Giorgio Zavatti. Modello di revenue per i servizi dell hotel diversi dalle room. hotel-lab.com consulente area Revenue Management

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1 Giorgio Zavatti hotel-lab.com consulente area Revenue Management Vendere gli spazi diversi dalla camere in hotel, per migliorare il Goppar, con iniziative del sales department da divulgare attraverso i socialnetwork e i new device Modello di revenue per i servizi dell hotel diversi dalle room

2 L hotel l hotel è un insieme di servizi dedicati all ospitalità, all intrattenimento e al business l hotel è di norma proposto come servizio di ospitalità per l alloggio in camera l hotel ha molti servizi diversi dall alloggio che sono pensati come ausiliari rispetto al servizio alloggio: ristorazione, bar, spazi business come sale congressi o spazi per business center, connessione internet, palestre, mini spa o centri benessere l hotel è proposto almeno nel servizio principale dell alloggio con prezzi al giorno I servizi ausiliari sono in genere proposti come accessori al servizio principale dell alloggio, ovvero non sempre disponibili e venduti se non aggregati al servizio di alloggio

3 Servizi in hotel Alloggio Prima colazione Ristorante Bar Spazi per intrattenimento comune Spazi congressuali e business SPA - centri benessere

4 Modelli di vendita dei servizi alloggio al giorno per unità prima colazione ristorante bar spazi intrattenimento spazi meeting e business SPA e Centri benessere extra, inclusa o esclusa, al giorno per persona extra, incluso o escluso, al consumo per persona extra, incluso o escluso, al consumo per servizio extra, incluso o escluso, al consumo per servizio o persona extra, incluso o escluso, al consumo, per spazio occupato o per giorno extra, incluso o escluso, al consumo per servizio o per pacchetto

5 Il Goppar come indice aggiuntivo al Revpar GOPPAR è l'abbreviazione di Gross Operating Profit Per Available Room, definibile come il margine operativo lordo per camera disponibile. L utilizzo di questo indice impone una analisi dei costi

6 Il Goppar come indice aggiuntivo al Revpar TotRevPASF (Ricavo totale per metro quadro disponibile) Si tratta di un indice che permette di valutare il rendimento oltre che delle camere anche degli spazi e servizi ausiliari definiti prima L utilizzo di questo indice impone una analisi dei costi derivanti dagli investimenti nella struttura

7 Gli indici di misurazione del revenue Fonte:The Future of Hotel Revenue Management. Cornell Hospitality Report Vol. 10, No. 14, October 2010 by Sheryl E. Kimes, Ph.D.

8 I costi come indicatore dei valori di vendita dei servizi alberghieri per alloggio e ausiliari I costi dell hotel vengono spesso riferiti al costo della sola risorsa camera, non tenendo conto della struttura a costi fissi tipica dell azienda alberghiera dove i costi anche per i servizi diversi dall alloggio hanno forte incidenza sul costo della risorsa camera, perchè non indipendenti per ricavi. Abbiamo individuato 3 tipi di costo tipico dell hotel a struttura fissa, da analizzare in funzione della loro incidenza sul costo della risorsa camera, ma più in dettaglio sul costo di ogni singola risorsa disponibile e vendibile per reparto: - Costi di ammortamento della struttura per reparto - Costo del personale: operativo e direzionale - Costi generali (tasse, energia, cancelleria, telefoniche, IT, marketing adv)

9 Costi di costruzione e ammortamento La costruzione di un hotel costa mediamente da a per camera, inclusi gli spazi e servizi accessori L ammortamento del costo di costruzione o acquisto, possiamo ipotizzare, abbia durata pari al leasing commerciale minimo (18 anni) Il costo per unità abitativa per giorno anno di ammortamento potrebbe essere ipotizzato pari a: Totale costo costruzione / anni amm.to / i / na Ipotizziamo che l hotel sia di 100 camere e che il suo costo di costruzione sia stato pari a ,00, il costo annuale di un buon leasing potrebbe essere ,00, pari a circa 20,00 per camera per giorno i = costo interessi e spese istruzione leasing na = unità abitative

10 Costi e distribuzione del valore per reparto Secondo i modelli di controllo di gestione USAH, potremmo distribuire la quota per camera e per giorno di ammortamento del costo di costruzione, così come vengono distribuiti i costi generali dell hotel con le seguenti percentuali: Hotel Business Room Division 80% F&B 15% Altri servizi 5% Hotel Leisure Room Division 70% F&B 25% Altri servizi 5% Il che varrebbe a dire che nel ns. esempio su 20,00 per giorno per camera, se si trattasse di un hotel business, 16,00 servono a coprire il costo ammortamento della camera; 3,00 i costi per gli spazi F&B, 1,00 e per gli altri spazi dedicati a servizi ausiliari alla room division.

11 Costo di costruzione per mq Nel ns esempio l hotel business di 100 camere è costato ,00 di e se è stato finanziato con un leasing a 18 anni abbiamo detto che ha un costo per anno di ,00. L hotel ha 100 camere e quindi è giusto supporre abbia circa mq impiegati per le camere e i servizi di accesso e gestione delle stesse. Supponiamo che altri mq siano stati dedicati ai servizi di F&B e agli spazi congressuali, diciamo 700 mq per spazi F&B, sale ristoranti e bar e 300 mq per spazi congressuali ,00 diviso mq è pari a 241,00 a mq per anno, che se moltiplichiamo per 30 mq a camera abbiamo un costo camera per anno di 7.230,00 e quindi per giorno di 19,80, molto vicino ai 20,00 e dell ipotesi a camere

12 Costi e distribuzione del valore per reparto a mq Se suddividiamo i ,00 per 4.000,00 mq otteniamo 181,25 per mq e moltiplichiamo per i mq assegnati ai tre reparti Hotel Business Room Division F&B Spazi congressuali 181,25 x = 5.437,50 / 365 = 1.490, ,25 x 700 = ,00 / 365 = 347, ,25 x 300 = ,00 / 365 = 148,971 1 costo per giorno reparto

13 Costi e distribuzione del valore per reparto a mq Se nel ns. esempio il ristorante ha 150 posti e gli spazi congressuali 200 possiamo ipotizzare il contributo per il costo di ammortamento della struttura per posto/servizio venduto Hotel Business Room Division F&B 1.490,00/ 100 = 14, ,60 / 150 = 2,32 1 Spazi congressuali 148,97 / 200 = 0,75 1 Vediamo come questi valori si discostino poco dai valori rilevati con la suddivisione secondo le metriche USAH 1 costo per posto/servizi giornaliero

14 Spunti di riflessione Dalle ipotesi procedenti emerge che entrambi i metodi fanno emergere che anche i servizi accessori hanno un costo che va a incidere sull invenduto (spazi utili a produrre business sotto utilizzati), ma con un costo di ammortamento non risibile Che l invenduto produrrà un aumento del costo giornaliero per camera venduta relativa al costo di ammortamento della struttura. Che la vendita di una camera non deve produrre un ritorno sugli investimenti immobiliari complessivi, ma solo sugli spazi dedicati alla room division Che i servizi accessori alla room division pesano sull ammortamento della struttura fino al 35% del costo complessivo della stessa, quindi un valore non marginale.

15 Costo dell invenduto della room division Gli hotel non raggiungono quasi mai il 100 per 100 di occupazione delle camere, per motivi di mercato e per altri motivi diversi caso per caso Le % di occupazione medie sono per gli hotel business tra il 55 e il 75%, mentre per gli hotel leisure va distinto se calcolate sul periodo di apertura quando stagionali o sull anno. Poiché stiamo ipotizzando di ripartire la copertura dei costi di ammortamento della struttura è più corretto ragionare su 365 giorni e non sul periodo di apertura Queste considerazioni ci portano a rilevare che mediamente in un hotel business il 30% delle camere rimane invenduto e quindi nel ns esempio ogni giorno 30 camere non contribuiscono a coprire il ns costo di ammortamento della struttura, facendo lievitare il costo di contribuzione per camera venduta da 16,00 a 20,80 Se adottiamo la metrica a mq per reparto il costo di contribuzione per risorsa venduta è pari a 19,37

16 Costo dell invenduto della F&B Allo stesso modo gli hotel non riescono a generare occupazione degli spazi per servizi F&B per la loro copertura massima. I valori medi di % di venduto sui posti disponibili del ristorante in un hotel business difficilmente supera il 30%, diversamente negli hotel leisure il venduto in camere corrisponde con il venduto in servizi ristorativi, con scarti del 10-15% Quindi possiamo affermare che il contributo al costo di ammortamento della struttura vada maggiorato per questi reparti anche fino al 70%, passando dai 3,00 ai 5,80 nel caso di utilizzo dei parametri USAH; da 2,32 a 3,94 secondo il computo per mq. per risorsa venduta

17 Costo dell invenduto della Meeting area Anche qui gli hotel non riescono a generare occupazione degli spazi per servizi congressuali per la loro copertura massima. La crisi del 2009 ha anche accentuato questo fenomeno, che ha visto le aziende contrarre gli eventi e i costi per meeting e convegni. I valori medi di % di venduto sui posti disponibili del centro congressi in un hotel business difficilmente supera il 50%, e negli hotel leisure il venduto di spazi per incentive e meeting si riduce anche al 20% dei posti disponibili. Quindi possiamo affermare che il contributo al costo di ammortamento della struttura vada maggiorato per questi reparti anche fino al 50%, passando dai 1,00 ai 1,50 nel caso di utilizzo dei parametri USAH; da 0,75 a 1,12 secondo il computo per mq. per risorsa venduta

18 L invenduto degli spazi dedicati ai servizi diversi dalla room genera aumento dei prezzi di vendita l invenduto genera aumenti dei costi di copertura dell ammortamento della struttura che incidono sul prezzo di vendita della camera e degli altri servizi vendere i servizi di F&B, Meeting e Incentive, SPA e benessere, etc come servizi ausiliari alla vendita della camera comporta addebitare il costo dell invenduto di questi servizi al costo della camera e quindi al suo prezzo di vendita I costi di ammortamento della struttura sono solo una componente di costo fisso, a cui vanno addizionati i costi per il personale, i costi generali per energia, e altri costi fissi come quelli di IT, marketing per la promozione e l adv, tasse. I costi variabili soprattutto nella ristorazione aumentano in caso di scarsa circolazione delle merci come le derrate alimentari che hanno tempi di scorta a magazzino molto bassi e inoltre non consentono acquisti su quantitativi rilevanti e quindi i costi variabili sono in genere più alti, quando l occupazione di altri reparti diversi dalla room division è bassa.

19 Costi del personale per reparto Il personale di un hotel costa mediamente da a per mese da moltiplicarsi per 12 mesi commerciali, per risorsa impiegata a seconda della mansione e del reparto Se consideriamo i reparti: room division, F&B, meeting e congressi, possiamo ipotizzare uno schema di costi per reparto e risorse disponibili, come il seguente: Reparto Risorse Numero addetti Room division 15 2,5 F&B 15 2,25 Meeting e Congressi i = costo interessi

20 Sviluppo delle unità operative e direzionali per reparto e numero di risorse In questo schema sono ipotizzati ipotizzate per le diverse mansioni dei parametri di numeri di dipendenti da impiegare, in modo da permettere di ottenere il numero di dipendenti in base al numero totale di risorse del reparto. Reparto Risorse Addetti Ricev/segr eteria Addetti Generici Addetti F&B Manager Room division ,5 0,15 F&B ,25 2 0,50 Meeting e Congressi ,25 Direzione 50 = = = 1 Sales&Revenue 50 = = = 1 Amministrazione 50 1 = = 1

21 Sviluppo dei costi per addetto e reparto Allo stesso modo della slide precedente sono riportati valori di costo mese per addetto/manager da moltiplicare per 12 mesi se su base annuale. Reparto Risorse Addetti Ricev/segr eteria Addetti Generici Addetti F&B Manager Room division , , ,00 525,00 F&B , , ,00 Meeting e Congressi , , ,00 750,00 Direzione 50 = = = 6.000,00 Sales&Revenue 50 = = = 4.000,00 Amministrazione ,00 = = 3.000,00

22 Incidenza del costo del personale sul costo camera Se prendiamo il ns hotel esempio di 100 camere tipicamente business possiamo ipotizzare che: in quell hotel operino nella room division 5 addetti al ricevimento, un capo ricevimento, 5 cameriere ai piani, 2 facchini, 2 addetti alle colazioni, un sales & revenue manager Invece nella F&B, tenendo conto del parametro che solo il 30% dei posti a disposizione nell area ristorativa sarà mediamente venduto e avendo scorporato il servizio colazioni, addebitandolo alla room division, operino un capo servizio di sala, due camerieri di sala, un cuoco e un secondo cuoco, un generico. nella area meeting e congressi, una addetta ai congressi, un tecnico e un facchino Il ns. hotel avrà poi un direttore, un responsabile amministrativo, un addetto amministrativo e un economo avendo i servizi ristorativi attivi.

23 Sviluppo dei costi per addetto e reparto hotel esempio A questo punto il costo mensile per personale impiegato della room division sarà di ,00 per mese a cui andranno assommati i costi di direzione e amministrazione per quota parte (si può utilizzare il parametro dei mq per reparto) Reparto Risorse Addetti Ricev/segrete ria Addetti Generici Addetti F&B Manager Room division 100/15=6,70 F&B 45/15= x6,70= 2.000x6,70= 1.000x6,70= 525x6,70= , , , ,00 500x3= 1.500, x3= , x3= 5.250,00 Meeting e Congressi 100/100= , , ,00 750,00 Direzione = = = = 6.000,00 Sales&Revenue 100/50=2 = = = Amministrazione 100/50= x2= 5.000,00 = = 4.000x2= 8.000, x2= 6.000,00

24 Sviluppo dei costi per reparto con totali A questo punto il costo mensile per personale impiegato nell hotel sarà di ,00 per mese a cui andranno assommati i costi generali (si può utilizzare il parametro dei mq per reparto) Reparto Addetti Ricev/segreteria Addetti Generici Addetti F&B Manager Totale Room division 2.500x6,70= ,00 F&B 0 Meeting e Congressi 2.000x6,70= ,00 500x3= 1.500, x6,70= 6.670, x3= ,00 525x6,70= 3.500, x3= 5.250, , , , , ,00 750, ,00 Direzione = = = 6.000, ,00 Sales&Revenue = = = Amministrazion e 2.500x2= 5.000,00 = = 4.000x2= 8.000, x2= 6.000, , ,00

25 Sviluppo dei costi personale per risorsa disponibile/venduta Reparto Totale Risorse per mese Venduto per mese Costo per risorsa disponibile Costo per risorsa venduta Room division ,00 100x30= x30= /3000= 13, /2.100= 19,13 F&B ,00 150x30= x30= /4.500= 4, /1.350= 16,11 Meeting e Congressi 7.750,00 200x30= *30= /6.000= 1, /3000= 2,58 Da questa tabella si evince come il costo per risorsa disponibile per dipendente di reparto cambi di molto rispetto al costo per risorsa venduta e questo ci fa ben comprendere come l incidenza delle mancate vendite dei reparti come la F&B delle risorse disponibili vada a incidere sul prezzo sia dei servizi tipici del reparo, ma vista la centralità della vendita della risorsa room, poi vada a incidere su di questa. Cero per l F&B il costo del personale aumenterebbe se fossero vendute più risorse, ma non proporzionalmente all aumentare del numero di risorse vendute aggiuntive. Nella ns ipotesi lo staff include ad esempio manager di reparto che non aumenterebbero in caso di più risorse vendute. Potremmo inoltre rilevare che una piena occupazione delle risorse disponibili non genererebbe problemi di picchi di lavoro che generano costi aggiuntivi per personale extra o strardinari.

26 Sviluppo dei costi direzionali per risorsa venduta Reparto Totale Room Division F&B Meeting & Congressi Costo medio per risorsa venduta giorno Direzione Sales&Revenue Amministrazione *0,75= 4.500/2.100= 2, *0,175= 1.050/1.350= 0, *0,075= 450/3.000= 0,15 (70x2,14+45x0, x0,15)/215= 0, *0,75= 8.000*0,175= 8.000*0,075= (70x2,86+45x1, /2.100= 1.400/1.350= 600/3.000= +100x0,2)/215= 2,86 1,04 0,2 1, *0,75= 8.250/2.100= 3, *0,175= 1.925/1.350= 1, *0,075= 825/3.000= 0,27 (70x3,92+45x1, x0,27)/215= 1,70 Da questa tabella si evince che i manager e le funzioni centralizzate incidono sui costi di tutti i reparti e pur tenendo conto del potenziale fatturato di ogni reparto sarebbe più sensato attribuire il loro costo per risorsa giorno con un valore medio e ancora meglio sarebbe monitorare il tempo che viene dedicato nelle loro attività tipiche ai diversi reparti ma ciò non sarebbe di facile attuazione e quantificazione se non con sistemi di rilevazione delle reti.

27 Sviluppo dei costi per reparto e per risorsa disponibile/venduta Reparto Risorse per mese Venduto per mese Costo per risorsa disponibile Costo per risorsa venduta % Room division 100x30= x30= ,93+0,93+1,24+1,70 =33,80 20, ,93+1,24+1,70 =43,80 22,83 F&B 150x30= x30= ,32+4,93+0,93+1,24+1,70 =11,12 3,94+16,11+0,93+1,24+1,70 =23,92 53,51 Meeting e Congressi 200x30= *30= ,75+1,29+0,93+1,24+1,70 =5,91 1,12+2,58+0,93+1,24+1,70 =7,57 21,92 Media (33,80x ,12x4500+5,91x 6000)/ =( )/ = 13,84 (43,80x ,92x1350+7,57x300 0)6.450 =( )/6.450= 22,78 39,24 Questa tabella che conclude il ns ragionamento ci porta ad alcune considerazioni su come i costi dei reparti ausiliari alla room division almeno nell accezione classica della vendita alberghiera incidano fortemente sulla composizione dei costi e quindi dei prezzi di vendita. Nella slide a seguire analizzeremo cosa emerge dal ns. punto di vista, così da poter sviluppare la ns ipotesi di vendita di tutti i servizi dell hotel anche con azioni indipendenti dalla room division e dalla sua vendita.

28 Analisi dei costi per reparto e per risorsa disponibile/venduta Reparto Costo per risorsa disponibile Costo per risorsa venduta Room division 33,80 43,80 F&B 11,12 23,92 Meeting e Congressi 5,91 7,57 Media 13,84 22,78

29 Quanto costa l invenduto dei reparti diversi dalla room division alla room division Le ns. tabelle relative all esempio di un hotel di 100 camere e in particolare l ultima ci portano ad alcune riflessioni: i costi se analizzati per reparto evidenziano che spesso i servizi diversi dalla room division generano, a causa della difficoltà ad essere venduti e della stessa natura di costi necessari ad erogare il servizio, un aumento del costo medio per risorsa da vendere e/o venduta, rilevante. Infatti nella tabella della slide precedente, sommando i costi fissi più rilevanti (ammortamento dell immobile e/o affitto che è anche per sua natura più alto, vista la necessità di remunerare il capitale a rischio; costi del personale e volendo potrebbero essere aggiunti anche gli altri costi generali, qui non computati) e suddividendoli per reparto e poi per risorsa disponibile e venduta emerge che se confrontati al valore medio, l incidenza, che hanno i reparti diversi dalla room division sul costo della stessa, è notevole. Ciò costringe a vendere le risorse room a prezzi spesso poco competitivi e fuori mercato rispetto ad altri paesi, dove i costi fissi sono meno rilevanti. la vendita dei servizi diversi dalla room division anche in modo indipendente permetterebbe una politica di prezzi più aggressiva senza incorrere nel rischio di mancata copertura dei costi, perchè da quelli abbiamo iniziato la ns analisi vedremo in seguito che certi motivi di crisi strutturale del settore alberghiero dovute a cambiamenti del settore travel e trasportation, come ad es il trasporto aereo fortemente competitivo nei prezzi a corto raggio generato dalle compagnie low cost e da altri fattori come l alta velocità nel trasporto ferroviario, potrebbero essere fonte di nuove opportunità di vendita dei servizi alberghieri Scollegare la vendita dei servizi diversi dalla room division dalla stessa, permetterebbe di aprire la vendita dell hotel al mercato locale, mettendosi in concorrenza con altri settori del tempo libero, come la ristorazione, l intrattenimento e il benessere.

30 I manager del sales e revenue e le loro azioni tipiche I responsabili commerciali e i revenue manager sono spesso dedicati ad aumentare i ricavi senza partire dalla struttura dei costi. Le loro azioni per massimizzare i ricavi sono in genere: ianalisi della concorrenza, nterventi sui prezzi e sulle commissioni attraverso le tecniche di Revenue e Yield management: nesting, overbooking, etc ricerca di nuovi mercati e segmenti, ricerca di nuovi canali e intermediari Si focalizzano sulla vendita delle camere e non dei servizi ausiliari

31 Come convertire i servizi ausiliari alla richiesta del mercato? Spazi Ristorativi e Bar Spazi meeting e Business Spazi Meeting di grandi dimensioni L hotel a differenza del ristorante e bar classico offre spazi e servizi come ad es sale riunioni, collegamenti wi-fi, servizi di portineria e/o segreteria, che lo mettono in posizione di vantaggio rispetto ai competitors di questo settore. Inoltre la capacità organizzativa che difficilmente un ristoratore o gestore di un bar può mettere a disposizione. Una festa di laurea non sarebbe meravigliosa se organizzata in un hotel? Abbiamo detto in precedenza che il low cost sul corto-medio raggio hanno cambiato le abitudini di chi viaggia per lavoro. La navetta Milano Roma o un volo low-cost Londra Milano, inducono chi viaggia a muoversi in giornata, ma spesso gli impegni non occupano tutta la giornata di lavoro può diventare molto lunga per il viaggiatore. Perchè non offrire servizi di accoglienza diurni: uno spazio delle sale meeting vuoto con wi-fi e/o collegamento alla rete; servizi ristorativi e bar a pacchetto; un prezioso recapito fax, etc...fino all utilizzo di una camera per qualche ora... Gli spazi meeting di grandi dimensioni sono sempre più inutilizzati a causa della crisi delle aziende, che comprimono i costi delle convention e si attrezzano presso le loro sedi. Il settore soffre anche la concorrenza di spazi dedicati al business e ai meeting diversi dagli hotel: enti fiera, business center, etc. Organizzare eventi teatrali, di proiezioni cinematografiche o musicali oppure work shoppuò essere una soluzione?

32 Come promuovere gli spazi ausiliari ai consumatori diversi dal cliente dell hotel Studenti per Feste di Laurea Viaggiatori giornalieri L hotel ha aziende vicine su cui promuovere la ristorazione veloce Il Cinema d essai diventa digitale Le sale sono meravigliosi auditorium I bar degli hotel sono ottimi per un happyhour Promuoviamoci nei social network: facebook è un aggregatore tipico di questo nuovo segmento CRM e fidelity card, social network professionali, co branding con le compagnie low cost I buoni pasto e le convenzione per la ristorazione veloce sono una risorsa per il F&B Il cinema d essai è sempre meno chiuso sia per genere che per diffusione. I cineforum sono una risorsa per i vs clienti e per i Vs concittadini Offrite agli organizzatori di veneti musicali i Vs spazi condividendo con loro il business Gli esempi del Diana e dello StarRosa ne sono testimonianza Le campagne sono targetizzabili per età, scuola frequentata, città I social network professionali: Xing, e Linkedin La fidelizzazione dei clienti attraverso pacchetti innovativi da divulgare con azioni co brand assieme alle compagnie aeree Un fornaio di Londra avverte i suoi clienti che il pane è pronto con un Twit. Create il Vs buono pasto che potete vendere dal sito web Ci sono molti Blog e spazi nel social network dedicati a questi eventi, perchè non sfruttarli Forse qui basta un attività di pubbliche relazioni cittadine Anche qui facebook, i portali cittadini per l intrattenimento e Twitter sono ottimi

33 Modelli di e-crm Twit

34 Modelli di Pay per click Pay per Click: la strategia per raggiungere gli obiettivi Per raggiungere gli obiettivi velocemente: Ottenere risultati nel brevissimo periodo è consigliato un uso importante del Pay Per Click (PPC). Con il PPC raggiungi il 95% di siti italiani visitati A cura di Francesco Tinti

35 Quando e dove investire in Pay per click Il PPC porta risultati pagandoli a "caro prezzo". Per questo occorre lavorare anche con altre azioni di visibilità SEO > Grandi risultati in termini di traffico e accessi al sito targettizzati nel lungo periodo a costi più ridotti del PPC Social Networks > Crea il rapporto di fiducia negli utenti e diffusione del brand anche con il passaparola A cura di Francesco Tinti

36 Come investire in web advertising Display Advertising Non sottovalutare la rete partner e di contenuti di AdWords. I vantaggi sono che arriva ovunque: in posta su GMail su Youtube (anche con video) nei siti italiani partner (Libero, Alice) target di liberi professionisti e utenti maturi del web Volendo paghi anche a impression (non solo a click) Brand Allestire un canale YouTube brandizzato? A cura di Francesco Tinti

37 Conclusioni Possiamo sintetizzare che: Non limitarsi a vendere l hotel con una strategia di Revenue Management limitata alla risorsa camera Utilizzare gli indici come il Goppar etotrevpasf, il primo per analizzare il MOL delle nostre strategie di RM, il secondo per analizzare e fare strategia di RM anche sugli spazi diversi dalla room Verificare nella propria location cosa chiede il mercato della F&B e dell intrattenimento Offrire e diventare promotori di eventi e non aspettare le richieste degli intermediari Ideare soluzioni che aiutino a fidelizzare la clientela, come ad esempio comunicare nel social con essa Attivare sempre il co-branding e azioni in co-business con parters interessanti al ns modello di business Investire nel web advertising per promuovere le singole iniziative Ascoltare cosa si mormora nel social per capire i trend di mercato La diffusione dei contenuti di questa presentazione è limitata alla platea dell evento WHR di Roma dei giorni 9, 10, 11 dicembre 2010, se non autorizzata da Giorgio Zavatti

38 GRAZIE!