UNIVERSITA Mediterranea DI REGGIO CALABRIA - FACOLTÀ DI ARCHITETTURA CORSO DI PROJECT MANAGEMENT. Prof.ssa Maria Teresa Lucarelli

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1 CORSO DI PROJECT MANAGEMENT GESTIONE OPERE PUBBLICHE E CANTIERE (8 CFU) Prof.ssa Maria Teresa Lucarelli Collaboratori: Arch.tti Deborah Pennestrì, Mariateresa Mandaglio, Caterina Musarella

2 APPROFONDIMENTI SUL PIANO DI LAVORO

3 OBIETTIVI DELLA PIANIFICAZIONE 1. allocare le risorse al tempo giusto e per la durata necessaria 2. assegnare al team di progetto le persone più adatte impegnandole a tempo pieno 3. realizzare un monitoraggio ed un controllo efficace IL PIANO DI LAVORO È un documento redatto dal project manager per poter stimare realisticamente le risorse, i costi e i tempi necessari alla realizzazione del progetto. Il piano di lavoro si divide in due parti, pianificazione e consuntivazione, per rendere possibile la pianificazione delle attività future e il riscontro tangibile tra le attività effettuate e quelle previste. Il piano di lavoro è un documento che varia nel tempo a seconda delle situazioni e dell evolversi delle attività portate avanti dai membri.

4 OBIETTIVI PIANO DI LAVORO 1. Individuare una gerarchia di obiettivi generali e parziali da raggiungere 2. Definire una Work Breakdown Structure (WBS) coerente con gli obiettivi prefissati ed i processi di sviluppo 3. Determinare ed elencare tutte le attività necessarie per portare a compimento il progetto e collocarle nella WBS 4. Definire gli eventi di innesco e di fine delle attività unitamente ai risultati (documenti-prodotti) desiderati;descrivere tutti i compiti associati alle attività 5. Realizzare un programma logico di interconnessioni tra le attività considerate; 6. Definire un calendario di giorni lavorativi per ogni attività; 7. Stimare l impegno uomo e la durata solare così come le eventuali date obbligatorie o preferenziali di inizio o di fine delle stesse 8. Elaborare il reticolo delle attività determinando l inizio e la fine al più presto e al più tardi, così come lo slittamento totale e relativo di ciascuna attività; evidenziare il percorso critico; 9. Allocare le risorse disponibili su ciascuna attività in funzione delle esperienze, motivazioni, skills e disponibilità presenti; 10. Risolvere tutti i problemi di livellamento delle risorse in base alla loro disponibilità, agendo sulle date e durate delle attività così come sulla allocazione delle risorse sulle attività stesse; 11. Determinare i costi e ricavi del progetto aggregandoli per attività, pietre miliari, risorse, centri di costoricavo e collocarli nel tempo (cashflow); 12. Aggiornare, periodicamente e in caso di scostamenti dal piano, il programma secondo quanto effettivamente realizzato; 13. Confrontare i risultati realizzati in termini di obiettivi, qualità, tempi, costi con quanto pianificato ed effettuare le nuove previsioni a finire.

5 STRUMENTI DI PIANO DI LAVORO

6 Ciascun piano di lavoro sarà composto da tre diversi piani: ORIGINALE; CONSUNTIVO; REVISIONATO. L elaborazione di tutti gli elementi sopra descritti e l utilizzo dell insieme di strumenti di controllo (WBS, diagramma di Gantt, P.E.R.T., diagramma di carico, budget di progetto e fogli di descrizione) permettono di calcolare: - il tempo richiesto per la realizzazione dell intero progetto, - le date di esecuzione di ciascuna attività, - di livellare eventuali sovraccarichi sulle risorse, - di controllare e rivedere l andamento delle spese, ecc.; consentono quindi al responsabile una presa di decisione più puntuale e precisa sulla base di informazioni riguardanti tempi, risorse e costi, in modo da assicurare un efficace e completa gestione progettuale. Il Piano di Lavoro permette di fatto di concretizzare il principio di anticipazione dei vincoli e delle opportunità. Il ricorso a uno schema di pianificazione rigoroso, formale ed esplicito aiuta a far emergere eventuali criticità prima di inoltrarsi nella fase realizzativa.

7 LE LEVE DEL PIANO DI LAVORO

8 IL CONTROLLO PIANO DI LAVORO Il piano deve essere nel seguito costantemente controllato e revisionato. Anche in questo caso il criterio di fondo da adottare è quello dell anticipazione: le nuove informazioni raccolte durante la fase realizzativa devono essere utilizzate non solo per stabilire lo stato di avanzamento dei lavori, ma soprattutto per meglio analizzare cosa succederà nel seguito del progetto e, se necessario, ripianificare le attività restanti. In questo senso, oltre a un costante e tempestivo controllo del progetto da parte del Project Manager, un approccio efficace è quello di individuare, nel corso del progetto, alcuni momenti topici indicati generalmente con il termine milestone (pietre miliari, come quelle che segnano le tappe fondamentali di un percorso). In corrispondenza dei milestone il Project Manager e i principali attori coinvolti nel progetto si riuniscono per analizzare in modo approfondito lo stato di avanzamento (Design Review) e individuare eventuali azioni correttive e di miglioramento. UN ESEMPIO DI PIANO DI LAVORO Pianificazione e Controllo I compiti operativi e le responsabilità specifiche del progetto sono definiti usando un approccio ordinato e sistematico in grado di assicurare la completa definizione di tutti gli elementi costituenti il progetto e le interrelazioni tra gli stessi. L approccio Project Breakdown Structure (PBS) suddivide il progetto in unità più semplici, spingendosi al grado di dettaglio necessario per una pianificazione e un controllo adeguati.

9 DATI DI BASE E possibile rispettare i tempi di consegna? Quale deve essere il prezzo da pagare per non rimetterci?

10 ORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ Attività (sottoattività): Azioni elementari in cui è scomposto il progetto in termini di Sequenza e Durata. Stimare una durata con una precisione dipendente dal tipo di progetto (m: minuto, h: ora, g: giorno, s: settimana, me: mese). Attività di Riepilogo o Fase: Attività lavorativa principale (raggruppamento di sottoattività o Riepilogo). Attività Cardine: Evento significativo del progetto (per esempio il completamento di una Fase) ELENCO DELLE ATTIVITÀ DEL PROGETTO: UN ESEMPIO

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12 COLLEGAMENTO (PROGRAMMAZIONE) DELLE ATTIVITÀ Collegamenti fra attività Predecessore e Successore: Fine-Inizio, Inizio-Inizio, Fine-Fine (Inizio-Fine ma è poco usato) Scegliere Predecessore e Successore e collegarli: Attenzione all ordine: il primo scelto è predecessore, il secondo successore 1. F-I fra predecessore: Test geologici, successore: Costruzione fondamenta 2. F-I fra pred.: Rifornimento materiale, succ.: Costruzione fondamenta 3. F-I fra pred.: Costruzione fondamenta, succ.: Montaggio impalcature F-I, Montaggio impalcature, Costruzione murale 4. F-I, Montaggio impalcature, Costruzione murale 5. I-I, Costruzione murale, Installazione impianto idraulico 6. I-I, Costruzione murale, Installazione impianto elettrico 7. F-I, Costruzione murale, Intonaco esterno 8. F-I, Costruzione murale, Stesura termoisolante 9. F-I, Costruzione murale, Intonaco interno 10. F-I, Installazione impianto idraulico, Arredamento bagno 11. F-I, Installazione impianto elettrico, Completamento impianto elettrico 12. F-I, Intonaco esterno, Imbiancatura esterna 13. F-I, Stesura termoisolante, Collocazione rete 14. F-I, Collocazione rete, Gettata cemento 15. F-I, Gettata cemento, Realizzazione copertura 16. F-I, Realizzazione copertura, Imbiancatura esterna 17. F-I, Intonaco interno, Pulizia preliminare 18. F-I, Pulizia preliminare, Telaio porte e finestre 19. F-I, Pulizia preliminare, Collocazione pavimenti 20. F-I, Telaio porte e finestre, Installazione porte e finestre

13 21. F-I, Installazione porte e finestre, Imbiancatura 22. F-I, Completamento impianto elettrico, Imbiancatura 23. F-I, Collocazione pavimenti, Imbiancatura 24. F-I, Collocazione pavimenti, Rivestimento Bagno 25. F-I, Rivestimento Bagno, Arredamento bagno 26. F-I, Rivestimento Bagno, Imbiancatura 27. F-I, Imbiancatura Pulizia definitiva 28. F-I, Imbiancatura esterna, Consegna chiavi 29. F-I, Pulizia definitiva, Consegna chiav CRONOPROGRAMMA INDIVIDUAZIONE LE RISORSE RISORSA: persona, attrezzatura, materiale necessario per il progetto Disponibilità: quando posso usarlo Costo: quanto denaro mi costa tale disponibilità RISORSA DI TIPO LAVORO : Persone (singolo individuo o gruppi) e attrezzature RISORSA DI TIPO MATERIALE : Oggetti di consumo (solo per tenere sotto controllo i costi, project non è un programma per gestisce scorte di magazzino)

14 ESEMPIO DI ELENCO RISORSE DI TIPO LAVORO Antonio Rossi unità: 100% Tariffa Std: 100,00/g Bruno Bianchi 100% 100,00/g Carlo Neri 100% 100,00/g Dario Verdi 100% 100,00/g Enrico Giorgi 100% 100,00/g Federico Conti 100% 100,00/g Giovanni Marini 100% 100,00/g Marco Innocenti 50% 80,00/g ESEMPIO DI ELENCO RISORSE DI TIPO MATERIALE Cemento Etichetta: 15kg Tariffa Std: 30,00 Rete metallica 3x3 metri 12,00 Filo elettrico 3-5 mm, 100m 23,00 Tubo plastica 5-12 mm, 30m 60,00 Vernice bianca 25 litri 38,50. ORGANIZZAZIONE DELL ORARIO DI LAVORO PER LE RISORSE E POSSIBILE TROVARSI IN UNA DELLE SEGUENTI CONDIZIONI: Orari di lavoro flessibili, Vacanze, Indisponibilità, per: Federico Conti Impostare i giorni 2, 3, 4/11 come Non Lavorativi per: Giovanni Marini Variare l orario di lavoro di tutti i Lunedì alle ore 11:00 ed inserire una nota Il lunedì dalle ore 11.00

15 ASSEGNARE RISORSE ALLE ATTIVITÀ

16 ASSEGNARE RISORSE ALLE ATTIVITÀ ATTIVITÀ: ASSEGNAZIONE: 1. Montaggio impalcature Antonio Rossi, Bruno Bianchi 2. Test geologici Antonio Rossi 3. Rifornimento materiale Marco Innocenti 4. Costruzione fondamenta Muratori (200%), Dario Verdi 5. Costruzione murale Muratori (200%), Dario Verdi 6. Installazione impianto idraulico Idraulici, Dario Verdi 7. Installazione impianto elettrico Elettricisti, Dario Verdi 8. Intonaco esterno Muratori 9. Imbiancatura esterna Enrico Giorgi 10. Stesura termoisolante Carlo Neri 11. Collocazione rete Carlo Neri 12. Gettata cemento Muratori 13. Realizzazione copertura Federico Conti 14. Intonaco interno 15. Pulizia preliminare 16. Telaio porte e finestre

17 17. Installazione porte e finestre 18.Completamento imp.elettrico Dario Verdi 19. Collocazione pavimenti 20. Rivestimenti bagno 21. Arredamento Bagno 22. Imbiancatura 23. Pulizia definitiva LA GESTIONE DEL PROGETTO: Verificare l Avanzamento sulle Attività Verificare vuol dire: registrare i dettagli, detti Valori Effettivi, del Progetto quando un lavoro è stato svolto e a quale costo, chi ha svolto cosa, valutare le prestazioni del progetto confrontando la realtà con le previsioni (su tempi, costi, ) Si può fare a più livelli di dettaglio: 1. Registrare il lavoro del progetto come programmato (ok fino alla data xx/xx) 2. Registrare la percentuale di completamento di ogni attività (conclusa al 80%) 3. Registrare data inizio, fine e durata effettiva per ogni attività e assegnazione

18 4. Registrare il lavoro a periodi di tempo (un giorno, una settimana, un mese) IL CONTROLLO DEL PROGETTO 1. Applicare tecniche quantitative e qualitative di misurazione del lavoro svolto rilevando il feed-back in modo tempestivo e preciso ed intervenendo nel modo più trasparente possibile rispetto al processo oggetto del controllo (la misurazione non deve influenzare la realtà misurata!) 2. Aggiornare i piani di lavoro con i dati a consuntivo 3. Confrontare le misurazioni sullo stato di avanzamento con la pianificazione prevista, in modo da rilevare gli eventuali scostamenti ed analizzarne le cause 4. Presentare lo stato di avanzamento lavori alle parti interessate 5. IL TRIANGOLO DEL PROGETTO Gestire le variazioni è il lavoro continuativo del Project Manager. Si fa rientrare ogni problema in una delle 3 categorie del triangolo del progetto

19 Uno dei 3 fattori sarà il più importante per il progetto e, di conseguenza, si modificheranno gli altri due per trovare un compromesso.

20 TRE CAUSE DI INSUCCESSO DI UN PROGETTO: 1. Fuori budget 2. Qualità insufficiente 3. Risultati fuori tempo massimo Un progetto concluso in modo insoddisfacente, o addirittura interrotto, può avere conseguenze finanziarie, politiche e sociali ed è un danno per la reputazione delle persone coinvolte GLI ERRORI PIÙ COMUNI Il team di progetto non comprende gli obiettivi Il team non ha chiari i risultati da portare al cliente Obiettivi raggiunti solo parzialmente a fine progetto Il piano di lavoro è in costante ritardo Il progetto si conclude fuori budget Le cause di fallimento sono nella maggior parte dei casi da attribuirsi a: Project Manager fantasma; gruppo progetto povero di risorse o carente di alcune delle competenze tecniche e specializzate necessarie (la responsabilità è del PM); cattiva definizione iniziale degli obiettivi dei tempi e dei metodi (la responsabilità è del PM); membri del gruppo di progetto distratti da altri obiettivi; orientamento troppo tecnicistico ; variazioni del contesto durante lo svolgimento del progetto (la responsabilità non dipendono dal PM). Sintomi dei fallimenti sono stati evidenziati soprattutto quando i progetti: non hanno rispettano i tempi; sono morti per strada; sono costati molto più del previsto (tempi/costi/qualità); hanno prodotto risultati poveri; hanno prodotto risultati che sono stati rifiutati dal committente perché diversi da quelli predichiarati in fase di pianificazione; hanno prodotto risposte molto apprezzate ma mai attuate (il caso dei progetti cosiddetti politici ).

21 I FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO: 1 Obiettivi definiti chiaramente 2 Metodi appropriati di pianificazione e controllo 3 Project Manager 4 Supporto alla gestione 5 Tempo e risorse sufficienti 6 Impegno di tutti gli attori coinvolti 7 Coinvolgimento del cliente/utente finale 8 Comunicazione 9 Struttura organizzativa del progetto 10 Possibilità di fermare il progetto in corso FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Disegnare processi e adottare strumenti pragmatici, semplici ed efficaci Raggiungere obiettivi tangibili con dei quick-win ( progetti pilota ) per poi diffondere il modello su tutte le attività progettuali Condurre il progetto con un approccio metodologico coerente Accompagnare tutte le iniziative con una forte componente di comunicazione e di gestione del cambiamento per eliminare i rischi di inefficacia dell iniziativa Far percepire al personale coinvolto che il modo di operare è pensato per aiutarli ad avere una visione più allargata dei progetti e ad ottimizzare e comunicare con più efficacia il loro lavoro Affrontare il progetto i necessari skill, esperienze e risorse dedicate Coinvolgere ed informare fin dall inizio il personale

22 IL CONTROLLO DEI PROGETTI Insieme di attività tendenti a verificare la differenza tra quanto pianificato e quanto ottenuto COSA CONTROLLARE 1. Il raggiungimento degli obiettivi di Budget/Tempi (milestones) e/o loro scostamenti 2. Verificare i diagrammi di SAL (Stato Avanzamento Lavori) per singoli tasks/team 3. Costi a budget e/o scostamenti 4. Milestones e percorsi critici ASPETTI DI CONTROLLO Il processo di controllo deve prevedere un azione di coordinamento periodica, allo scopo di tenere tempestivamente informati tutti i partner delle variazioni subite dal progetto. Questo permette un adattamento a costo minimo alle variazioni Per essere efficace il controllo deve fornire al coordinatore degli all allarmi precoci di variazione del progetto dal piano originale

23 ANALISI E CONTROLLO DEL RISCHIO Il Rischio rappresenta un elemento intrinseco del progetto: possibilità che i risultati del progetto possano divergere dalle attese in seguito a circostanze favorevoli o sfavorevoli. Identificare rischi di progetto non è necessariamente negativo dal momento che è comune a tutti i progetti. Tutti i progetti hanno un grado di incertezza dovuto alle assunzioni fatte ed all'ambiente nel quale vengono eseguiti. I progetti con un livello più alto di rischio richiedono più rigore nel controllo, più impegno, maggiori spese e maggiore attenzione da parte del management. Anche se non tutti i rischi possono essere eliminati per intero, molti possono essere prevenuti e risolti prima che accadano. E' solo dagli anni '80 che il Project Management Institute considera il risk management come uno dei temi fondamentali del project management. Gli obiettivi che il risk management persegue sono quelli di: - rendere consapevole il project manager dei rischi progettuali, della loro importanza e delle conseguenze che si potrebbero subire qualora si verificassero; - suggerire metodi di analisi; - dare indicazioni sulle misure da prendere per prevenire i rischi o diminuirne le conseguenze. I termini più usati nell'ambito delle attività di risk management sono i seguenti: 1) Pericolo: proprietà o qualità intrinseca di una determinata entità avente il potenziale di causare danni; 2) Rischio: probabilità che sia raggiunto il livello potenziale di danno, nonchè dimensioni possibili del danno stesso. 3) Monitoraggio: accertamento di uno stato di fatto, con riferimento ad una unità di misura prestabilita; 4) Audit: rilievo di una discrepanza fra lo stato di fatto ed una norma. 5) Valutazione: analisi delle cause, discussione delle conseguenze e ricerca di alternative. Analisi del rischio Il rischio appare legato a termini quali eventi possibili o imprevisti oppure variabilità o mancanza di informazione circa i parametri del progetto quali durata, costi, etc. Esistono poi dei fattori moltiplicatori di rischio come la dimensione, la complessità, etc. Per gestire e mitigare i rischi, è necessario prima identificarli, valutarne la probabilità di accadimento e stimare l impatto che potrebbero avere sul progetto. L identificazione e la valutazione dei rischio è parte integrante della gestione di un progetto in modo da limitarne il livello di imponderabilità. Tuttavia, la gestione del rischio non vuol dire andare sul sicuro a tutti i costi. Una certa quantità di rischio è inevitabile per un progetto per raggiungere i suoi obiettivi e per sfruttare tutte le opportunità che potrebbero emergere. Quindi una corretta gestione di un progetto mira a contenerne l esposizione al rischio adottando misure volte a ridurre e, in alcuni casi, eliminare il rischio di non conseguire gli obiettivi stabiliti.

24 Lo scopo della Gestione del Rischio è identificare il rischio di un progetto e stabilire un Piano di Gestione del Rischio per ridurre la probabilità che il rischio si verifichi. Nelle metodologie di project management assume un valore fondamentale la tecnica del risk analysys o analisi del rischio. Il rischio associato ad un evento è dato dal prodotto delle probabilità di accadimento per l entità delle conseguenze: RISCHIO: Probabilità x Conseguenze Azioni per la gestione del rischio a) pianificazione del processo b) identificazione dei rischi c) analisi qualitativa dei rischi d) analisi quantitativa dei rischi e) valutazione delle probabilità dell impatto a) PIANIFICAZIONE DEL PROCESSO La pianificazione del processo di gestione dei rischi determina le modalità operative di esecuzione del processo di gestione, individuando le persone coinvolte e le procedure da seguire. b) IDENTIFICAZIONE DEL RISCHIO - stabilire il contesto : - identificare il tipo di rischio (economico, temporale, sociale.) - pianificare, in funzione del resto del processo - delineare la portata della gestione sociale del rischio L identificazione dei rischi costituisce un processo iterativo in quanto lungo il ciclo di vita del progetto possono emergere sempre nuovi rischi. La identificazione e successiva pianificazione del risk management di un progetto implica in via prioritaria la definizione generica delle categorie di rischio: di tipo tecnico (inaffidabilità di una nuova tecnologia ), qualitativo (cambiamenti imprevisti negli standard industriali ), prestazionale (ambiziosità dei risultati attesi ), gestionale (allocazione delle risorse ), organizzativi (conflittualità fra vari reparti aziendali ), esterni (scioperi ), etc. Successivamente si passa a quella specifica, inerente il progetto, attraverso: - analisi del piano di progetto, - raccolta di informazioni utili (interviste ad esperti, brainstorming, etc.),

25 - compilazione di check-list messe a punto in base a dati storici e analoghe esperienze, - verifica delle ipotesi e degli assunti di base del progetto. Classificazione dei rischi di progetto: 1. Rischi di fattibilità: inadeguatezza della soluzione tecnica adottata o la carente giustificazione economica finanziaria del progetto; 2. Rischi competitivi: rischi tipici del contractor per l acquisizione del contratto (mancata interpretazione dei requisiti del cliente nella formulazione dell offerta, mancata proposta di un offerta competitiva rispetto ai concorrenti); 3. Rischi esecutivi e di avviamento: rischi connessi alla fase esecutiva del progetto (tempi, costi e prestazioni tecniche); 4. Rischi di esercizio e manutenzione: tali rischi dovrebbero essere considerati anche nella fase preliminare del progetto, dal momento che le scelte effettuate in questa fase possono compromettere l efficienza dell impianto; 5. Rischi di dismissione. c) ANALISI QUALITATIVA DEI RISCHI Una volta identificati i rischi per i quali è necessaria una specifica azione, passeremo a definirne le priorità in base ai potenziali effetti che potrebbero avere sul piano di progetto. Per fare questo prenderemo in esame: - piano di gestione dei rischi; - lista dei rischi identificati; - stato globale del progetto e sua tipologia; - attendibilità dei dati raccolti; - peso (in termini di probabilità ed impatto) dei singoli rischi; - validità delle ipotesi utilizzate; ottenendo così una lista dei rischi organizzata per ordine di importanza. d) ANALISI QUANTITATIVA DEI RISCHI L analisi qualitativa indica dove focalizzare l attenzione e gli sforzi per poterli eventualmente fronteggiare, ma non dà nessuna indicazione sul quanto mettere in campo in termini di risorse economiche, umane e di tempo. Va definita anche l effettiva probabilità (in termini numerici) che si avrà di raggiungere gli specifici obiettivi di progetto, attraverso l individuazione di indicatore dell esposizione verso i singoli rischi, che permetteranno di valorizzare le riserve di contingenza da prevedere ed accantonare.

26 Gli strumenti in uso sono molteplici: analisi di sensibilità, che consente di stabilire la relazione fra singolo rischio e obiettivo di progetto considerato; analisi decisionale ad albero, che aiuta a scegliere tra le varie alternative; simulazione, che usa modelli matematici per calcolare il potenziale impatto delle incertezze sugli obiettivi di progetto. Come risultato, la lista dei rischi sarà ora ordinata in funzione del loro impatto numerico rispetto agli obiettivi di progetto e sarà anche arricchita da una serie di previsioni probabilistiche sui possibili risultati numerici delle variabili connesse agli obiettivi di progetto (ad es. circa le date di completamento, i costi, etc.), con i relativi livelli di confidenza attribuibili a ciascuna previsione, per affinare le decisioni. e) VALUTAZIONE DELLA PROBABILITÀ DELL IMPATTO 1) Metodo valutazione rischi interni esterni (si esaminano quelli che possono essere i rischi esterni al progetto e quelli interni) 2) Metodo di valutazione in base al grado di controllo sul rischio: rischi controllabili, rischi influenzabili, rischi di cui si è dipendenti (non si ha il controllo) 3) Metodo di valutazione soggetti fattori (i soggetti sono persone fisiche, i fattori sono elementi inanimati, ad es. la rottura di un server) RISK RESPONSE PLANNING: RISPOSTA AI RISCHI Strategie di risposta ai rischi negativi sono: evitare, trasferire, mitigare evitare: ridefinizione delle strategie di progetto per eliminare la minaccia trasferire: trasferire la responsabilità del controllo delle conseguenze dei rischi a terze parti mitigare: portare la probabilità di accadimento (prevenzione) o la magnitudo dell impatto(protezione) al di sotto della soglia di accettabilità Strategie di risposta ai rischi positivi sono: sfruttare, condividere, favorire Risk Response planning: Risposta a i rischi Accettazione del rischio: quando interventi di risposta ai rischi non sono economicamente giustificabili Di volta in volta il project manager può attuare diverse strategie di gestione del rischio in base ai tre momenti fondamentali di concretizzazione del rischio stesso (vedi figura). Tutto questo, considerato rispetto la WBS (Work Breakdown Structure), permette di elaborare il piano dei rischi di progetto che ogni project manager deve elaborare in fase di pianificazione.

27 Fonte: RISK MONITORING AND CONTROL: MONITORAGGIO E CONTROLLO I rischi di progetto devono essere monitorati lungo il ciclo di vita del progetto, dal momento che nuovi rischi possono sorgere, mentre altri possono sparire o modificarsi. PROCESSO DI GESTIONE DEL RISCHIO (PMBOK*) Cos è il PMBOK? Il PMBOK (Project Management Body of Knowledge) è considerato uno degli strumenti più importanti nella professione del project management, ed è lo standard a livello mondiale per l industria. E un insieme di processi e di conoscenze generalmente accettate come best practices nell ambito della disciplina del project management ed è considerato uno standard riconosciuto a livello internazionale (IEEE Std ), che fornisce i fondamenti del project management, a prescindere dal tipo di progetto (di costruzione, di software, d ingegneria, ecc ).

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