazioni finali A conclusione di questa analisi si possono evidenziare alcuni punti emersi dal confronto tra i comportamenti di acquisto delle diverse imprese analizzate. 1. l ampiezza della rete relazionale osservata nei processi di acquisto è variamente distribuita nei diversi casi e comunque alquanto contenuta nel suo insieme. 2. le figure di stakeholder più vicini alle aziende sono le holding di appartenenza (quando esistono), i gestori della rete ferroviaria e l industria (ovvero i fornitori di materiale rotabile); 3. nelle aziende italiane prevale invece il modello a dominanza burocratica, con riferimento particolare agli apparati di governo e politico-amministrativi locali. 4. nei modelli relazionali complessivi si assiste ad un buon equilibrio tra i ruoli derivanti da potere formale e quelli basati invece su convergenza reciproca di interessi e influenza sostanziale degli stakeholder maggiormente coinvolti. 5. all interno delle organizzazioni il processo decisionale appare alquanto accentrato a favore degli organi di vertice (soprattutto in alcune fasi cruciali) e l accentramento è inversamente correlato con la densità delle relazioni esterne; quando c è maggior decentramento interno si osserva anche una più spiccata propensione alla cura delle relazioni con soggetti esterni. Tali evidenze, sebbene caratterizzino il gruppo di imprese analizzate in questa ricerca evidenziando interessanti orientamenti di condotta, si accompagnano, come sottolineato, ad un apprezzabile grado di eterogeneità di situazioni, dipendente sia dai diversi profili strutturali e istituzionali delle imprese del settore, sia dalla specificità di ciascuna procedura di acquisto. Ciò induce a considerare con grande attenzione le specifiche circostanze in cui gli acquisti vengono programmati e avviati, non avanzando generalizzazioni, ma piuttosto guardando all ampia gamma

20 198 I PROCESSI DI ACQUISTO DELLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE di elementi che di volta in volta aiutano a comprendere e interpretare più correttamente i profili e i comportamenti delle imprese. Da questo punto di vista lo strumento della SA, utilizzato in fase preventiva, consente a manager e dirigenti di individuare e analizzare il possibile impatto della nuova decisione su stakeholder interni ed esterni all impresa e, in ultima analisi, di agire su quei gruppi di soggetti che potrebbero, per divergenze di idee o proprio perché contrari alla nuova decisione da prendere, ostacolare in qualche modo l operazione stessa. Più specificamente, i risultati della ricerca suggeriscono alcune indicazioni rilevanti sotto il profilo delle implicazioni manageriali e organizzative, ascrivibili almeno a tipologie decisionali analoghe, caratterizzate da elevata complessità oggettiva, rilevante valenza esterna delle decisioni di acquisto (processi decisionali vincolati e istituzionalmente regolati), ampiezza del numero di soggetti potenzialmente coinvolgibili nei processi. Alcune di queste indicazioni sono le seguenti: - esigenza di sviluppare capacità manageriali volte alla lettura sistematica dell ambiente relazionale complessivo e non limitata alla struttura tradizionale di tipo diadico (acquirente-fornitore); - spostamento del baricentro di competenze dal nucleo tradizionale delle dimensioni tecnico-economiche ritenute significative nei processi di acquisto verso quelle di costruzione, mantenimento e sviluppo del patrimonio cooperativo e di scambio, orientate al medio e lungo termine (gestione portafoglio stakeholder); - consapevolezza di un potenziale recupero di potere contrattuale soprattutto nei confronti dei grandi fornitori globali; - necessità di sviluppare ruoli organizzativi interni per la gestione delle relazioni con specifiche tipologie di stakeholder in relazione alle rispettive tematiche di interesse e influenza; - capacità dei vertici aziendali di gestire processi graduali di decentramento organizzativo, laddove richiesti dalla struttura e dalla natura delle reti relazionali di riferimento; - dal punto di vista delle imprese fornitrici, appare infine rilevante la comprensione delle caratterizzazioni dei modelli di rete dei diversi clienti potenziali (gli esercenti), allo scopo di esercitare un fine tuning sui percorsi di collaborazione. È importante ribadire che il basso tasso di partecipazione all indagine e quindi di risposta ai questionari da parte degli operatori ferroviari coinvolti (14/132, ovvero il 10,6%) non consente di giungere a delle considerazioni che possano essere valide e generalizzabili per tutti i processi di acquisto e per tutte le aziende ferroviarie. Questo aspetto rappresenta sicuramente il principale limite della ricerca. Tuttavia bisogna sottolineare che i processi di acquisto, le gare e le relazioni tra interlocutori coinvolti in queste, rappresentano una tematica complessa e particolarmente delicata sulla quale gli addetti ai lavori mostrano riserbo, spesso reticenza.