10 Politiche di gestione delle risorse umane a sostegno dell innovazione Competenze delle risorse umane (RU) per l innovazione nelle PMI

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1 10 Politiche di gestione delle risorse umane a sostegno dell innovazione 10.1 Competenze delle risorse umane (RU) per l innovazione nelle PMI Parole chiave Competenze, Sviluppo delle risorse umane, Gestione delle risorse umane, Motivazione, Recruitment, Selezione del personale Questo modulo illustra alcune attività inerenti la gestione del personale, che consentono ad un impresa di coinvolgere le risorse più adatte a svolgere le attività di innovazione, motivarle e assicurare loro l evoluzione di carriera in azienda. Alla fine del modulo si saranno acquisiti gli elementi più importanti del processo di recruitment e di selezione del personale. Considerato che le competenze degli impiegati devono essere aggiornate regolarmente, questo modulo fornisce inoltre un supporto per analizzare le necessità di sviluppo delle risorse umane e la gestione delle stesse nella maniera più efficace. Il fattore della motivazione è fondamentale per la partecipazione consapevole e attiva delle persone nei processi d innovazione. Questo modulo aiuterà quindi a prendere conoscenza delle principali tecniche motivazionali basate su fattori economici e non economici. Il tempo necessario stimato per la lettura e la revisione di questo modulo è di 2 ore. Introduzione Le risorse umane sono preziose perché sono le uniche risorse di cui dispone un azienda per creare valore, generare nuove idee e sviluppare nuovi prodotti e servizi. Anche un impresa dotata delle tecnologie più sofisticate necessita di persone competenti e creative per svolgere un insieme complesso di attività e garantire un vantaggio competitivo costante sul mercato. Gli impiegati devono essere costantemente aggiornati sui nuovi sviluppi della scienza e della tecnica, così come sull evoluzione della domanda che arriva da mercato. Le loro competenze e la loro creatività devono essere indirizzate verso gli obiettivi strategici dell impresa, e il risultato dei loro sforzi dovrebbe riflettere qualcosa di più che la semplice somma degli impegni individuali. Questo è uno dei compiti dei responsabili di un azienda. La loro funzione è proprio quella di gestire un team di persone e di utilizzare tecniche diverse in funzione delle situazioni che si presentano, applicandole in maniera coerente. Questo richiede conoscenza e competenze particolari da parte dei responsabili. innoskills 1/19

2 Cosa si intende con competenze delle RU? Le attività di gestione delle risorse umane in un azienda hanno i seguenti principali obiettivi: garantire la disponibilità di personale in azienda, sia in termini quantitativi che qualitativi, ovvero che i lavoratori abbiano le competenze adeguate per svolgere le mansioni richieste; mantenere aggiornate le competenze dei lavoratori perché siano in linea con i cambiamenti e gli sviluppi dell ambiente esterno ed interno all impresa; motivare i lavoratori affinché utilizzino le loro competenze sempre al massimo livello, così che possano contribuire al processo di innovazione e agli obiettivi strategici dell impresa. Le attività connesse alla gestione delle risorse umane che consentono di raggiungere gli obiettivi di cui sopra sono rappresentate nel diagramma 1. Diagramma 1: Gestione delle risorse umane e competenze a supporto dell innovazione La cultura organizzativa include i valori, le convinzioni, i presupposti e le attitudini delle persone che lavorano in un impresa e che influenzano il loro comportamento. Conoscere la cultura organizzativa è la base per svolgere attività di gestione delle risorse umane (vedere anche il modulo 10.2). Assunzioni e selezione del personale: è il processo che consente all impresa di attrarre un numero sufficiente di candidati che corrispondano alle qualità specifiche richieste al profilo, e di selezionare le persone più adatte a ricoprire una posizione aperta. A tal fine il responsabile dovrà avere le seguenti capacità: definire le competenze chiave della posizione aperta; innoskills 2/19

3 preparare un annuncio capace di suscitare l interesse e di attrarre persone qualificate e competenti; condurre un colloquio di selezione; selezionare la persona più adatta fra tutti i candidati; Lo sviluppo delle risorse umane include tutte le attività tese ad accrescere la professionalità e le competenze dei dipendenti, incluse quelle relative alle relazioni interpersonali. Un responsabile dovrà svolgere le seguenti attività: identificare le esigenze di crescita dei dipendenti; selezionare le tecniche più adatte per rafforzare la professionalità dei dipendenti; offrire supporto agli impiegati nella loro crescita professionale. Motivazione: creare le condizioni che incoraggino il dipendente ad impegnarsi maggiormente e dedicare più attenzione al suo lavoro e ai risultati da ottenere; stimolare le persone a partecipare al processo di innovazione. A tale fine un responsabile deve: conoscere le principali tecniche motivazionali basate su fattori economici e non economici; sapere modulare queste tecniche in modo che possano rispondere alle esigenze delle singole persone. Prova a riflettere: La tua azienda svolge queste attività? Chi le svolge? Con quali risultati? Perché le competenze per la gestione delle risorse umane sono essenziali per l innovazione Non è facile trovare persone qualificate e creative sul mercato del lavoro, capaci di lavorare in team, pronte a partecipare in processi innovativi e a impegnarsi per la realizzazione degli obiettivi dell organizzazione. Ma anche nel caso in cui queste persone siano presenti in azienda il responsabile deve provvedere affinché le loro competenze siano aggiornate regolarmente. Anche l impiegato più motivato, dedito e appassionato può perdere la sua motivazione e devozione se l azienda non viene incontro alle aspettative delle persone in termini di condizioni di lavoro, salario, gratificazioni e benefit, opportunità di crescita e di carriera. Prova a riflettere: Se sei responsabile in un impresa: quali attività svolgi per la motivazione delle risorse umane? Per quale motivo svolgi queste attività e non altre? Quali risultati hai conseguito? Quali competenze dovresti migliorare per rendere più efficaci le attività? innoskills 3/19

4 In quali casi usare le competenze delle RU? Prova a riflettere: Se ricopri una posizione di responsabilità in azienda: in quali situazioni utilizzi le tue competenze di gestione delle risorse umane? Le attività di gestione delle risorse umane si suddividono in due categorie: attività abituali da svolgere tutti i giorni come ad esempio motivare i dipendenti, offrire supporto nella loro crescita professionale; attività occasionali come ad esempio l assunzione e la selezione del personale, la definizione dei salari, l analisi sistematica dei fabbisogni formativi. Un responsabile dovrà sempre utilizzare le sue competenze e adattarle ad una particolare situazione, alle esigenze individuali e collettive del team. Se la l azienda è dotata di un esperto o di una divisione risorse umane, le attività di gestione delle risorse umane sono divise fra il responsabile di un team e tale divisione delle risorse umane. Ora tocca a te!: prova a classificare le attività in questo schema sottostante in funzione di chi le svolge. Clicca su una casella di un attività e con il tasto sinistro del mouse trainala nella colonna a destra. Alla fine dell esercizio clicca sul pulsante Verifica risultato per verificare le tua risposta. Power point presentation (attached: Now it's your turn! HR tasks exercise 10.1 page 5-6) Play innoskills 4/19

5 Come gestire le risorse umane? La gestione delle risorse umane è un processo complesso e composto da attività collegate fra loro. In questo capitolo affronteremo le tre principali attività che consentono al responsabile di promuovere l innovazione in un azienda. (A) IL RECRUITMENT E LA SELEZIONE DEL PERSONALE Il recruitment e la selezione del personale si articola in tre fasi principali, a loro volta composte da diverse sotto-fasi (vedere diagramma 2). E possibile ottenere maggiori dettagli sulle fasi e le sottofasi cliccando sulle caselle del diagramma. Figura 2.: Le principali fasi nel processo di recruitment e di selezione del personale A.1 Definizione dei requisiti per ricoprire una posizione aperta Le mansioni relative ad una specifica posizione possono cambiare nel tempo. Pertanto, è necessario aggiornare la descrizione della posizione (job description) prima di iniziare il processo di recruitment e di selezione di personale. Se si tratta di una posizione creata ex novo, il responsabile di area preparerà la descrizione del posto di lavoro e stabilirà le conoscenze, le competenze, le responsabilità e i requisiti reali richiesti dalla posizione aperta. Il responsabile di area potrà svolgere questo compito in collaborazione con la divisione risorse umane, se esistente in azienda, altrimenti con il suo superiore. innoskills 5/19

6 A.2 Il recruitment del personale Nella fase di recruitment è importante attrarre un numero sufficiente di candidati potenzialmente adatti a ricoprire il ruolo aperto. Questo comporta: creare annunci accattivanti per la posizione aperta; pubblicare gli annunci; analizzare le candidature e i curriculum vitae ricevuti; effettuare una pre-selezione dei candidati. (i) La redazione dell annuncio di lavoro La stesura dell annuncio dell offerta di lavoro è di fondamentale importanza nella fase di recruitment. Infatti, è indispensabile redigere l annuncio in modo tale da evidenziare l azienda e la posizione al fine di suscitare l interesse da parte dei potenziali candidati. Gli elementi distintivi possono essere relativi al salario, alle mansioni particolarmente interessanti, all orario flessibile, alla cultura dell impresa aperta e innovativa, al lavoro in team, ecc. Per le persone molto creative i fattori non economici assumono una rilevanza particolare, come ad es. mansioni sfidanti, opportunità di crescita, autonomia, libertà creativa, ecc. Prova a riflettere. Utilizzare cinque minuti per riflettere sugli elementi che distinguono la tua azienda da altre aziende. Quali sono gli elementi di forza delle persone che lavorano nella tua azienda e che la differenziano sul mercato del lavoro? Puoi utilizzare il documento in allegato per effettuare un analisi dei punti di forza e di debolezza della politica di selezione del personale praticata nella tua azienda. Quali sono gli elementi da considerare per redigere un annuncio di lavoro? Anche se non si è mai scritto un annuncio, sicuramente ne saranno stati letti molti. La lunghezza di un annuncio cambia in funzione della rilevanza della posizione all interno dell azienda e dei media utilizzati per diffonderlo. Ora tocca a te! Pensa ad una posizione che conosci bene e prepara un annuncio di lavoro. Considera anche gli elementi innovativi della tua azienda, che la differenziano sul mercato del lavoro. innoskills 6/19

7 (ii) Pubblicazione dell annuncio I media per la pubblicazione di un annuncio di lavoro dovranno essere selezionati in funzione della posizione aperta; per una posizione che richiede un alta professionalità è utile ricorrere a riviste o giornali specializzati. Le risorse finanziarie da allocare per il recruitment devono essere proporzionali all importanza strategica e il valore attribuito alla posizione aperta all interno dell azienda. (iii) Ricezione dei CV Si dovrà prevedere un arco temporale adeguato tra la pubblicazione e la scadenza per il ricevimento di un numero sufficiente di candidature. Le candidature dovranno pervenire all esperto o alla divisione risorse umane, oppure al personale amministrativo, preferibilmente dell area della posizione vacante. (iv) Preselezione Ci sono due tipi di candidature: candidature potenzialmente idonee: tutte le candidature che soddisfano le conoscenze e le competenze richieste, incluse le qualifiche, l esperienza lavorativa, le conoscenze linguistiche e informatiche, ecc. Questi candidati saranno invitati ad un colloquio; candidature non idonee: si tratta delle candidature che non soddisfano i criteri minimi richiesti ed esplicitati nell annuncio. A questi candidati verrà inviata una lettera di disdetta. A.3 La selezione La selezione del personale è il processo durante il quale l azienda seleziona il candidato più idoneo fra i candidati prescelti. Questo avviene tramite un colloquio tra l azienda e i vari candidati. Il capo area è la figura più adatta sia per condurre il colloquio di lavoro sia per prendere una decisione finale, perché conosce meglio i requisiti della posizione vacante e visto che sarà proprio lui a lavorare con la persona neo-assunta. Se la posizione è di importanza strategica per il processo d innovazione dell azienda si raccomanda la partecipazione di un superiore al colloquio. Il colloquio comprende: la predisposizione di una traccia del colloquio; il colloquio; la decisione. innoskills 7/19

8 (i) La predisposizione di una traccia di colloquio Il manager intervisterà diversi candidati per la stessa posizione. Pertanto, è auspicabile adottare una tecnica semi-strutturata che sia adeguata per identificare le competenze richieste da parte dei candidati, e che fornisca una base per poter paragonare le capacità dei vari candidati. Questo comporta la predisposizione da parte del responsabile di una traccia di colloquio che includa una descrizione delle competenze chiave della posizione e le domande più significative in relazione a ciascuna competenza. L intervistatore leggerà i curriculum vitae dei candidati prescelti utilizzando le linee guida e preparerà alcuni appunti rispetto alle principali competenze del candidato, poi personalizzerà il colloquio per ogni candidato, aggiungendo alcune domande specifiche in merito alla loro esperienza lavorativa. In allegato troverete una lista di domande frequenti a cui vengono sottoposti i candidati durante un colloquio. (ii) Il colloquio Un colloquio ha una durata che varia da una mezz ora a un ora e mezzo, in funzione dell importanza della posizione. L intervistatore deve essere flessibile in quanto dovrà porre delle domande specifiche se il candidato rivela di avere un esperienza particolarmente attraente per la posizione. Ora tocca a te! Predisponi una traccia di colloquio per la posizione per cui hai precedentemente preparato l annuncio dell offerta di lavoro. (iii) Selezione Il responsabile selezionerà la persona non solo più adatta per la posizione, ma anche quella che presenta il maggiore potenziale di integrazione nella squadra e di inserimento nella cultura dell impresa. (B) SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE L innovazione in un azienda dipende in grande parte dalle conoscenze professionali e dalle competenze del personale. Tuttavia, in un contesto di costante cambiamento del mercato e degli scenari tecnologici, le conoscenze dei dipendenti e dei manager diventano obsolete in tempi molto rapidi. Pertanto il responsabile dovrà provvedere ad aggiornare periodicamente la conoscenza e le competenze del personale. innoskills 8/19

9 Le attività di sviluppo delle risorse umane sono rappresentate nel diagramma 3. Per maggiori dettagli è possibile cliccare sulle singole caselle (blu scuro). B.1 Analisi delle esigenze di sviluppo Figura 3: Diagramma a blocchi: sviluppo delle risorse umane Le risorse umane di un azienda devono soddisfare le esigenze di sviluppo dell impresa e delle singole posizioni, a breve e a lungo periodo. È auspicabile tener conto anche delle esigenze di sviluppo degli impiegati se queste concorrono allo crescita dell azienda. L analisi delle esigenze di sviluppo delle risorse umane comprende: (i) Analisi del piano strategico aziendale Quali sono le sfide dell ambiente esterno in cui opera l azienda? Gli impiegati sono in grado di analizzare e valutare le tecnologie emergenti, nuovi macchinari e attrezzature, nuovi mercati, migliorare prodotti e servizi esistenti? Se gli impiegati non hanno le competenze necessarie per effettuare tali analisi e valutazioni, occorre aggiornare la loro conoscenza. (ii) Analisi delle mansioni relative ad una posizione Le mansioni relative ad una posizione possono cambiare nel tempo. In un azienda innovativa, le descrizioni delle mansioni relative alle posizioni dovrebbero essere aggiornate una volta all anno. I cambiamenti delle mansioni possono implicare cambiamenti delle competenze; si può trattare di competenze nuove, oppure, delle innoskills 9/19

10 stesse competenze ad un livello più alto. Un responsabile deve garantire che le competenze degli impiegati corrispondano alle nuove esigenze. (iii) Individuazione delle competenze dei singoli impiegati I colloqui di valutazione costituiscono lo strumento più semplice per valutare le competenze individuali e conoscere l eventuale discrepanza fra le esigenze attuali e quelle future. Da tale colloquio risultano i fabbisogni di formazione individuali (vedere anche modulo 12). Prova a riflettere: Quali sono le tue esigenze in termini di crescita professionale? Prova a definirle tenendo conto delle mansioni che svolgi, i tuoi obiettivi di crescita personale e di carriera, le necessità di collaborazione in squadra e le altre esigenze della tua organizzazione. B.2 Elaborazione di un piano di sviluppo delle risorse umane Le esigenze individuali risulteranno in una varietà di fabbisogni di formazione. L azienda non può soddisfare tutte le domande individuali e pertanto dovrà stabilire delle priorità in funzione degli obiettivi strategici aziendali ed il budget a disposizione. I fabbisogni di formazione ritenuti prioritari saranno inclusi in un piano di sviluppo delle risorse umane che include: le competenze da accrescere; i gruppi target (i partecipanti); il periodo di formazione; il budget. B.3 Elaborazione di programmi di sviluppo delle risorse umane Un programma di sviluppo delle risorse umane stabilisce i dettagli per ogni competenza da sviluppare, ovvero il metodo o la tecnica da utilizzare, i partecipanti, il responsabile (docente), il periodo di formazione, il metodo per valutare i risultati del metodo utilizzato. Si noterà che si è parlato fino ad ora di sviluppo delle risorse umane e non di formazione. Questo perché esistono varie metodologie per lo sviluppo delle risorse umane che non appartengono prettamente alla categoria delle tecniche di formazione, ma che sono molto efficaci nella pratica, semplici nella loro applicazione e poco onerose. Fra le varie metodologie e tecniche di formazione e di sviluppo delle risorse umane si può distinguere fra: i metodi implementati sul posto di lavoro; i metodi implementati fuori dalla sede di lavoro. innoskills 10/19

11 Ora tocca te! Raggruppa le tecniche indicate nella presentazione che segue nelle due categorie di tecniche di formazione descritte in B.3. Cliccate sulla casella, poi con il tasto sinistro del mouse trascinate il gruppo nella colonna a destra. Alla fine cliccare su Verifica risultato per controllare le vostre risposte. Power point presentation (attached: Development methods exercise) Play Nella selezione del metodo più appropriato dovranno essere presi in considerazione i seguenti criteri: le caratteristiche delle competenze da sviluppare; le possibilità all interno dell organizzazione (rotazione delle mansioni, ricollocamento del personale, mentori, docenti all interno dell impresa, ecc.); il budget a disposizione; l offerta sul mercato della formazione professionale; tecniche e metodi compatibili con la cultura dell organizzazione. Per maggiori dettagli sui metodi di formazione cliccate qui. Esempi di metodi e tecniche di formazione: Capacità di comunicazione: formazione di 2-3 giorni con esercizi di riprese video, scambi di ruolo, analisi di casi studio, ecc.; Utilizzo di nuove attrezzature: addestramento e follow-up; Perfezionamento della collaborazione in squadra: 2-3 giorni di attività in gruppo (team building). I benefici saranno migliori se vengono organizzati periodicamente alcuni workshop o discussioni di gruppo guidate da un moderatore per la condivisione e la risoluzione di problemi specifici. Ora tocca a te! Hai già identificato le tue esigenze di sviluppo? Ora prepara un programma per quella che ritieni più importante. B.4 Implementazione dei programmi di sviluppo delle risorse umane. È compito dei responsabili attivare il programma di sviluppo delle risorse umane selezionando la tecnica più appropriata e coordinando la formazione del personale con le altre attività dell azienda. L organizzazione delle attività specifiche, invece, viene svolta dall esperto/divisione risorse umane oppure dal personale amministrativo. innoskills 11/19

12 B.5 Valutazione dell efficacia dello sviluppo La valutazione dell efficacia dei programmi di formazione sarà effettuata periodicamente tramite appositi questionari sottoposti sia agli impiegati che ai manager come anche attraverso interviste ai manager di cui impiegati hanno partecipato ad attività formative. Queste valutazioni servono a misurare l efficacia ed i risultati effettivi dei programmi di formazione, a verificare come sono state utilizzate le nuove competenze nella pratica, e a fare emergere le difficoltà incontrate nell implementazione del programma. In base ai risultati delle valutazioni l azienda potrà migliorare i programmi di formazione nel futuro. (C) MOTIVAZIONE La motivazione è uno stato psicologico che determina un azione specifica di una persona qualora questa avverta che questa azione permette di soddisfare o raggiungere una sua aspettativa. Per un responsabile motivare le persone significa creare e mantenere le condizioni che consentano ai dipendenti di progredire verso gli obiettivi dell azienda. La motivazione può essere rafforzata tramite (vedere anche il modulo 4.6) i fattori motivazionali economici e quindi connesse allo stipendio. Di solito questi fattori producono un effetto a breve periodo; i fattori motivazionali non economici, connessi al lavoro stesso. Questi fattori producono risultati più solidi e di lungo periodo. C.1 Fattori motivazionali economici: Stipendio di base (fisso): lo stipendio di base può essere messo in relazione: o alla posizione occupata dal dipendente in azienda; in tale caso lo stipendio è correlato al valore che questa posizione apporta all organizzazione. Generalmente questo schema si applica nelle attività di produzione e di erogazione di servizi; o alle competenze del dipendente; lo stipendio è funzione delle competenze individuali che apportano valore all azienda. Questo è il caso nelle attività di ricerca. Stipendio variabile: o Gli incentivi hanno lo scopo di motivare i dipendenti a raggiungere determinati obiettivi, a migliorare la loro performance oppure a perfezionare le loro competenze relativamente a un target specifico; o I premi ricompensano i dipendenti in termini economici per avere raggiunto gli obiettivi a loro assegnati. innoskills 12/19

13 Benefits/Vantaggi vari: questi possono essere costituiti ad esempio da contributi per il fondo pensione o per polizze di assicurazione (salute, vita, ), prestiti a tassi di interesse agevolati, prodotti o servizi dell azienda gratuiti, ecc.; Indennità per le spese trasporto, vitto, alloggio, trasloco, attività ricreative, ecc. C.2 Fattori motivazionali non economici Job rotation (rotazione delle mansioni): processo in cui un dipendente cambia mansioni/ attività/ posizione; le nuove mansioni richiedono approssimativamente lo stesso livello di competenza. In questo processo non viene alterata la gerarchia dell organizzazione; Job enrichment: processo che implica un cambiamento frequente delle mansioni dei dipendenti; le nuove attività richiedono un livello di conoscenza e di competenza più elevato e, a volte, una maggiore responsabilità ad es. pianificazione, negoziazione, controllo, redazione di rapporti, elaborazione di presentazioni, ecc.; Delega: processo in cui alcune attività o progetti sono assegnati a dipendenti subordinati, con delega nel prendere decisioni su uno specifico tema, con la definizione dei risultati attesi e delle scadenze. Questo processo ha un buon esito solo se il dipendente ha le competenze necessarie per compiere le attività a lui assegnate, e richiede un orientamento minimo da parte del superiore; Coinvolgimento dei dipendenti in attività importanti per l azienda (ad es. elaborazione e formulazione della cultura dell impresa e del piano strategico, risoluzione di un problema commerciale rilevante); Comunicazione di tutti gli argomenti rilevanti per l azienda, incluso il capitale umano presente e futuro; Feedback (ritorno di informazione) sui risultati e rendimenti (individuali, di gruppo, dell organizzazione); Ascolto attivo: visite regolari degli uffici, organizzazione di workshop e laboratori di formazione, dialogo e discussione con i dipendenti, ecc.. I fattori motivazionali non economici generalmente non comportano costi e dipendono solo dalla volontà dei responsabili di prestare attenzione al personale e sono pertanto molto efficaci. Un positivo stato motivazionale è presente solo se le condizioni in azienda (stipendio, mansioni, clima dell organizzazione, ecc.) soddisfano le aspettative dei dipendenti. Il primo passo per motivare le persone consiste nell identificare le aspettative dei dipendenti ed il valore che attribuiscono ai fattori motivazionali. Su questa base i responsabili possono personalizzare le tecniche motivazionali. Ai fattori motivazionali aziendali (stipendio, benefit, ecc. ) possono aggiungersi altre misure tagliate su misura di ciascun dipendente. innoskills 13/19

14 C.3 Esempi di tecniche motivazionali Menu à la carte Il dipendente sceglie i benefit che più lo interessano da un elenco e con un tetto massimo annuale prestabilito; Il responsabile può adottare stili di gestione diversi in funzione della personalità e il modo di lavorare dei dipendenti: o per i dipendenti che prediligono lavorare in autonomia il responsabile può stabilire gli obiettivi, le attività, le scadenza e verificare, solo alla fine del processo, i risultati ottenuti dal dipendente; o per i dipendenti che non amano lavorare in autonomia il responsabile accompagna il dipendente in ogni sua attività, stabilendo scadenze e procedendo a delle verifiche a intervalli più brevi Caso studio Un'azienda italiana produttrice di software ha utilizzato l'analisi statistica come ausilio per la gestione della produttività della forza vendita. L'azienda era solita produrre rapporti tradizionali che mostravano solamente il valore medio delle transazioni. Se l'analisi si fosse fermata a questo punto, il management avrebbe tratto la conclusione che il valor medio di una transazione era di poco superiore ai 1'000 e avrebbe definito la pianificazione di vendita in accordo a tale informazione. Impiegando l'analisi statistica per far compiere alle loro analisi un passo avanti ulteriore, hanno acquisito una migliore comprensione dei propri dati. Grazie ad un'opportuna rappresentazione grafica, l'azienda ha così potuto comprendere che esistevano due schemi distinti: un gruppo di venditori presentava importi relativamente ridotti per transazione e bassa variabilità nell'ampiezza delle loro vendite. Un altro gruppo di venditori era caratterizzato da importi più elevati e più ampia variabilità. La comprensione di questi aspetti ha indotto l'azienda ad analizzare ulteriormente i propri dati poiché vi era il sospetto che la lunghezza del tempo necessario per concludere una vendita potesse essere un fattore importante da valutare. Hanno, pertanto, investigato la relazione tra la lunghezza del ciclo di vendita e l'importo per transazione di ciascun venditore. L'impiego del grafico a dispersione ha messo in evidenza che l'azienda ha due differenti tipologie di vendite e di commerciali: piccoli importi per transazione e cicli brevi rispetto a elevati importi e cicli lunghi. Di conseguenza, essi hanno riorganizzato la forza vendita in due gruppi distinti. Un nuovo gruppo consistente di venditori junior cui far gestire vendite immediate con importi ridotti ed un secondo gruppo comprendente i venditori di maggior esperienza ai quali venne chiesto di focalizzarsi sulle opportunità di più elevato valore e di ciclo più lungo. Questo cambiamento ha prodotto un incremento nelle vendite ed ha migliorato il rapporto importo/ciclo per i venditori senior. L analisi ha comportato il passaggio attraverso alcune fasi: Evoluzione, struttura e performance della forza commerciale dell azienda; Verifica di recenti modificazioni dell'organizzazione aziendale; innoskills 14/19

15 Modificazioni nella configurazione e nelle mansioni; L'attività di formazione, riqualificazione e aggiornamento del personale; Considerazioni conclusive, con particolare riferimento ai problemi dell'organizzazione aziendale e della gestione del personale. Si è fatto riferimento ad alcune specifiche sessioni di lavoro: 1) Gli individui: II riconoscimento dei tratti di personalità come strumento previsionale: l adattabilità alla vita lavorativa e la socializzazione; La motivazione: le teorie, la gerarchia dei bisogni e la giustizia organizzativa. 2) I gruppi: Il lavoro di gruppo : tipologie di gruppo e team building; I processi decisionali di gruppo e la leadership: dalle teorie alle prassi comunicative e decisionali. 3) La progettazione organizzativa: Divisione del lavoro e forme organizzative; Gestione del personale e mobilità: ricerca e selezione, formazione, carriera, valutazione e retribuzione. 4) Il cambiamento organizzativo: L organizzazione, l ambiente e la cultura: l impatto sul comportamento aziendale, dallo snellimento delle strutture all orientamento ai processi; Il cambiamento nella vita lavorativa: resistenze e implementazione. innoskills 15/19

16 Riepilogo dei punti chiave Gli elementi chiave di questo modulo si riferiscono ad aspetti importanti per gestire il personale in modo innovativo. Il recruitment e la selezione del personale mirano ad attrarre i candidati che possiedono la conoscenza e le competenze più adatte per ricoprire la posizione aperta, ma che presentano anche la personalità e le capacità per supportare i processi di innovazione in azienda. Le due attività più rilevanti relative al recruitment e alla selezione sono la redazione e la pubblicazione dell annuncio dell offerta di lavoro e il colloquio di selezione. La conoscenza e le competenze dei dipendenti devono essere aggiornate regolarmente per consentire la loro attiva partecipazione nei constanti processi innovativi dell azienda. Lo sviluppo delle competenze del personale può essere effettuata tramite una combinazione di tecniche e metodi (sul posto di lavoro o fuori sede). La motivazione dei dipendenti è un aspetto fondamentale che deve essere curato dai responsabili di area, i quali possono utilizzare una serie di fattori motivazionali economici e non economici per venire incontro alle aspettative specifiche di ciascun dipendente. Un esperto o il dipartimento delle risorse umane può dare supporto al responsabile d area ma non può sostituirlo in questa attività. In questo modulo si sono acquisite conoscenze di base su alcuni aspetti della gestione delle risorse umane che puntano a rafforzare il processo d innovazione in azienda. Ora possiedi conoscenze di base su come: Redigere un annuncio di lavoro che sia attraente e diffonderlo in modo efficace; Selezionare la persona più adatta per una posizione aperta e che si integri facilmente nella squadra e nella cultura d impresa; Definire le esigenze di sviluppo delle risorse umane in funzione della strategia aziendale, i requisiti delle varie posizioni in azienda e le esigenze individuali di sviluppo dei dipendenti; Attivare una serie di tecniche/ metodi per accrescere la professionalità dei dipendenti in funzione delle competenze da sviluppare; Analizzare le necessità di sviluppo e le attese dei dipendenti; Motivare i dipendenti attivando fattori motivazionali economici e non economici. innoskills 16/19

17 BIBLIOGRAFIA Armstrong, M. (2006): Manuale Pratico di Gestione delle Risorse Umane, Kogan-Page, London Pataki Csilla (2003): A munkaerő biztosítása, in Dr. Bakonyi E., Klein B., Klein S., Miholics T., Nemeskéri Gy., Pataki Cs., Takács Gy., etc. ( ): Bevált minták a sikeres személyzeti munkához, Fórum-Média Kiadó, Budapest. Pataki Csilla (2005): Személyzetfejlesztés, in Dr. Bakonyi E., Dr. Gáspárné Dr. Szokol M., Dr. Miholics T., Pataki Cs., Dr. Solt A. etc. ( ): Munkaköri leírás minták, Fórum- Média Kiadó, Budapest. Pataki Csilla (2005): A munkamotiváció növelése, in Dr. Bakonyi E., Dr. Gáspárné Dr. Szokol M., Dr. Miholics T., Pataki Cs., Dr. Solt A. etc. ( ): Munkaköri leírás minták, Fórum-Média Kiadó, Budapest. Nemeskeri Gyula, Pataki Csilla (2007): A HR gyakorlata, Ergofit Kft., Budapest Per approfondire (in lingua inglese): Berger, L.A.; Berger, D.R. (2003): Manuale per la Gestione dei Talenti: Creare l eccellenza organizzativa attraverso l identificazione, lo sviluppo e la valorizzazione delle persone migliori, McGraw-Hill Professional Reddington, M.; Withers, M.; Williamson, M. (2004): Trasformare le Risorse Umane: creare valore attraverso le persone, Butterworth-Heinemann Robertson, A.; Abbey, G. (2003): Manuale per la Gestione dei Talenti, Pearson Education Limited, Harlow Thorne, K.; Pellant, A. (2006): Guida essenziale per la Gestione dei Talenti: come le grandi aziende reclutano, formano e trattengono i migliori dipendenti, Kogan-Page Ltd, London Per approfondire (in lingua ungherese): Gandossy, R.; Tucker, E.; Verma, N. (2007): Gzadálkodj okosan a tehetséggel. HVG &Hewitt, Budapest. Farkas F.; Karoliny M.; László Gy.; Poór J. (2008): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK, Budapest innoskills 17/19

18 Link (in lingua inglese) (consultato il 25/03/2010) Libreria che include testi esaustivi sui concetti di leadership, di management, inclusa la gestione delle risorse umane. (consultato il 25/03/2010) Pagina web della Society for Human Resource Management. Include un Knowledge centre con casi studio, indagini, risultati di ricerca, riviste, newsletter e libri, elenco di conferenze sul tema delle risorse umane. (consultato il 25/03/2010) Sito web della rivista specializzata HR Management : articoli, interviste, novità in merito alla gestione delle risorse umane. (consultato il 25/03/2010) Pubblicazione di articoli, comunicati stampa e novità relativamente all argomento delle risorse umane, le leggi sul lavoro, ricerca sulle RU, suggerimenti di libri che abbinano pratica e teoria. (consultato il 25/03/2010) Sito web della Chartered Institute of Personnel and Development (UK) e della rivista People Management : notizie, fonti di informazioni, annunci di lavoro. innoskills 18/19

19 GLOSSARIO Competenza: capacità di una persona di utilizzare al meglio le proprie conoscenze e abilità sociali e metodologiche in situazioni professionali e/o personali. La gestione delle risorse umane consiste nella gestione strategica del patrimonio più importante di un organizzazione, ovvero i suoi dipendenti che contribuiscono a raggiungere gli obiettivi aziendali (fonte: Armstrong, M. (2006): Manuale Pratico di Gestione delle Risorse Umane, Kogan-Page, London, pag 3) Lo sviluppo delle risorse umane consiste nel supportare i persone di un azienda nell accrescimento delle loro conoscenze e delle loro capacità e abilità (fonte: (consultato il 25/03/2010) Job description (descrizione di una posizione) è una descrizione dettagliata delle responsabilità, delle attività e dei risultati attesi, relativa ad una posizione ricoperta da un dipendente. (fonte: (consultato il 25/03/2010) Colloquio di valutazione: colloquio tra un dipendente ed il suo superiore che mira ad analizzare e valutare la prestazione del dipendente in un certo periodo e a stabilire i requisiti, gli obiettivi per il futuro come anche le attività da svolgere per il loro raggiungimento. (Fonte: Dr. Bakonyi E., Klein B., Klein S., Miholics T., Nemeskéri Gy., Pataki Cs., Takács Gy., etc. ( ): Bevált minták a sikeres személyzeti munkához, Fórum-Média Kiadó, Budapest, p. 5/7 91) innoskills 19/19

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