VALUE MANAGEMENT DEGLI ASSET INTANGIBILI D IMPRESA

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1 Leverage the intangible assets VALUE MANAGEMENT DEGLI ASSET INTANGIBILI D IMPRESA White paper ICM Advisors INTELLECTUAL CAPITAL MANAGEMENT

2 VALUE MANAGEMENT DEGLI ASSET INTENGIBILI D IMPRESA di Pier Angelo Biga IL VALORE ECONOMICO E STRATEGICO DEGLI ASSET INTANGIBILI Gli investimenti in asset intangibili (capacità d innovazione prodotto/servizio, brand, formazione, applicazioni ICT, comunicazione, franchising, Intellectual Property) raggiungono ormai in alcuni settori manifatturieri il 70-80% del totale investimenti e nel settore dei servizi sono quasi la totalità degli stessi. La recente correzione del mercato azionario evidenzia inoltre l urgenza di qualificare meglio gli asset intangibili e la loro sostenibilità strategico-finanziaria per ritornare a valori di mercato che riflettano la realtà business senza eccessi e penalizzazioni. Le ricerche empiriche dimostrano altresì che le aziende che investono in asset intangibili, particolarmente nell innovazione di prodotto e di servizio, hanno performance economiche e azionarie superiori alle aziende che fanno investimenti inferiori. Altro aspetto con forti implicazioni finanziarie e organizzative è l introduzione dei nuovi principi contabili IAS, che prevedono il test annuale di valore degli intangibili. Inoltre sta assumendo particolare importanza il ricorso all outsourcing di processo o di parti significative di business model che implica un trasferimento di asset intangibili (know-how delle persone e applicazioni informatiche) sovente poco valutato. Infine la comunicazione riguardante gli asset intangibili sta assumendo più valenze: finanziaria per il mercato dei capitali, di marketing industriale per lo sviluppo del business delle aziende technology-based inserite in filiere produttive e interna per la motivazione del capitale umano. Quindi gli asset intangibili sono alcuni tra i driver principali della formulazione e dell esecuzione della strategia aziendale, pertanto si richiede una loro gestione dal punto di vista di estrazione e creazione valore molto più accurata e formalizzata di quella oggi mediamente esistente nelle imprese. Gestione non solo finalizzata alla valutazione e al reporting secondo gli standard, ma un vero e proprio processo di performance management. Come tale richiede una curva di apprendimento e un modello gestionale che necessitano di tempi tecnici che non possono essere concentrati più di tanto. 2

3 LE PRINCIPALI ISSUE DI MANAGEMENT I metodi e le prassi di management degli asset intangibili, della proprietà intellettuale e più in generale del capitale intellettuale d impresa hanno avuto un notevole sviluppo nelle varie comunità business e professionali, dagli Stati Uniti alle varie nazioni in Europa, particolarmente quelle Nordiche. Sviluppo sia di ricerca che di applicazione, che peraltro ha portato ad una proliferazione di definizioni, approcci e metodi (21 metodi classificati) che oggi non stanno aiutando il management a scegliere un percorso applicativo. Per quanto riguarda il portafoglio degli asset intangibili (vedasi fig. 1) noi assumiamo come criterio fondamentale di classificazione degli asset il concetto di qualificazione, inteso come separabilità, diritti di proprietà e trasferibilità, evidenza di documenti o file, stadio nel ciclo di vita, evidenza di un valore economico e applicabilità di metodi di valutazione diffusi e provati. Ciò che non è qualificabile secondo i criteri suddetti vengono definiti asset non qualificabili come ad esempio il patrimonio conoscitivo delle persone oppure le risorse intangibili come la reputazione, l immagine, i valori, la leadership del management. Il patrimonio conoscitivo e le risorse intangibili sono di grande importanza, influenzano e aumentano il valore degli asset e dell impresa in generale. FIGURA 1 - La struttura del Portafoglio Asset Intangibili NOT QUALIFIABLE Intangible Resources HR Competency Reputation Values QUALIFIABLE Intangible Assets QUALIFIED Intellectual Property Brand Customer Channel Technology ICT Trademarks Patents Copyrights Trade secrets Qualification: separability, ownership, stand-alone economic value 3

4 Le prassi di management si sono sviluppate secondo due ottiche (vedasi figura 2): quella asset-based, basata sui metodi e standards riconosciuti dalla comunità finanziaria e praticata dai business appraiser e dai gestori della proprietà intellettuale e quella management processes-based, più orientata alla creazione di nuovo valore, in particolare partendo dal capitale umano e dalla gestione della conoscenza d impresa. Ai fini della gestione del valore strategico ed economico-finanziario degli asset intangibili riteniamo sia importante integrare le due ottiche risolvendo rilevanti issue di management, quali l identificazione del portafoglio degli assets, la scelta del metodo di valutazione, gli standard di reporting e di comunicazione finanziaria, la gestione del rischio intrinseco degli intangibles e soprattutto il modello di gestione del valore degli assets, degli investimenti e l integrazione con il performance management system aziendale. Le imprese gestiscono il capitale intellettuale e gli asset intangibili in un ottica di performance prevalentemente funzionale. Infatti i processi di gestione della performance degli asset intangibili sono presenti a macchia di leopardo, con una prevalenza a livello operativo e a livello economico per quanto necessario al reporting finanziario e alla gestione degli investimenti. Peraltro, nonostante l applicazione di metriche di performance dei vari asset intangibili, manca sovente un momento di integrazione e di correlazione esplicita con la performance economico-finanziaria e con il management system d impresa. FIGURA 2 Le practice di management del capitale intellettuale Asset Perspective IC Management Practices Management processes and capabilities Perspective IC/ Intellectual Property Valuations IC Value Management M&A Spin-off Licensing IR Infringements IP Leverage Performance Mgmt Functional Mgmt Customer Value Human Asset Technology Innovation Processes Org. Dev 4

5 In conclusione, data la dimensione degli investimenti, i valori di mercato, la dipendenza strategica dagli asset intangibili e gli standard di reporting, risulta necessario introdurre un modello di gestione che integri con adeguati livelli di profondità le differenti ottiche e i diversi metodi di gestione funzionali. IL MODELLO DI GESTIONE DEL VALORE DEGLI ASSET INTANGIBILI Le nostre esperienze di management degli asset intangibili, l analisi di metodi, applicazioni e best-practices sviluppate a livello mondiale, e un progetto di ricerca specifico hanno contribuito allo sviluppo di un Modello di gestione del valore degli asset intangibili (figura 3) che che è finalizzato a: censire in modo organico e strutturato il portafoglio degli asset intangibili; misurare il contributo degli asset intangibili al valore d impresa; sviluppare strategie di valorizzazione degli asset intangibili; identificare opportunità di valorizzazione della proprietà intellettuale; ottimizzare gli investimenti in asset intangibili; elaborare sistemi di programmazione, controllo e valutazione delle performance degli asset intangibili integrati con il reward system; strutturare l impianto di comunicazione ai mercati finanziari; adeguare l informativa finanziaria e di bilancio ai nuovi principi contabili (IAS); governare il livello di rischio economico e competitivo del portafoglio degli asset intangibili. Il modello di gestione è strutturato in più componenti: il portafoglio degli asset intangibili qualificati e valutati, il modello di controllo (driver e indicatori della performance, struttura tecnico-contabile e informativa a supporto), i processi di performance management e le applicazioni di business intelligence che implementano il modello di controllo e supportano l esecuzione dei processi. Questo modello ha come caratteristica fondamentale la declinazione modulare, che recupera e integra i management system già presenti in azienda. 5

6 FIGURA 3 - Il modello di Performance Management Intangible Asset Porfolio Customer- Related Marketing- Related Product Technology -Related Process Engineering -Related ICT-Related Business processes/ methods - Related Supplier - Related Human Capital - Related Other.. Portfolio qualification & valuation IA Strategy & Investment Management Intangible Asset Performance Management Processes Intellectual Property Management IA Communications IA Risk Management Management Control Intangible Asset Functional Mgmt. Practices Brand/ Channel Mgmt Technical Know-How Mgmt CVM/CRM Engineering Know-how codification Applicaton/ Tehcnology Mgmt Process Mgmt/ Business Practices Contracts/ Ratings Competency Knowledge Mgmt/ERM Other.. IL PORTAFOGLIO DEGLI ASSET INTANGIBILI La definizione del portafoglio degli asset intangibili rappresenta il primo passo fondamentale nella realizzazione del modello di gestione e prevede due fasi: la qualificazione e la valutazione strategicofinanziaria. Gli asset intangibili vengono normalmente classificati in categorie tra cui le più comuni e non esaustive definizioni anglosassoni sono: marketing-related (trademark, brand, logo), customer-related (customer data base, relationships), technology-related (brevetti, documentazione tecnica, know-how codificato), human capital-related (famiglie professionali, contratti, livello di competenza certificato), engineering-related (design industriale, schemi, trade secrets, documentazione tecnica di prodotto/processo), data processing-related (software proprietario, copyrights), business processes-related (processi codificati, prassi innovative, etc.), contract-related (fornitori, licenze, accordi di franchising), goodwill-related. Gli intangibili vengono tipicamente qualificati secondo i diritti di proprietà e di trasferibilità, l evidenza di documenti o file, lo stadio nel ciclo di vita, l evidenza di un valore economico. 6

7 La costruzione del portafoglio degli asset intangibili è di per sé un attività di grande valore, che fornisce gli elementi per formulare una strategia di estrazione e di creazione valore e la personalizzazione del modello gestionale in termini di scelta dei criteri di valutazione e di gestione economica e delle modalità realizzative dei processi di performance management. Identificato il portafoglio si procede con la fase di valutazione, che prevede una valutazione economica del valore totale degli asset intangibili a livello impresa/business. Dopo questa valutazione top-down, a partire dai dati economico-finanziari dell azienda e dai dati rilevanti di settore, si esegue una valutazione puntuale degli asset separabili e una valutazione residuale del goodwill che consolida gli asset intangibili non separabili. Le due valutazioni vengono successivamente riconciliate con analisi specifiche sulla performance della spesa/investimenti degli asset esaminati e con analisi settoriali e di tipo strategico sul ruolo degli intangibili prevalenti nella creazione valore nel business specifico. La valutazione può essere declinata per esigenze puramente finanziarie o come punto di partenza per strategie e programmi di valorizzazione (vedasi fig. 4, fig.5). FIGURA 4 - Il modello di valutazione degli asset intangibili Analysis Valuation Disclosure & Reporting Intangible assets Financial Analysis (enterprise level) Total Enterprise Intangible Value Financial Valuation Impairment Spin/off M&A Asset Value Goodwill Financial & Valuation Reporting Industry/ Peer Analysis Intangible assets Financial Analysis (asset level) Intangible Role Investment Performance Risk profile Asset Value Risk profile Strategic Valuation Leverage Investment Opportunities Asset potential Investment Strategy Leverage Value Creation IL MODELLO DI CONTROLLO Il modello di controllo è strutturato sui tre livelli di performance: strategica, economico-finanziario e operativa (processi critici per la missione). L identificazione degli indicatori di performance ai vari livelli è fortemente influenzata dai metodi di valutazione economico-finanziaria (cost-based, income-based, market- 7

8 based) e di valutazione degli investimenti adottati per i singoli asset. Indicatori che determinano i requisiti della struttura tecnico-contabile (struttura dei conti, serie storiche) e informativa a supporto (data base operazionali e di supporto al controllo di gestione). FIGURA 5 Valore degli asset intangibili azienda brand -driven Valore asset intangibili a livello impresa secondo tre metodi diversi Metodo reddituale Metodo di mercato Metodo bottom-up 10% 21% Valore asset intangibili prevalenti 69% Brand Channel HR I PROCESSI DI PERFORMANCE MANAGEMENT L impianto di performance management basato sul modello di controllo suddetto viene messo in opera attraverso un insieme di processi quali: Portfolio qualificaton & valuation, IA Strategy & Investment Management, Intellectual Property Management, Intangibile Assets Communication & Reporting (external, internal), Risk-management e Management Control. Precedentemente abbiamo delineato il processo di qualificazione e valutazione e la sua valenza di impostazione e indirizzo. Il processo di Investment Management degli intangibili, viste le entità economiche in gioco, richiede una forte personalizzazione sulle tipologie di asset. Indicatori e metodi di valutazione dei ritorni sono infatti fortemente specializzati per la Ricerca e Sviluppo, la Brand Equity, le applicazioni ICT, il training. La proprietà intellettuale richiede un processo specifico e sistematico di valorizzazione del portafoglio, di individuazione e di conversione degli asset di conoscenza (knowledge assets) in proprietà intellettuale. Conversione favorita dall eventuale presenza di processi di knowledge management. 8

9 Il processo di comunicazione e reporting degli asset intangibili deve essere declinato secondo una precisa politica di disclosure e ovviamente finalizzato ai portatori di interesse interni ed esterni. Fermo restando che la trasparenza, quando ben gestita, paga sempre. Il livello di rischio associato agli asset intangibili è nettamente superiore a quello associato agli asset fisici e finanziari. La valutazione del rischio è il cuore dell analisi degli investimenti che sono sostanziali per l R&D (rischio di volatilità dei flussi di profitti), le applicazioni IT (benefici), l acquisizione di nuovi clienti (alti costi e basso valore del potenziale di cross-selling del portafoglio). Questa è anche la ragione per un differente trattamento contabile tra gli asset tangibili e quelli intangibili. I primi sono considerati asset e i secondi sono sovente spesati nell esercizio. Il rischio non è un male di per sé: è importante installare un processo di risk-management dando rilievo alle informazioni per la riduzione dei rischi man mano che l asset evolve nel suo ciclo di vita e alle azioni possibili per la mitigazione degli stessi (alleanze R&D, cross-licensing dei brevetti, securitization). Il processo di Management Control assicura che il modello di controllo della performance dell asset e degli investimenti associati sia declinato con un reporting direzionale, con una valutazione annuale e con una revisione del portafoglio degli asset. Il modello di gestione brevemente descritto consente di monitorare in modo integrato una parte significativa degli investimenti e del valore d impresa. Occorre sottolineare che la declinazione deve capitalizzate il più possibile il patrimonio esperienziale e dei processi/prassi/sistemi esistenti. STRATEGIE DI DECLINAZIONE DEL MODELLO DI GESTIONE DEL VALORE DOMANDE CHIAVE La strategia realizzativa di un modello di performance management degli asset intangibili deve essere fortemente personalizzata sugli obiettivi a breve e a medio lungo termine di creazione valore tenendo conto che gli asset intangibili creano valore in tutte le aziende, indipendentemente dal settore di appartenenza. Il tasso di knowledge intensity è un primo elemento di personalizzazione. Le aziende knowledge intensive - servizi professionali e finanziari, business ad alti investimenti R&D (pharma, high-tech), aziende con servizi ad alto valore aggiunto legati ai loro prodotti (assistenza post-vendita), business ad alta concentrazione di professional - hanno già per loro natura adottato practices funzionali più sofisticate e quindi dispongono di maggiori informazioni gestionali. 9

10 Altri elementi da considerare nella personalizzazione sono il ruolo della conoscenza come elemento strategico di differenziazione, il ruolo della tecnologia nell operatività del business model specifico, le barriere all entrata di know-how, il tasso di innovazione, la specializzazione del management. L adozione delle practice di performance management si basa ovviamente sullo stato attuale e deve tenere conto della profondità e dell ampiezza delle prassi funzionali, dei processi applicati alle singole tipologie di asset intangibili e delle informazioni disponibili nei sistemi di controllo di gestione. Il tipico percorso applicativo è descritto nella figura 6 ed ogni fase ha l obiettivo di risolvere le issue di management più pressanti. FIGURA 6 Il percorso applicativo Education & Communication (internal, external) IA Porfolio Qualification & Valuation IA Strategy & Investment Mgmt IA Performance Mgmt Model Design IA Performance Processes Design & Pilot Performance Systems Design & Pilot Roll-out La prima fase di qualificazione e valutazione ha come risultato l identificazione del portafoglio degli asset intangibili e la loro valutazione economico-finanziaria, nonché un identificazione delle opportunità di intervento sia di natura strategica che di processo di performance management. L identificazione degli asset implica individuarne le categorie sia generali presenti in tutte le aziende (esempio marketing related, customer-related, technology-related, proprietà intellettuale, etc.) che specifiche del settore di appartenenza. Gli asset vengono poi suddivisi in due tipologie: asset qualificabili come stand-alone (separabili e legalmente protetti/proteggibili) e che non sono qualificabili in modo isolato ma contribuiscono al valore d impresa. La qualificazione stand-alone viene complementata con una qualificazione strategica (fig. 7) che individua gli asset che 10

11 Qualificazione stand-alone Asset Intangibili Il value management degli Asset Intangibili d impresa sostengono il vantaggio competitivo. La sintesi delle qualificazioni corrisponde alla formalizzazione del portafoglio strategico degli asset intangibili. Gli asset sono quindi valutati singolarmente con metodologie collaudate e collettivamente con metodologie innovative di valutazione del contributo degli intangibili alla creazione del valore d impresa. La qualificazione e la valutazione permettono di elaborare una strategia di intervento che viene orientata su due modalità di gestione del valore: l estrazione del valore dagli asset esistenti e la creazione valore dei possibili investimenti strategici. In questa fase le tipiche domande chiave a cui rispondere sono: da quali asset intangibili possiamo estrarre valore a breve? (licenze, brevetti, nuovi servizi know-how based, alleanze) su quali asset dobbiamo investire per creare valore economico, per alzare barriere e proteggerli? (competenze dei key professional, aumento della loyalty dei clienti, codifica di conoscenza, alleanze). FIGURA 7 La qualificazione degli intangible assets Portafoglio totale Portafoglio Strategico degli Asset Intangibili Qualificazione strategica AssetIntangibili Successivamente il portafoglio degli investimenti viene qualificato e valorizzato rispondendo alle seguenti domande/esigenze: qual è il nostro budget investimenti sui vari asset intangibili? gli investimenti sono condivisibili con partner strategici? (es. fornitori) quali ritorni ci attendiamo? 11

12 come gestiamo i rischi? Le prime tre fasi del processo di Value Management (valutazione del portafoglio, strategia di estrazione e creazione valore, allocazione degli investimenti) forniscono tutti gli elementi gestionali e di personalizzazione del processo di performance management sopradescritto. L APPROCCIO ALLA REALIZZAZIONE I FATTORI CRITICI Per sua natura il management degli intangibili è fortemente multidisciplinare. Gli skill delle figure professionali coinvolte (analisti finanziari, business managers, valutatori, accountant, tecnologi di prodotto/process/it, licensing, controllo di gestione, risorse umane e sviluppo organizzativo, legali) sono tutti rilevanti, ma nessuno di questi ha il monopolio: infatti il management degli asset intangibili è de facto una nuova disciplina da sviluppare. Quindi il primo fattore critico è formare un team interdisciplinare ed educarlo sui metodi, le tecniche e i processi e orientarlo ad una visione condivisa delle opportunità e delle sfide.data la dimensione e la potenziale complessità del portafoglio degli asset, il secondo fattore critico nell installazione del modello e del processo di performance management degli asset intangibili è un accurata definizione dell ampiezza e della profondità di intervento. Quest ultime determinate dagli obiettivi di gestione del valore (estrazione o creazione) e saranno condizionate dallo stato dei processi di controllo e dalle informazioni disponibili. Indipendentemente dalle politiche di disclosure e dagli standard informativi che saranno richiesti, la qualità e la quantità delle informazioni sugli asset intangibili è il terzo fattore critico per un performance management efficace. In conclusione riteniamo sia necessario per le imprese adottare o migliorare significativamente le prassi di management degli intangibili definendo un percorso che richiederà tempo tecnico ma soprattutto cambiamenti sensibili. Nota sull autore Pier Angelo Biga è Managing Partner di ICM Advisors, società internazionale di ricerca, consulenza di direzione e formazione manageriale specializzata nella valutazione e nel management degli asset intangibili. Opera come consulente internazionale esperto di strategia business, innovazione tecnologico-organizzativa, valutazione e management di business ad alta intensità di asset intangibili. Ha condotto significativi progetti su scala internazionale per aziende leader nei settori finanziario, telecomunicazioni, consumer goods e manifatturiero. Ha ricoperto posizioni di vice president e senior executive in aziende di consulenza strategica, industriali e servizi finanziari. pbiga@icmadvisors.com. 12