Un modello collaborativo per la supply chain: il caso FLOS

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1 Un modello collaborativo per la supply chain: il caso FLOS Paolo Paganelli, Product Manager Gruppo Formula Valentino Pluda, Direttore Produzione/Logistica, FLOS spa Introduzione Uno dei temi più dibattuti degli ultimi anni è senza dubbio quello della gestione integrata della catena logistica, in una visione estesa che comprende sia le unità produttive interne all azienda che fornitori esterni, terzisti e distributori. Tutte queste entità, essendo direttamente coinvolte nella creazione del valore per il cliente finale, dovranno rientrare in un unico processo di pianificazione e controllo, identificato nella terminologia anglosassone come Supply Chain Management (SCM). L evoluzione verso l SCM viene spesso presentata come un processo inevitabile e già in parte realizzato, sotto l impulso dell innovazione tecnologica, che rende possibili forme nuove ed estremamente veloci di commercio e comunicazione tra aziende, e delle mutate condizioni di mercato, che spingono a differenziare i canali produttivi e distributivi. Pur trattandosi di una visione affascinante e foriera di grandi benefici pratici, finora ben poche aziende sembrano averla fatta propria. Negli ultimi due anni, a fronte di condizioni di mercato che hanno reso evidenti e ancor più pressanti le esigenze di flessibilità e di efficienza della supply chain, non si è però assistito al definitivo affermarsi delle soluzioni di SCM 1. Quella che dovrebbe essere una delle principali aree di investimento, determinante per il futuro stesso dell impresa, è ad oggi un mercato di nicchia concentrato su progetti ambiziosi e dai ritorni incerti, che coinvolgono una piccola parte del mondo produttivo. Le cause di questo ritardo sono sicuramente complesse e difficili da analizzare, trattandosi di una tematica che investe l intera gestione dell azienda e i rapporti tra questa e il mondo esterno. Il nostro obiettivo è portare un contributo a questa analisi basandoci sull esperienza di una media impresa italiana, FLOS, che si confronta con il mercato internazionale facendo della collaborazione con fornitori e distributori uno dei punti di forza nella gestione della supply chain. Un problema di Modello Le opportunità offerte dall SCM sono particolarmente interessanti per la realtà industriale italiana, popolata di imprese medie e piccole che da sempre fanno leva su flessibilità, reattività e capacità di lavorare insieme in tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto. Si tratta di aziende che investono nella collaborazione con i fornitori, che 1 AMR Research, The Overselling of Supply Chain Suites, report, ottobre 2001.

2 seguono attentamente l evoluzione della domanda, che rimodellano le proprie reti logistiche in base alle occasioni offerte dall apertura di nuovi mercati e di nuovi bacini produttivi. La media impresa italiana dovrebbe rappresentare un contesto ideale per l applicazione di modelli di supply chain estesi e collaborativi. Eppure il mercato italiano di queste soluzioni è di dimensioni assai ridotte 2. Appellarsi ad un presunto ritardo culturale delle aziende italiane, come fanno alcuni fornitori di soluzioni, non trova riscontro nell attitudine all innovazione delle nostre aziende, da sempre abituate ad investire su nuove tecnologie di prodotto e di processo. Viene quindi da chiedersi se all immaturità della domanda non si aggiungano altri ostacoli, sul fronte dell offerta. Questa, nel mercato italiano, propone essenzialmente due tipologie di soluzioni: 1) La supply chain completamente integrata e ottimizzata, dove un unico ente controlla e governa le risorse dell intera rete produttiva, dalla pianificazione della distribuzione alla schedulazione delle attività dei singoli stabilimenti. Si tratta del modello che ispira i sistemi di pianificazione avanzata (APS, Advanced Planning Systems), basati su sofisticati algoritmi di ricerca operativa in grado di garantire elevati livelli di efficacia e di efficienza. 2) Le comunità on-line di fornitori e clienti, formate da aziende che operano nello stesso mercato verticale (ad esempio: edilizia, sanità) o nella stessa realtà geografica (distretto). Tale modello viene spinto dai fornitori di portali per il commercio elettronico, che a fronte della sottoscrizione di un canone offrono l accesso a piattaforme pubbliche su cui svolgere interamente via web le attività di gestione dei cataloghi, selezione del fornitore ed acquisto. Entrambe le tipologie di soluzione sono direttamente mediate dal mondo anglosassone, e riflettono un modello di supply chain tagliato sulla struttura e sul modo di operare delle grandi compagnie multinazionali: Per pianificare e ottimizzare la supply chain bisogna prima averne il controllo, ovvero disporre di informazioni complete ed aggiornate su risorse e materiali presso ciascun nodo della rete produttiva. Ciò è scontato per le grandi corporations che esercitano un controllo capillare su stabilimenti e fornitori chiave, mentre lo è assai meno per le medie imprese che collaborano con partner dotati di autonomia decisionale e di sistemi informativi propri. Avendo già centralizzato le risorse chiave, le multinazionali privilegiano rapporti spot con i fornitori di commodities, ovvero di beni e servizi facilmente reperibili e sostituibili. Le medie imprese italiane invece affidano all esterno importanti fasi del processo produttivo, stabilendo con i fornitori rapporti stabili (conto-lavoro) basati sulla condivisione di risorse e know-how tra aziende diverse. Quindi, nonostante le soluzioni di tipo 1 (APS) possano produrre importanti benefici in termini di produttività e riduzione delle scorte, molte aziende italiane non 2 IDC, Supply Chain Management: Cambia il modello di business, Irene Rossi, Maggio 2002

3 dispongono delle informazioni per alimentarli. Infatti il sistema informativo aziendale non copre l intera rete produttiva, e sarebbe necessario integrare dati gestiti in modo indipendente dai sistemi informativi dei diversi nodi della supply chain. A questa importante esigenza non si può rispondere con soluzioni del tipo 2, come marketplace o sistemi di e-procurement. Il tipo di integrazione richiesto va ben oltre l automazione del ciclo di acquisto. Si tratta di condividere dati relativi a processi ad alto valore aggiunto, come la pianificazione, la produzione e la gestione delle scorte. Il singolo nodo deve mantenere il controllo delle operazioni interne ma condividere i dati significativi per la supply chain, in base a regole precise che definiscono quelli che oggi vengono chiamati processi di Collaborative Planning. Il caso FLOS Dalle considerazioni precedenti emerge la necessità di nuove soluzioni per la supply chain, in grado di adattarsi ad un modello collaborativo. Un esempio concreto al riguardo ci viene fornito dalla FLOS spa di Bovezzo (Brescia). L azienda, nata nel 1962, è uno dei marchi più conosciuti a livello mondiale nella produzione di apparecchi di illuminazione di alta qualità. Alcune lampade FLOS, risultato della collaborazione con designer e architetti di fama internazionale, sono divenute autentici classici del design industriale. L azienda opera a livello mondiale attraverso una rete di distributori ed agenti che ha raggiunto le 2700 unità, per un volume d affari complessivo di circa 60 milioni di Euro. Collocandosi nella fascia di eccellenza per la qualità e l originalità del prodotto, FLOS si è data come obiettivo il raggiungimento di standard altrettanto elevati per quanto riguarda il livello di servizio: Le lampade devono avere una qualità vicina alla perfezione, per accontentare una clientela sempre più esigente. Il cliente FLOS si aspetta la consegna in tempi strettissimi (spedizione entro le 48 ore). Entrambi questi obiettivi vanno conseguiti aumentando la flessibilità e riducendo i tempi di attraversamento. Per conseguire questi risultati occorre una buona efficienza interna, unita alla capacità di pianificare le scorte, gli acquisti e la produzione in base all andamento della domanda. FLOS è in questo all avanguardia, avendo da tempo introdotto un sistema ERP Diapason di Gruppo Formula integrato con sistemi per la gestione della qualità e magazzini automatici, ed essendo tra le prime aziende italiane a dotarsi di una soluzione internazionale di Demand Planning. Questi investimenti hanno prodotto importanti benefici, lasciando però irrisolti i problemi di integrazione della supply chain: FLOS si avvale di circa 400 fornitori diretti, dei quali 80 sono terzisti. Tale numero è giustificato dalla particolarità del prodotto, che richiede materiali e lavorazioni assai sofisticate.

4 Le attività dei terzisti (assemblaggio, verniciatura, lavorazione del vetro) sono determinanti per il risultato finale, e richiedono quindi altissimi standard di efficienza e qualità. FLOS ha una partecipazione importante in un azienda spagnola, Antares, leader nella produzione di faretti. Ciò complica ulteriormente la configurazione della supply chain, dove Antares svolge al tempo stesso i ruoli di fornitore e di stabilimento decentrato, con consegne dirette su clienti in tutto il mondo. Ciascun fornitore gestisce i dati di logistica e produzione in modo autonomo, con modalità che vanno dal supporto cartaceo a veri e propri sistemi ERP, come nel caso di Antares. I tempi di consegna ridotti ed il frequente aggiornamento dei piani, uniti alla grande mole di lavoro svolta dai terzisti, richiedono una costante comunicazione tra i fornitori e le funzioni interne di Flos (acquisti, programmazione, vendite e progettazione). E chiaro come le prestazioni di FLOS dipendano dalla flessibilità ed efficienza dei suoi fornitori, e da come i diversi attori (stabilimenti, terzisti, distributori) si coordinano per rispondere al cliente finale. Migliorare questo coordinamento può portare enormi benefici, riducendo i costi di comunicazione e gli errori, e aumentando la reattività dell intero sistema. Questi sono gli obiettivi del progetto SCM che FLOS ha messo in atto utilizzando la piattaforma DNE (Diapason Networked Enterprise). La soluzione DNE Il software DNE è costruito intorno ad un componente chiave, il Network Model, che consente di descrivere la supply chain come un insieme di unità produttive autonome e interconnesse, dette nodi. Come evidenziato in Figura 1, il Network Model contiene i legami (rapporti di fornitura) tra nodi, costruendo una struttura virtuale la rete di imprese non visibile nei singoli sistemi informativi locali. DNE non sostituisce tali sistemi nella gestione delle funzioni interne, ma rende visibili dati ed eventi significativi per la supply chain, in base a criteri configurabili. Ad esempio, il Nodo A genera piani previsionali per gli altri nodi, da cui riceve conferme e proposte di variazione. Il Nodo D, un fornitore, riceve gli ordini rilasciati e pubblica le proprie spedizioni verso i nodi di destinazione. Il nodo B, un terzista, riceve materiali dal nodo D, e pubblica lo stato delle scorte e della produzione (pianificata da A).

5 Figura 1: Il modello DNE L infrastruttura DNE supporta una serie di processi di collaborazione, configurabili in funzione dei legami, dei prodotti e degli utenti coinvolti nei diversi ruoli (pianificatore, cliente, fornitore). L interazione tra gli utenti e la consultazione dei dati avvengono tramite una sofisticata interfaccia web, mentre un componente di integrazione basato sullo standard XML gestisce gli interscambi con i sistemi informativi dei diversi nodi. Il progetto FLOS Nel caso di FLOS, la scelta di DNE è motivata da alcune caratteristiche fondamentali: Flessibilità del modello, che consente di gestire configurazioni complesse (triangolazioni, livelli multipli di fornitura) e di aggiornare rapidamente la struttura con nuovi nodi e legami. Integrazione con diversi sistemi (ERP, SCP, WMS) in una varietà di formati (XML, EDI, flat files, API proprietarie). Gestione per eccezioni e alert system, per segnalare tempestivamente agli utenti interessati eventi e condizioni critiche determinatesi in qualsiasi punto della rete. Accesso web a tutti dati, in consultazione e in aggiornamento, per rendere fruibile il sistema indipendentemente dalla distribuzione geografica e dalla piattaforma informatica degli utenti. Modello dei dati distribuito, che consente ad esempio allo stabilimento spagnolo di utilizzare codifiche e descrizioni gestite sul proprio ERP (BRAIN), che DNE collega in modo trasparente ai dati FLOS. La prima fase del progetto ha coinvolto una rete formata da 25 fornitori e dai due stabilimenti in Italia e in Spagna. Il progetto si è svolto in 4 mesi, con l attivazione all di tutte le principali funzioni: dalla pubblicazione dei piani, alla visibilità sui magazzini, alle verifiche di fattibilità fino all automazione dei ricevimenti in base

6 alle spedizioni emesse dal fornitore. Tale risultato è il frutto della competenza e dell efficace collaborazione tra i membri del gruppo di lavoro, composto da personale di FLOS, della filiale Formula di Milano e del laboratorio di sviluppo DNE di Bologna. Figura 2: La rete FLOS con DNE Nel periodo gennaio-agosto 2002 DNE ha processato righe ordine, per ciascuna delle quali sono stati stimati un risparmio medio di almeno 10 minuti in attività di gestione dell ordine (tempo per invio, aggiornamenti, solleciti) e di altri 10 minuti in fase di ricevimento (tempo per la re-imputazione manuale del documento di trasporto). Altri risultati assai importanti, anche se ancora difficili da quantificare, sono: Riduzione degli errori, avendo eliminato la doppia imputazione manuale dei dati presso i nodi cliente e fornitore. Maggiore rapidità e flessibilità, grazie alla visibilità sui piani a medio e lungo termine da parte dei fornitori. Aggiornamento on-line dei magazzini, grazie alla condivisione dei dati tra i diversi sistemi. Conclusioni Gli sviluppi futuri previsti per il progetto FLOS prevedono l estensione della rete a tutti i fornitori strategici (da 30 a 40 nodi), la pubblicazione dei disegni e l attivazione di nuove tipologie di flusso (fornitore fornitore e fornitore distributore). L esperienza condotta ha comunque già dimostrato come progetti di SCM siano non solo praticabili, ma anche portatori di grandi benefici per le medie imprese italiane.

7 Gli ostacoli finora incontrati (strutture decentrate, necessità di negoziazione dei piani) derivano dalla conformazione del tessuto produttivo italiano, e con l applicazione di modelli e strumenti adeguati è possibile farne punti di forza per una supply chain dinamica e flessibile.

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