Strategie e strumenti di pianificazione finanziaria

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1 Strategie e strumenti di pianificazione finanziaria Reggio Emilia, 28 maggio 2013

2 Agenda Introduzione il rischio di liquidità e gli strumenti per la sua gestione 1. Gestione della liquidità Liquidity & Cash management Strumenti per gestire la liquidità: Cash pooling Netting Payment factory 2. Previsione dei flussi finanziari Metodi e modelli per la pianificazione finanziaria Il Budget Finanziario Il Cash flow forecast 3. Working capital management Le leve del capitale circolante 4.Reporting finanziario Obiettivi del reporting finanziario Principali KPI da monitorare PwC 2

3 Introduzione PwC 3

4 Il rischio di liquidità Il rischio che l impresa si trovi nella condizione di non poter accedere tempestivamente alle risorse finanziarie necessarie per l esercizio della propria attività a costi sostenibili ed in modo efficiente Il rischio di non riuscire a far fronte, anche temporaneamente, ai propri impegni finanziari (e.g. rimborso del finanziamento) Cosa significa gestire il rischio di liquidità? Definire una struttura finanziaria equilibrata (debt/equity) Gestire efficacemente il capitale circolante Ottenere linee di affidamento coerenti con il fabbisogno finanziario dell azienda Monitorare il proprio merito creditizio PwC 4

5 Leve per gestire il rischio di liquidità e ridurre il costo del funding Struttura finanziaria Gestione ottimale del capitale circolante Rischio di liquidità Gestione e pianificazione della liquidità disponibile Monitoraggio e reporting finanziario PwC 5

6 Obiettivi da perseguire Con riferimento alla liquidità disponibile in azienda, gli obiettivi strategici che un organizzazione deve perseguire sono riconducibili a: CASH VISIBILITY CASH FLOW FORECASTING CASH GENERATION PwC 6

7 Gestione della liquidità PwC 7

8 Perché è importante gestire la cassa efficientemente? Massimizzare gli interessi attivi in caso di eventuali surplus di cassa Ridurre il costo del debito Ridurre il fabbisogno di mezzi di terzi Disporre dei mezzi per pagare stipendi e fornitori Disporre dei mezzi per ripagare i finanziamenti Reinvestire nel business aziendale Garantire la continuità aziendale PROFITABILITY ISSUES SURVIVAL ISSUES PwC 8

9 Il governo della liquidità Governare la liquidità al fine di rendere disponibili, in ottica di breve periodo, le risorse finanziarie necessarie per far fronte alle uscite previste, ottimizzando: la scelta delle forme tecniche di indebitamento/impiego in relazione alla durata prevista della carenza/eccedenza di liquidità Ciò si concretizza in una verifica giornaliera dei saldi bancari previsti con un orizzonte previsionale pari a 3-5 giorni e, sulla base di tale analisi, nell impostazione della manovra di tesoreria (e.g. girofondi, bonifici) Cash management PwC 9

10 Le principali alternative di cash management nei Gruppi aziendali In presenza di Gruppi aziendali, un elemento prioritario da considerare per la gestione efficace ed efficiente del rischio di liquidità è costituito dall ottimizzazione delle risorse finanziarie presenti nelle diverse società e dall impostazione di una soluzione accentrata di cash management I principali strumenti per una gestione efficiente della cassa sono: Cash pooling (Zero Balance System, Notional cash pooling) Netting Payment factory PwC 10

11 Focus: strumenti per la gestione della liquidità Cash pooling Netting Payment factory PwC 11

12 Cash pooling - definizione Il cash pooling è una struttura composta da una serie di conti correnti i cui saldi sono periodicamente concentrati su un unico conto corrente (cosiddetto Master Account) allo scopo di ottimizzare gli interessi pagati (o incassati), migliorando pertanto la gestione della liquidità. I conti correnti possono essere intestati ad una o più entità legali di un gruppo. PwC 12

13 Cash pooling - benefici Ottimizzare la gestione dei flussi di cassa attraverso l accentramento degli stessi e la maggiore efficacia dei meccanismi di controllo finanziario delle società controllate Eliminare o ridurre in maniera considerevole i possibili indebitamenti a breve termine con il sistema bancario ed i costi ad essi connessi Standardizzare e rendere più trasparenti i costi legati alle operazioni bancarie Ottenere la massima automazione dei processi attraverso la riduzione dei carichi amministrativi a livello centrale Incrementare il livello di controllo sull operatività finanziaria del Gruppo PwC 13

14 Il Netting Il netting è uno strumento sempre più usato soprattutto da Gruppi dotati di una tesoreria centralizzata o da una in-house bank. Ci sono due tipi di netting: Bilaterale: consiste nel compensare (a livello di singola fattura o di saldo contabile) le posizioni di credito e debito tra l entità A e l entità B così che solo il saldo netto venga liquidato. Tale accordo di netting non necessita una gestione accentrata e può operare a livello di soli flussi intercompany Multilaterale: i saldi intercompany sono compensati presso un entità del Gruppo e la posizione netta in capo ad ogni società viene liquidata (a credito o a debito), con una frequenza prestabilita, sul conto accentrato della capogruppo. Il netting multilaterale necessita di un netting centre, che normalmente gestisce anche le esposizioni in cambi delle partecipanti. In questo modo, le controparti effettuano o ricevono un pagamento al/dal netting centre alla scadenza prestabilita nella propria valuta locale PwC 14

15 Benefici e Vincoli del sistema di Netting Benefici: riduzione dei movimenti di fondi e, di conseguenza, dei costi bancari di trasferimento riduzione delle transazioni in valuta centralizzazione dell esposizione al rischio cambio diminuzione del numero di conti correnti valutari miglioramento dei processi amministrativi e di riconciliazione Vincoli: standardizzazione delle procedure maggiore informazione e controllo a livello centrale sul cash flow e conseguente migliore capacità previsionale sulle eventuali necessità/surplus restrizioni normative in alcuni Paesi necessità di supporti informativi efficienti PwC 15

16 Payment Factory: caratteristiche La Payment Factory è una soluzione che permette di centralizzare (e potenzialmente dematerializzare) il workflow relativo ai pagamenti ed il relativo flusso dispositivo Gestisce i pagamenti commerciali e finanziari delle diverse società del Gruppo E caratterizzata da workflow interni di autorizzazione dei pagamenti (validazione, autorizzazione ed esecuzione dei pagamenti) coordinandosi con le altre entità del Gruppo Consente l implementazione di processi di pagamento omogenei e standardizzati nel Gruppo Concentra presso un unica entità il collegamento dispositivo con le banche Favorisce la razionalizzazione dei sistemi di comunicazione bancaria (informativa e dispositiva) e la riduzione dei relativi costi di licenza, gestione e manutenzione PwC 16

17 Payment Factory: i benefici BENEFICI QUANTITATIVI Razionalizzazione del numero di risorse coinvolte nel processo di esecuzione del pagamento a livello di singola società/bu e complessivamente nel Gruppo Riduzione del numero di applicativi utilizzati per l autorizzazione ed esecuzione dei pagamenti (es. electronic banking) e il numero di interfacce con le banche Riduzione del numero di disposizioni di pagamento (es. aggregazione di file diversi) Riduzione dei costi bancari BENEFICI QUALITATIVI Migliore efficienza: implementazione di processi straight through, utilizzo della stessa infrastruttura per tutte le banche del Gruppo, comunicazione bancaria semplificata Maggior controllo: riduzione del rischio operativo- un solo processo di pagamento, accentramento firme digitali / elettroniche, un unico db per le attività dispositive, segregazione delle funzioni Economie di scala: aggrega i processi di pagamento, rappresenta una componente tipica di uno shared service centre, consente la creazione di un centro di eccellenza per le competenze di gestione delle transazioni e relazioni bancarie PwC 17

18 Payment factory: attori coinvolti nel processo di gestione dei flussi di pagamento Soc. A Flussi pagamenti commerciali Flussi pagamenti finanziari PAYMENT FACTORY Formati locali MT 101 Bank A Soc. B Flussi di pagamento Tool di comunicazione vs il mondo bancario Swift Internet Banking ISO Bank B Soc. C Flussi Pagamenti stipendi Bank C PwC 18

19 Il processo di pianificazione finanziaria PwC 19

20 Perché è importante la pianificazione finanziaria? Pianificazione finanziaria = Gestione del rischio di liquidità Mediante interventi di miglioramento della pianificazione finanziaria, è possibile ottenere i seguenti benefici: Diretti: Mitigare il rischio di liquidità Ridurre gli oneri finanziari o incrementare i proventi finanziari Miglioramento delle qualità dei dati all interno dei sistemi aziendali Indiretti: Motivare le risorse chiamate a gestire strumenti di pianificazione o a fornire informazioni previsionali Migliorare le comunicazioni tra le Funzioni in azienda Soddisfare requisiti informativi richiesti dalle controparti bancarie PwC 20

21 Approccio di stima top-down vs bottom-up TOP-DOWN Budget economico/ patrimoniale Driver/ regole di smobilizzo Budget finanziario (ad 1 anno rolling mensile e trimestrale) Transazioni Cash flow forecast (a 3 mesi rolling settimanale o mensile) BOTTOM-UP PwC 21 Regole di previsione

22 Gli strumenti di pianificazione finanziaria operativa Strumento Metodo utilizzato Approccio di stima Ownership Budget finanziario (ad 1 anno rolling mensile e trimestrale) Cash flow forecast (a 3 mesi rolling settimanale o mensile) Metodo diretto Topdown Bottomup Direzione Finanza Tesoreria PwC 22

23 Budget finanziario e CFF confronto Budget finanziario Cash flow forecast Finalità Verificare la compatibilità dei programmi operativi di esercizio con le possibilità di impiego e copertura delle risorse finanziarie Programmare le attività di tesoreria in termini di volume di flussi da gestire e mix delle forme di finanziamento coerentemente con gli indirizzi del budget finanziario Tempistiche e Copertura temporale annuale Copertura temporale 12/15 livello di dettaglio Approccio Aggiornamento mensile / trimestrale (coerentemente con l aggiornamento del budget economico) Dettaglio dei flussi e saldi mensile Top-down (Budget economico, regole di incasso e pagamento) settimane Aggiornamento settimanale/mensile Dettaglio dei flussi e saldi settimanale Bottom-up (Ordini di acquisto e vendita, fatture da emettere e ricevere, scadenziari) PwC 23

24 Cosa capire prima del disegno e perchè Orizzonte temporale da coprire e struttura di reporting Perché: A seconda delle esigenze previsionali di breve e medio termine, tali aspetti influiscono sul livello di dettaglio delle informazioni da reperire e sul livello di approssimazione ragionevole delle previsioni Per capire quali informazioni previsionali hanno rilevanza secondo la struttura di reporting desiderata, come raggrupparle e come presentarle I principali aspetti da considerare sono: Livello di dettaglio dei prospetti Struttura e tipologia di prospetto per natura/centro di responsabilità (budget finanziario) per strumento d incasso /pagamento (cash flow forecast) KPI e variabili oggetto di previsione disponibilità previsionale e/o saldi banche PFN PwC 24

25 Cosa capire prima del disegno e perchè Informazioni alimentanti disponibili Perché: Per capire gli eventuali gap informativi da colmare per arrivare a redigere il reporting previsionale desiderato Possibili fonti informative dei modelli: CFF BUDGET FINANZIARIO Flussi da oper. finanz. Altri input extra sistema Budget Inves Budget Personale Scad. clienti/ forn Fatture da ricevere / Ordini di Acquisto Budget Ricavi Budget Acquisti PwC 25

26 Cosa capire prima del disegno e perchè Cicli di business Ciclo operativo Perché: Registrazione fattura attiva / passiva Entrata / uscita merce Ordini di acquisto/ vendita Per comprendere con quale livello di tempestività e accuratezza si riescono a ottenere le informazioni previsionali Nello specifico, per capire se i processi aziendali, così come oggi sono strutturati, riescono a supportare la reperibilità del corredo informativo necessario per prevedere le entrate e le uscite di cassa Affidabilità medio/alta del dato Affidabilità media del dato Affidabilità medio/bassa del dato PwC 26 0 Mese 1 Mese 2 Mese 3

27 Cosa capire prima del disegno e perchè Sistemi a disposizione Perché: Per capire quanto informatizzati o manuali possano essere i processi di reperimento e aggregazione delle informazioni previsionali Sistemi da selezionare Perché: Per capire se e quando condurre un processo di selezione e successiva implementazione di un sistema a supporto della pianificazione finanziaria PwC 27

28 Working Capital Management PwC 28

29 Il capitale circolante come leva per gestire il rischio di liquidità e ottimizzare il costo del funding La gestione ottimale del capitale circolante e l efficienza dei processi e dei controlli aziendali che ne determinano il governo consentono di raggiungere benefici, sia diretti che indiretti, ai fini di una migliore gestione del rischio di credito e della liquidità disponibile: Benefici DIRETTI Massimizzazione dei flussi di cassa Aumento della capacità di autofinanziamento Riduzione dei costi operativi Riduzione degli oneri finanziari INDIRETTI Creazione di valore per l azionista Miglioramento del cash flow forecasting Miglioramento del servizio alla clientela PwC 29

30 Focalizzazione sulla gestione del circolante per massimizzare il valore d azienda e liberare cassa Un ottimale gestione del capitale circolante permette di liberare cassa attraverso la gestione integrata del ciclo attivo (Order to Cash) del magazzino e logistica (Forecast to Fulfil) e del ciclo passivo (Purchase to Pay), ovvero delle leve a monte del processo di generazione/assorbimento della cassa Ciclo attivo Magazzino Working Capital Management Ciclo passivo PwC 30

31 Il Working Capital e le sue componenti Stato Patrimoniale m + Rimanenze Immobilizzazioni 1,355 Attivo Circolante Rimanenze 315 Crediti Commerciali 505 Debiti Debiti commerciali (283) Working capital + Crediti commerciali Capitale circolante netto 537 Altri crediti e debiti (35) Liquidità 263 Debiti Finanziari (2,314) Debiti commerciali Patrimonio Netto (194) PwC 31

32 I cicli per la riduzione del capitale circolante Order to Cash Ricezione Ordini Forecast to Fulfill Sviluppo prodotto Procure to Pay Scelta fornitori; negoziazione contratti Analisi merito creditizio Previsione vendite Ordini materie prime Fatturazione e registrazioni contabili Pianificazione produzione Valutazione performance fornitori Invio fatture Gestione rimanenze Elaborazione /contabilità fatture Incasso crediti Spedizione e Customer Service Pagamento fatture Key drivers - Controllo del credito - Tempi di incasso - Fatturazione - Processo di sollecito Key drivers - Planning di vendita/produzione - Servizio di consegna - Tempi di approvvigionamento - Gestione del magazzino Key drivers - Termini di pagamento e sconti - Procurement process - Processo di pagamento PwC 32

33 Reporting finanziario PwC 33

34 Il reporting dell area finanza E lo strumento più rilevante per monitorare le performance complessive del business e supportare il Management nelle decisioni per gestire il rischio di liquidità La sua struttura presenta alcune sezioni standard più alcune aggiuntive al fine di cogliere al meglio le tipicità del business (costo della monetica per società Retail, monitoraggio rischio commodity, etc.): Analisi dei dati di mercato (andamento Euribor, tassi di cambio, etc.) Cash flow operativo consuntivo (vs previsionale) Cash flow forecast (per i 3/6 mesi successivi) Analisi della PFN e degli affidamenti utilizzati Gestione dei rischi di mercato (e.g. tasso, cambio) Gestione del capitale circolante KPIs PwC 34

35 Caratteristiche e obiettivi del reporting finanziario Caratteristiche Fruibile Accurato Chiaro Tempestivo Obiettivi Fornire un flusso informativo attendibile e costante ai soggetti che interagiscono con l impresa ed al management Rappresentare in modo veritiero ed esaustivo l evoluzione delle variabili finanziarie dell impresa in relazione alle linee strategiche pianificate Consentire un monitoraggio costante dei principale KPIs finanziari, permettendo il confronto tra variabili finanziarie pianificate e risultati ottenuti PwC 35

36 Destinatari del reporting finanziario CdA Amministratore delegato /CFO Direttore Finanza/Tesoriere PwC 36

37 Grazie per l attenzione! PricewaterhouseCoopers Advisory SpA Domenico Dimita Senior Manager

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