Ricerca A4/Z. Pragmatismo nella implementazione delle tecnologie NEC/NCW nella componente terrestre dello strumento militare

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1 Ricerca A4/Z Pragmatismo nella implementazione delle tecnologie NEC/NCW nella componente terrestre dello strumento militare Raffaele Guarino (Direttore della Ricerca) Luca Ferdinandi Pasquale Mari Andrea Nulli Marcella Valentini 2 Febbraio 2007

2 INDICE A. SINTESI Executive summary (Italiano) Executive summary (Inglese)... 8 B. INTRODUZIONE Obiettivo e ambito della ricerca Metodologia della ricerca C. LINEE GUIDA PER UN APPROCCIO PRAGMATICO AL PROGETTO FORZA NEC Significato di approccio pragmatico Specificità del progetto e conseguenti aree di attenzione Specificità del contesto del progetto e conseguenti aree di attenzione La struttura di progetto come Joint Venture Virtuale in un ecosistema reale Il portafoglio degli strumenti D. STRUMENTI Organizzazione cooperativa Joint Venture Virtuale Responsabilità della JVV e criteri di relazione tra la JVV e le entità Partner Criteri di relazione tra le entità Partner Criteri di relazione tra la JVV ed il cliente finale Considerazioni sui processi di Integrazione del Sistema e di Definizione dei Requisiti Organizzazione interna della JVV La JVV in logica SOE Impatto sulle aree di attenzione Modello Service Oriented Enterprise della Brigata NEC Brigata NEC in logica SOE Impatto sulle aree di attenzione Sistema di Modeling, Simulation e Testing Modello generale Alcuni spunti di riflessione sui modelli esploratori Impatto sulle aree di attenzione Sistema di Knowledge Management Modello generale

3 4.2 Considerazioni sulla struttura del Sistema Impatto sulle aree di attenzione Sistema di Change Management Modello generale Impiego di Accelerated Solution Environment Impatto sulle aree di attenzione Sistema di Gestione del contesto Modello generale Alcuni spunti di riflessione sul reperimento delle risorse finanziarie Impatto sulle aree di attenzione E. APPROFONDIMENTO: MODELLI ESPLORATORI Modello generale MVP-Modello per la Valutare le Piattaforme Modello Esempio MVC-Modello per la Valutare le Configuarazioni Modello Esempio MVR-Modello per la Valutare le Roadmap Modello Esempio F. CONCLUSIONI BIBLIOGRAFIA ACRONIMI ALLEGATO 1 - BUSINESS ECOSYSTEM ALLEGATO 2 - SIGNIFICATO DI SERVICE ORIENTED ENTERPRISE (SOE) ALLEGATO 3 - LA METODOLOGIA ASE (ACCELERATED SOLUTION ENVIRONMENT) Logica di funzionamento: SCAN-FOCUS-ACT Sessione e Partecipanti Ambiente di lavoro Deliverable ALLEGATO 4 - ALCUNE ESPERIENZE DI APPLICAZIONE DELLA METODOLOGIA ASE Ministero della Difesa Olandese

4 Terna 42 Banca italiana Agenzia governativa inglese per le tasse e tributi UK Government Department Service Delivery Function HM Revenue & Customs (UK) Enti governativi inglesi Esercito statunitense Agenzia federale americana USTRANSCOM Ente statale canadese ALLEGATO 5 - BENI A DUPLICE USO. CENNI SULLA NORMATIVA ALLEGATO 6 LEASING ALLEGATO 7 - LA METODOLOGIA AHP (ANALYTIC HIERARCHY PROCESS) ALLEGATO 8 ESEMPIO DI MATRICI PER LA VALUTAZIONE DELLA PIATTAFORMA PIATTAFORMA M1 (Piattaforma polivalente variante manovra specializzata in combattimento con una squadra di fucilieri) PIATTAFORMA F1 (Piattaforma polivalente variante supporto di fuoco basata su sistemi tipo mortaio pesante) PIATTAFORMA C2 (Piattaforma polivalente variante Comando e Controllo) PIATTAFORMA L (Piattaforma polivalente variante Lavori) PIATTAFORMA SOLDATO FUTURO (Piattaforma equivalente)

5 A. SINTESI 1. Executive summary (Italiano) La ricerca è stata orientata alla individuazione di soluzioni organizzative per un efficace gestione del Progetto FORZA NEC o di progetti di analoghe caratteristiche in termini di complessità del contenuto, di convergenza di interessi della Difesa (cliente) e dell Industria Nazionale (fornitore) e di impatto sul sistema Paese. Ha prodotto i seguenti principali risultati: 1) Le analisi effettuate hanno evidenziato che il progetto FORZA NEC può/deve avvalersi del contributo (diretto o indiretto) di un ecosistema organizzativo, formato da un elevato numero di entità organizzative appartenenti a diversi settori (Ministero della Difesa, altri Ministeri, Industria, Università, ecc.) che possono apportare o ricevere risorse (finanziarie, know how, ecc.). E in particolare importante assicurare al progetto un adeguato livello di finanziamento. 2) Per assicurare il successo del progetto, abbiamo allora sottolineato l esigenza di operare con pari attenzione a due livelli: nell ambito del progetto, per assicurare che produca il massimo risultato con le risorse messe a disposizione; sul contesto del progetto, per massimizzare l apporto di risorse al progetto ed il ritorno dell investimento al sistema Paese. 3) L analisi delle specificità del progetto e del suo contesto, ha individuato una decina di aree di attenzione, del tipo rischio o opportunità, che vanno affrontate con idonei strumenti. 4) Abbiamo proposto di immaginare che la struttura che dovrà gestire il Programma e governare l ecosistema è una Joint Venture Virtuale (JVV) tra A.D. e specifici Partner Industriali. Questo porta a trattare tale struttura come se fosse una azienda alla quale le entità che la creano conferiscono missione, risorse e autorità e che produce le Brigate digitalizzate ed il loro aggiornamento nel tempo, gestendo i processi di Ricerca, Sviluppo e Produzione 5) Abbiamo proposto e descritto un portafoglio di sei strumenti che la JVV dovrebbe utilizzare, evidenziando, per via logica, come dalla loro combinazione ci si possa aspettare un impatto positivo sulle aree di attenzione e, quindi, sull esito del progetto: a. Organizzazione cooperativa Difesa-Industria, sotto forma di Joint Venture Virtuale (JVV), con una forte capacità di Systems integration e di gestione dell ecosistema, con meccanismi efficaci di integrazione con le strutture A.D. esterne alla JVV, con meccanismi flessibili di relazione tra A.D. e Industria (contrattuali e non), con meccanismi di apertura alle esigenze del cliente operativo; nella JVV il personale messo a disposizione dai Partner Industriali apporta le competenze tecniche ed assicura l integrazione tra i Sistemi (la M di DOTMLPF); il personale messo a disposizione dall A.D. apporta le competenze operative ed assicura l integrazione tra la M e gli altri fattori (DOT_LPF). Proponiamo in particolare una prima ipotesi di mappa dei processi della JVV, con indicazione delle responsabilità della JVV e degli altri attori 5

6 l adozione di un approccio SOE (Service Oriented Enterprise, che include l Architettura SOA, Service Oriented Architecture) per disegnare in dettaglio i processi ed i necessari supporti informatici della JVV un modello organizzativo che affianca ai Team di Project Management un Team di Sistems Integration ed un Team che gestisce la comunicazione, la conoscenza ed il contesto un approccio contrattuale che, per la quota incerta del Progetto, utilizzi al massimo le forme di flessibilità consentite dalla normativa corrente b. Descrizione della Brigata NEC secondo una logica SOE. Proponiamo in particolare di descrivere la Brigata con una mappa che evidenzi, usando il concetto di servizio, sia gli aspetti organizzativi della Brigata (inclusi i processi logistici), sia la natura duale di alcune componenti del progetto. c. Sistema di Modeling, Simulation e Testing; Proponiamo in particolare di dare particolare enfasi a modelli esploratori che consentano in modo intuitivo di orientarsi tra le numerose alternative di configurazione delle Piattaforme, delle Brigate, della roadmap di realizzazione del Progetto d. Sistema di Knowledge Management, con particolare enfasi alla capitalizzazione delle esperienze sul campo, alla apertura a fonti esterne, ed alla gestione del turn-over del personale impegnato nel progetto. Proponiamo in particolare di strutturare un processo di knowledge management, anche basato su un idoneo supporto informatico, in logica di federazione tra i sistemi in uso da parte dei singoli attori e. Sistema di Change Management, con particolare enfasi all allineamento della visione; Proponiamo in particolare di utilizzare la metodologia ASE (Accelerated Solution Environment) consiste nello svolgimento di workshop altamente strutturati della durata di 2-3 giorni, che coinvolgono tutti gli attori interessati ad una decisione complessa (tipicamente partecipanti), che hanno luogo in un ambiente che agevola il lavoro di molti gruppi, che sono supportati da professionisti in tecniche di facilitazione. f. Sistema di Gestione del Contesto, con particolare enfasi alla valorizzazione dei risultati a supporto del reperimento di risorse finanziarie Proponiamo in particolare una analisi che espliciti la natura duale di parti del progetto. 6) Tra gli strumenti proposti, abbiamo trattato in modo più approfondito il tema dei modelli esploratori, in quanto strumento chiave per supportare decisioni basate su analisi costoefficacia e, quindi, per trovare soluzioni che, a parità di budget, massimizzano la capacità operativa della Brigata. In particolare abbiamo proposto ed esemplificato un metodo basato su tre modelli esploratori, per supportare tre livelli di decisione: 6

7 a. Modello per valutare le Piattaforme (MVP), che aiuta a rispondere al quesito: quale è la configurazione ottima di servizi di una Piattaforma a fronte di un budget assegnato? Il criterio di ottimalità è il contributo della Piattaforma alle Capacità Operative Fondamentali (COF) b. Modello per Valutare le Brigate (MVB), che aiuta a rispondere al quesito: quale è la configurazione ottima di Piattaforme nella Brigata a fronte di un budget assegnato? Il criterio di ottimalità è il contributo della Brigata alle COF c. Modello per valutare le Roadmap (MVR), che aiuta a rispondere al quesito: quale è la roadmap ottima che fa evolvere le tre Brigate nel tempo a fronte di budget annuali assegnati? I criteri di ottimalità sono l andamento delle COF nel tempo e la ragionevolezza gestionale ed operativa del percorso. 7

8 2. Executive summary (Inglese) The research was aimed at identifying organizational solutions providing efficient management of the FORZA NEC project and of projects featuring similar characteristics in terms of complexity of contents, of converging interests between the interests of the Department of Defence (the client) and National Industry (the suppliers), and of their impact on the country system as a whole. The principal results were as follows: 1) the analyses undertaken showed that the FORZA NEC project can and must benefit from the (direct or indirect) support of an organizational ecosystem consisting of a large number of organizations from various sectors (Ministry of Defence, other Ministries, Industry, Universities, etc.) capable of contributing or receiving resources (financial, know-how, etc). It is of particular importance that the project benefit from an adequate level of financing. 2) In order to ensure the success of the project, we have therefore underlined the need to proceed while focusing attention on two levels: Regarding the project, to ensure that this produces maximum resources on the basis of available resources; Regarding the context of the project to maximize the flow of resources to the project as well as a return on investments for the Country System. 3) An analysis of the specificity of the project and of its context identified some ten areas of attention offering risks or opportunities, and these should be approached with appropriate instruments. 4) We have proposed hypothesizing that the structure set up to manage the Programme and govern the ecosystem should be a Virtual Joint Venture between the Ministry of Defence and specific industrial partners. This leads one to treat such a structure as though it were a company on which the bodies responsible for its creation confer a mission, resources and authority and which produces digitalized Brigades and updates them over time through the processes of Research, Development and Production. 5) We have proposed and described a portfolio of six instruments and demonstrated logically how combining them can lead to a positive impact on the areas of attention and thus on the outcome of the project a. Cooperative Organization between Defence and Industry in the form of a Virtual Joint Venture (JVV) with a strong capacity for system integration and of ecosystem management, with efficient mechanisms for integration in the framework of the Ministry of Defence and flexible (contractual and non-contractual) mechanisms governing relations between the Ministry of Defence and Industry, as well as mechanisms facilitating the needs of operational clients; in the JVV, personnel provided by industry partners provide technical expertise and ensure integration between Systems (the M in DOTMLPFI); personnel provided by the Ministry of Defence contribute operational skills and ensure integration between M and the other factors (DOT_LPFI). Specifically, we propose: a first hypothesis of a map of JVV processes with an indication of the responsibilities of the JVV and other actors 8

9 the adoption of an SOE (Service Oriented Enterprise) approach including SOA (Service Oriented Architecture) to provide a detailed map of the JVV s processes and required IT supports an organizational model which places a Systems Integration Team and a Team in charge of communication, knowledge and context alongside the Project Management Team. A contractual approach which makes maximum use of the forms or flexibility allowed under current legislation for that part of the project which remains undecided. b. Description of the NEC using the SOE approach: specifically, we propose describing the Brigade with a map using the service concept to highlight both the organizational aspects of the Brigade (including the logistics aspects) and the dual nature of some of the project s components. c. Modelling, Simulation and Testing System: specifically we propose giving particular emphasis to exploratory models making it possible to move easily between a wide range of alternative configurations of Platforms, Brigades, the roadmap and Project implementation. d. Knowledge Management System, with special emphasis on the capitalization of experience acquired in the field, on the utilization of external sources, and onmanagement of the turnover of personnel assigned to the project: we specifically propose setting up a knowledge management system which would also be based on an appropriate IT support according to a model of federation between the systems used by individual actors. e. Change Management System, with particular emphasis on vision alignment: in particular we propose the ASE (Accelerated Solution Environment) methodology. consists in holding a series of highly structured workshops lasting 2-3 days. Such workshops include all the actors involved in complex decisions (30-80 participants is quite usual) and are held in an environment which is designed to facilitate the work of many groups at a time. They are supported by professionals skilled in facilitation techniques. f. Context Management System, with special emphasis on evidencing the value of results in support of obtaining financial resources: in particular we propose an analysis which underlines the dual nature of some parts of the project. 6) Of the instruments proposed, we have given in-depth consideration to the theme of exploratory models as they represent a key instrument in support of decisions based on costeffectiveness analyses and thus on identifying solutions which, given the same budget, maximize the operational capacities of a Brigade. In particular we have proposed and illustrated a method based on three exploratory models designed to support three levels of decision-making: 9

10 a. A platform evaluation model, helping respond to the following question: what is the optimal configuration for a Platform s services given an allocated budget? The criterion for optimal performance is a Platform s contribution to Basic Operational Capacity (BOC) b. A Brigade Evaluation Model, helping respond to the following question: what is the optimal Platform configuration for Brigades given an allocated budget? The criterion for optimal performance is a Brigade s contribution to BOC c. A Road Map Evaluation Model, helping respond to the following question: what is the optimal road map allowing the three Brigades to evolve in time given annually allocated budgets? The criteria for optimal performance are the BOC s progress over time and the rationality of the process in management and operational terms. 10

11 B. INTRODUZIONE 1. Obiettivo e ambito della ricerca Il CeMiSS (Centro Militare di Studi Strategici del Ministero della Difesa), a seguito di richiesta dello Stato Maggiore dell Esercito-Reparto Pianificazione Generale e Finanziaria/Ufficio Pianificazione, ha affidato a Capgemini un incarico di studio avente per oggetto: L'approccio pragmatico all'implementazione delle tecnologie Network Enabled Capability/Network Centric Warfare nella componente terrestre dello Strumento militare, alla luce delle perduranti ristrettezze finanziarie nel settore dell'investimento e della priorità assunta dalla materia per garantire la possibilità di impiego delle forze terrestri italiane nelle formazioni internazionali (alleate e/o di coalizione) nel medio e lungo termine. Obiettivo dello studio è di indicare un insieme organico di strumenti per la gestione del percorso di realizzazione del progetto delle Brigate FORZA NEC, eventualmente utilizzabili anche per il programma FIT o altri grandi programmi del tipo Sistema di Sistemi. I criteri devono consentire un approccio pragmatico, nel senso che devono consentire di supportare decisioni di allocazione ottima delle risorse finanziarie. Precisiamo che non è nell ambito del progetto il contenuto tecnico del progetto FORZA NEC. Nel corso dello studio si è assunto a riferimento il Progetto FORZA NEC così come delineato nella presentazione Forza NEC. Un ponte verso la futura Forza Integrata Terrestre, Maggio 2006, preparata dallo Stato Maggiore dell Esercito-Reparto Pianificazione Generale e Finanziaria. In particolare vi si prevede la digitalizzazione di tre Brigate in tre fasi temporali di evoluzione a spirale : la prima fase entro il 2010, la seconda entro il 2012, la terza entro il 2014 Per la configurazione a tendere si è assunta l articolazione indicata nei tre volumi del documento La Futura Forza Terrestre Integrata 2025, preparati dallo Stato Maggiore dell Esercito-Reparto Pianificazione Generale e Finanziaria. In particolare vi si prevede una articolazione dei mezzi in 15 piattaforme capaci di erogare ciascuna una molteplicità di funzioni. Precisiamo che il contenuto dello studio non dipende in modo rilevante dal mantenimento puntuale del quadro delineato in detti documenti, quanto piuttosto dalle caratteristiche peculiari che se ne evincono: Progetto di lunga durata e di dimensioni economiche rilevanti (rispetto al budget degli investimenti annuali della difesa) Realizzazione di un Sistema di Sistemi, in logica NEC Elevata innovazione in tema di integrazione tra sistemi Alto impatto su Dottrina e Organizzazione. 2. Metodologia della ricerca Lo studio è stato condotto attraverso quattro attività: 1) Comprensione delle finalità e dello studio e delle esigenze dello S.M.E. (attraverso interviste e analisi di documenti in ambito A.D.) 2) Ricognizione di esperienze e punti di vista sul tema (attraverso interviste in ambito A.D. e Industria e attraverso analisi di documenti). 11

12 3) Individuazione delle aree gestionali critiche e di un set di possibili criteri/strumenti 4) Descrizione degli strumenti. Le interviste effettuate sono state estremamente importanti per ancorare le nostre riflessioni a situazioni ed esperienze concrete. Ringraziamo perciò tutte le persone che abbiamo intervistato e che ci hanno dato, oltre che informazioni, anche contributi in termini di idee. Esse appartengono alle seguenti organizzazioni: Stato Maggiore Difesa III Reparto - Politica Militare e Pianificazione Stato Maggiore Difesa VI Reparto - Sistemi C4I e Trasformazione Stato Maggiore Esercito Reparto Pianificazione Generale e Finanziaria Stato Maggiore Esercito Reparto Logistico Comando Logistico dell Esercito - Comandante Comando Logistico dell Esercito - Dipartimento Tecnico Direzione Generale degli Armamenti Terrestri The Boeing Company - Integrated Defense Systems Finmeccanica Selex Sistemi Integrati. OTO Melara Rimaniamo comunque responsabili dei risultati, delle interpretazioni e dei commenti. 12

13 C. LINEE GUIDA PER UN APPROCCIO PRAGMATICO AL PROGETTO FORZA NEC 1. Significato di approccio pragmatico Le Risorse finanziarie dedicate ad un progetto come FORZA NEC sono da considerare un investimento per il Paese, in quanto possono produrre Valore in termini di : possibilità di impiego militare internazionale credibile sviluppo di conoscenze e competenze tecnologiche e gestionali (per l Industria, per la Difesa, per l Università) ricadute in ambiti diversi dalla Difesa (p.es. Homeland Security, Protezione Civile) competitività industriale internazionale. Avere un approccio pragmatico significa utilizzare criteri e strumenti che: facciano superare alle Risorse finanziarie una soglia minima sotto la quale l investimento rischia di non dare ritorni apprezzabili a parità di Risorse finanziarie, consentano di produrre il massimo Valore. Questo concetto è rappresentato nella figura che segue, che evidenzia l esigenza di disporre di strumenti per agire a due livelli: 1 livello: strumenti per gestire il contesto del progetto, per assicurare le necessarie risorse finanziarie (freccia verso destra, da A a C) 2 livello: strumenti per gestire il progetto, per renderlo e mantenerlo efficiente (freccia verso l alto, da A a B, che porta su una curva di funzionamento più produttiva, sulla cosiddetta Frontiera efficiente ). Risorse, Valore e Frontiera efficiente Un approccio pragmatico ha successo se riesce a portarci dal punto A al punto D. 13

14 Per reperire le Risorse necessarie, per trasformare realmente l investimento in Valore per il Paese, per operare continuamente sulla Frontiera efficiente, occorre che l Amministrazione Difesa assicuri lo svolgimento corretto di quattro macroprocessi (v. figura seguente): Esecuzione del Progetto FORZA NEC, in tutte le sue fasi (Ricerca, Sviluppo, Produzione, Project Management) Valorizzazione dei Risultati che il progetto via via consegue; la Valorizzazione consiste sia nell estrarre dall attività svolta le conoscenze che meritano di essere capitalizzate, sia nell elaborare presentazioni dei risultati conseguiti in formati che ne evidenzino il Valore ai diversi stakeholder. Reperimento delle Risorse Finanziarie; consiste nell individuare i più appropriati modelli di finanziamento e nel far leva sui risultati conseguiti per reperire le risorse necessarie al proseguimento del Progetto Trasferimento della Conoscenza; consiste nel canalizzare nel modo più efficiente le conoscenze/brevetti/tecnologie ai soggetti del l A.D. e del sistema Paese che ne potrebbero trarre beneficio; questo trasferimento può anche avere ritorni sul progetto, p.es. in termini di risorse umane competenti o di nuovi sviluppi tecnologici. I macropocessi da gestire Con riferimento a questo schema, possiamo includere nel 1 livello di azione, non solo il macroprocesso di Reperimento delle Risorse Finanziarie, ma anche i macroprocessi di Valorizzazione dei Risultati e di Trasferimento della Conoscenza nel 2 livello di azione, il macroprocesso di Esecuzione Progetto. 14

15 2. Specificità del progetto e conseguenti aree di attenzione Il Progetto FORZA NEC presenta alcune caratteristiche particolarmente sfidanti dal punto di vista del project management: Dimensione elevata, sia in termini di budget annuo (dell ordine di un terzo del budget di investimenti dell A.D.), che di durata (circa 10 anni; si sale a circa 20 se lo si considera una step del più ampio programma Forza Integrata Terrestre 2025) Complessità elevata, dovuta alla natura di Sistema di Sistemi della innovazione, poiché è richiesto un parallelo adeguamento di diversi aspetti della struttura militare Intensità del cambiamento, poiché ha impatto su più aspetti come Dottrina, Organizzazione, Addestramento, Leadership, Materiali e Tecnologie, Risorse Umane, Strumenti (DOTLMPF). La matrice seguente traccia una analisi degli aspetti ritenuti più critici in un programma di tale dimensione. La matrice riporta in colonna le caratteristiche distintive del Progetto FORZA NEC ed in riga i processi in cui sono raggruppabili le attività tipiche della gestione di un progetto (v. Project Management Body of Knowledge) Aree di attenzione nella gestione del Progetto FORZA NEC In tale matrice sono stati identificate quelle che la analisi ha evidenziato come le aree più critiche. Le ragioni di tali criticità si possono essere riassunte in: A. Le attività di integrazione sono una area critica già a livello di sottosistema, in quanto le piccole e grandi differenze tra le interpretazioni dei requisiti o delle immancabili 15

16 imperfezioni di realizzazione trovano il primo punto di congiunzione. Nel caso della FORZA NEC, trattandosi di un insieme di sistemi di cui occorre effettuare l integrazione in una logica di Sistema di Sistemi, la criticità è estremizzata e portata ad un livello decisamente superiore; B. L innovazione tecnologica è un fattore di vantaggio ma allo stesso tempo occorre valutare con attenzione sia gli impatti che gli effetti. Nel caso specifico, occorre tener conto anche del fatto che nel programma Forza NEC la innovazione tecnologica è diffusa a più livelli, su piattaforme e sistemi diversi e della maturità relativa di ogni tecnologia impiegata, nonché della reciproca affidabilità-integrabilità nei casi di innovazioni tecnologiche diverse ma convergenti per piattaforma o per sistema. C. L integrazione delle varie componenti della Forza NEC impone la analisi e la gestione del cambiamento nelle aree identificate come DOTLMPF (Doctrine, Organsisation, Training, Leadership, Material, Personnel, Facilities) e tali cambiamenti possono a loro volta influenzare parametri o requisiti dei sistemi stessi. D. La criticità dello scopo è implicita nel programma stesso poiché la mutevolezza delle condizioni socio-politiche e degli scenari di impiego della Forza NEC può incidere in maniera sostanziale sia sulla dimensione che sulla composizione. La convergenza dei requisiti nonché la loro determinazione è uno dei problemi principali da affrontare. E. Con questo indicatore si è voluto mettere l accento su un particolare punto della gestione delle risorse umane che se non opportunamente gestito può portare al non raggiungimento degli obiettivi di programma. Il nodo della dimensione e della durata del programma, nonché della sua complessità, si riflette sulla necessità di avere una costanza e continuità nella conoscenza che, come è noto, è fortemente legata ai fattori umani. Il problema per la Amministrazione Militare si riflette nella necessità di mantenere aggiornato e partecipe il personale militare che segue il programma pur nelle necessarie vicende ed evoluzioni legate alle personali carriere, alla dipendenza da entità amministrative diverse, al naturale avvicendamento e a tutti gli altri casi della vita. Ma anche l Industria ha problemi analoghi, in quanto laddove è richiesta una capacità ed esperienza essa può essere facilmente persa per ragioni varie, quali il normale turn-over, la perdita di competenza per concorrenza sul mercato delle risorse intellettuali, per possibili problemi legati ad acquisizioni o dismissioni di rami di aziende, e altre condizioni. In sintesi, la pressione sulla continuità del personale è fortissima in un programma intenso e complesso come quello di Forza NEC. F. Come per il precedente punto E, la ampiezza della comunicazione e della conoscenza necessaria alla realizzazione travalica non solo le capacità e le possibilità delle singole persone ma anche quelle delle aziende prese singolarmente. Per cui il mantenimento della comunicazione e della conoscenza a prescindere dalla sorgente, dalla dimensione fisica e dal tempo è un fattore chiave per la riuscita del programma. Comunicare le eventuali deviazioni, i risultati raggiunti ed anche gli errori commessi è una necessità imprescindibile se si vuole raggiungere una sinergia di squadra. Occorre certamente avere una comunicazione di qualità e non esclusivamente quantitativa, volta a far partecipare e quindi sarà necessario andare oltre la mail o il database o le news-online. La comunicazione e la conoscenza rivestono un ruolo fondamentale anche nell allineamento e nella coerenza del paradigma DOTLMPF, in quanto è solo con la coerenza di ogni direttrice che il programma Forza NEC può dirsi realizzato. 16

17 3. Specificità del contesto del progetto e conseguenti aree di attenzione Il Progetto FORZA NEC presenta alcune caratteristiche particolarmente sfidanti dal punto di vista della gestione del Contesto del Progetto: Aree di attenzione nella gestione del contesto del Progetto FORZA NEC In particolare emergono cinque aree di attenzione: G. Necessità di estrarre dall esperienza e dai risultati di FORZA NEC contenuti appropriati alla varietà degli attori dell ecosistema H. Necessità di agire proattivamente sui potenziali canali di finanziamento, per ridurne l incertezza I. Opportunità di valorizzare le caratteristiche duali di FORZA NEC, da un canto per cogliere occasioni di co-finanziamento, dall altro per trarre reali maggiori benefici a livello Paese J. Necessità di canali differenziati per trasferire la conoscenza nell ecosistema K. Opportunità di acquisire conoscenza da altri settori con cui vi è potenziale comunanza di soluzioni. 4. La struttura di progetto come Joint Venture Virtuale in un ecosistema reale. Il Progetto FORZA NEC è parte del più ampio e lungo percorso di trasformazione del Programma Forza Integrata Terrestre Questo programma impiegherà per circa 20 anni una significativa quantità di risorse finanziarie, di organizzazioni e di persone, sia dell A.D., sia dell Industria, di altri settori. 17

18 Tali attori costituiscono un ecosistema, una cui possibile definizione è (v. Iansiti, 2006; v. Allegato 1): An economic community supported by a foundation of interacting organizations and individualsthe organisms of the business world. This economic community produces goods and services of value to customers, who are themselves members of the ecosystem. The member organizations also include suppliers, lead producers, competitors, and other stakeholders. Over time, they co-evolve their capabilities and roles, and tend to align themselves with the directions set by one or more central companies. Nel nostro caso fanno parte dell ecosistema tutte le entità organizzative che possono apportare risorse al Programma, in termini di: Know how tecnico/produttivo/gestionale Risorse umane Infrastrutture/impianti Relazioni Risorse finanziarie. Tre fattori inducono a ritenere che le interazioni tra tutti questi attori non possano essere gestite con un modello di coordinamento del tipo mercato (v. Jones, 1997) Elevata specificità degli asset umani e strumentali da impiegare Elevata complessità dei task, che richiedono interazione tra organizzazioni diverse che apportano competenze diverse; nel nostro caso è inoltre richiesta una forte interazione tra cliente e fornitore Elevata frequenza delle interazioni. Occorre invece creare idonei meccanismi di stabilizzazione della rete degli attori, in modo da minimizzare i costi di transazione (cioè di ingaggio dei singoli attori) e massimizzare la capitalizzazione dell esperienza (pre-requisito per la creazione del Valore a livello di sistema Paese e per l esecuzione efficiente del programma). La stabilizzazione non può essere limitata alla stipula di un contratto di fornitura, ma va garantita con idonee soluzioni organizzative cooperative. Può allora essere utile immaginare che il Programma FIT 2005 (a cominciare dal Progetto Forza NEC) operi attraverso una struttura così descrivibile la struttura che dovrà gestire il Programma e governare l ecosistema è una Joint Venture Virtuale (JVV, nel seguito) tra A.D. e specifiche Aziende Fornitrici. Questo porta a trattare tale struttura come se fosse una azienda alla quale le entità che la creano (entità madre ) conferiscono missione, risorse e autorità che produce le Brigate digitalizzate ed il loro aggiornamento nel tempo, attraverso i processi di Ricerca, Sviluppo e Produzione che gestisce detti processi, con idonei processi di Project Management la JVV agisce inoltre sul contesto (cioè sulle altre entità dell ecosistema) per ottenere, anche con il supporto delle entità madre, 18

19 i servizi/componenti specialistici necessari ai processi di Ricerca, Sviluppo e Produzione (con relazioni di sub-fornitura) le risorse necessarie al Progetto, con idonei processi di Valorizzazione dei Risultati, Reperimento delle Risorse Finanziarie, Trasferimento della Conoscenza. La JVV qui proposta è assimilabile ad una forma di alleanza classificabile come Joint Venture Operativa con struttura di tipo Contract (v. Costa,2004): una Joint Venture è un accordo in forza del quale due o più entità organizzative societariamente distinte cooperano alla realizzazione di un prodotto/servizio/progetto la Joint Venture è detta Operativa se sono le stesse entità a beneficiare del risultato finale (se il beneficiario fosse un terzo, verrebbe detta Joint Venture Strumentale) la Joint Venture è basata su un accordo di tipo Contract, cioè su un insieme di vincoli contrattuali attraverso i quali le parti, senza vincoli associativi o societari, assumono impegni e obblighi reciproci (si parlerebbe di accordo di tipo Corporation se venisse formalmente costituita una società). Il primo e principale cliente della JVV è rappresentato dalle strutture operative delle Forze Armate (in primis dell Esercito). Una rappresentazione grafica dei concetti di JVV e di ecosistema è fornita nella figura seguente Joint Venture Virtuale ed Ecosistema reale (esempio) In essa si introduce un primo criterio di differenziazione tra i diversi attori, basato sul grado di coinvolgimento nei processi di esecuzione del progetto. Sono possibili ed utili anche altre 19

20 classificazioni, che la JVV deve considerare per governare efficacemente il progetto (p.es.per tipo di risorsa che può fornire). 5. Il portafoglio degli strumenti Alla luce della visione proposta, indicare strumenti per un approccio pragmatico alla gestione del progetto Forza NEC equivale ad indicare quali logiche adottare per strutturare organizzativamente la Joint Venture Virtuale (JVV) quali strumenti la JVV dovrebbe prioritariamente mettere a punto ed utilizzare per realizzare la missione assegnata. Le aree di attenzione emerse dalle analisi precedenti ci portano a proporre il seguente portafoglio di di strumenti: 1) Organizzazione cooperativa Difesa-Industria, 2) Descrizione della Brigata NEC secondo una logica SOE (Service Oriented Enterprise, che include l Architettura SOA, Service Oriented Architecture) 3) Sistema di Modeling, Simulation e Testing, 4) Sistema di Knowledge Management, 5) Sistema di Change Management, 6) Sistema di Gestione del Contesto. L insieme (il portafoglio) di tali logiche e strumenti può a nostro avviso costituire una buona base per fronteggiare tutte le aree di attenzione individuate per il Progetto FORZA NEC e per suo contesto, così come le abbiamo evidenziate nei precedenti paragrafi 2. e 3. La figura a pagina seguente indica, per ogni strumento, su quali aree di attenzione impatta. 20

21 Aree di attenzione Organizzazi one cooperativa Portafoglio degli strumenti proposti Modello SOE della Brigata NEC Sistema di Modeling, Simulation e Testing Sistema di Knowledge Managemen t Sistema di Change Managemen t Sistema di Gestione del Contesto A Necessità costante di integrazione tra i sistemi X X B Necessità di verificare affidabilità-integrabilità nei casi di innovazioni X X tecnologiche C Necessità di gestire in modo integrato tutti i fattori X X DOTLMPF. D Necessità di allineare requisiti e budget a fronte di una elevata numerosità di X X X alternative E Necessità di compensare il turnover delle risorse umane X X F Necessità di avere una visione condivisa tra tutti gli X X X attori G Necessità di estrarre dall esperienza e dai risultati di FORZA NEC contenuti appropriati alla X X X X varietà degli attori dell ecosistema H Necessità di agire proattivamente sui potenziali canali di X X finanziamento I Opportunità di valorizzare le caratteristiche duali di X X X FORZA NEC J Necessità di canali differenziati per trasferire la X X conoscenza nell ecosistema K Opportunità di acquisire conoscenza da altri settori X X Relazione tra strumenti proposti ed aree di attenzione Come si vede il portafoglio proposto impatta su tutte le aree individuate. Nel seguito del documento si descriveranno i diversi strumenti e si preciserà in quale modo essi impattano sulle undici aree di attenzione. 21

22 D. STRUMENTI 1. Organizzazione cooperativa Joint Venture Virtuale Il modello della JVV, che proponiamo, richiede la creazione di un organigramma misto, nel quale le risorse Difesa operino in modo strettamente integrato con le risorse Industria. Con riferimento all organizzazione che l A.D. ha già attivato per presidiare il Progetto FORZA NEC, sono da considerarsi a nostro avviso come primi elementi della JVV Il Comitato Direttivo Difesa-Industria Il Gruppo di Progetto per la Trasformazione Terrestre, interforze, anche se a prevalente composizione Esercito Il Dipartimento per la Trasformazione Terrestre, costituito in ambito Stato Maggiore Esercito il 1 novembre 2006, per coordinare ed indirizzare il processo di ammodernamento dello Strumento Militare Terrestre con un approccio olistico del tipo DOTMLPFI (Doctrine, Organization, Training, Material, Leadership, Personnel, Facilities, Interoperability). Nel seguito diamo alcune indicazioni su come la JVV potrebbe essere strutturata e funzionare. Si indicheranno come Partner della JVV le entità organizzative che la creano: l A.D., Partner Difesa, da un lato, e Partner Industriali, dall altro lato. In linea di massima i Partner Industriali potrebbero essere tutte le aziende che hanno responsabilità di produrre uno dei Sistemi in cui, al primo livello, può articolarsi FORZA NEC (che è un Sistema di Sistemi); tra questi Partner Industriali occupa un ruolo particolare l Azienda con compito di Integratore dei Sistemi (Systems Integrator), che verrà indicata come Partner SI. In particolare seguenti: i punti che andranno progettati accuratamente sono a nostro avviso almeno i ambito di responsabilità della JVV relazione tra la JVV e le entità Partner relazione tra le entità Partner, sia contrattuali che non contrattuali relazione tra JVV ed il cliente finale funzionamento dei processi di Integrazione del Sistema.e di Definizione dei Requisiti, che sono i processi più critici e peculiari della JVV modello organizzativo della JVV e bilanciamento dei ruoli dei Partner Nel seguito si propongono alcune soluzioni e criteri. 1.1 Responsabilità della JVV e criteri di relazione tra la JVV e le entità Partner La decisione sull ambito di attività e sul livello di responsabilizzazione della JVV, in quanto struttura mista Difesa-Industria dedicata alla gestione del Progetto Forza NEC, può essere schematizzata come una decisione di posizionamento rispetto a due dimensioni: Ampiezza dei compiti, che possono andare da un livello basso (focalizzazione su compiti tecnici e di controllo avanzamento) ad un livello alto (compiti tecnici e di controllo 22

23 avanzamento + definizione di dettaglio di soluzioni dottrinali + intensa attività di supporto alla gestione del contesto + intensa attività di supporto alla contrattazione ed all accettazione) Livello di autonomia decisionale, che può andare da un livello basso (tutte le decisioni devono essere ratificate da altre strutture) ad un livello alto (vengono ratificate da altre strutture le decisioni quadro, p. es. budget complessivi, o ad alto impatto). L ampiezza è tanto più elevata quanto più interconnessi sono i compiti; l autonomia è tanto più alta quanto più i compiti/esiti sono standardizzabili e prevedibili e quanto minori sono gli impatti economici, organizzativi, dottrinali su altre iniziative/progetti/dottrine esterni alla JVV. Nel seguito proponiamo una soluzione che risponde ad un posizionamento di Ampiezza dei compiti Alta e Autonomia Medio-Bassa. La JVV, con riferimento al Progetto FORZA NEC, dovrebbe essere coinvolta nei seguenti processi, per ciascuno dei quali indichiamo una prima ipotesi di quale, a nostro parere, debba essere il ruolo della JVV e degli attori esterni alla JVV: Gestione del Progetto Gestione del Contesto Processi JVV = Macroprocessi struttura mista A.D. Patner industria li Attori e ruoli Strutture dell A.D. esterne alla JVV Integrazione del Sistema R A Strutture dei Partner industriali esterne alla JVV Altri attori con contributo diretto Defininiz. dei Requisiti/Modeling & Sim. R S,A S S Verifica, Validazione, Accettazione R S,A S S Gestione delle Risorse umane R S,A S,A Gestione della Comunicazione interna R S,A S,A C Gestione della Conoscenza R S,A S,A S Procurement C R,A Gestione dei Tempi R A Gestione dei Costi (*) R A Gestione dei Rischi R A,S A,S Programme Review A,S I I R Gestione dell Ecosistema R C,A C,A Valorizzazione dei Risultati R,A C C C Trasferimento della Conoscenza R S,A S Reperimento delle Risorse Finanziarie S R S 23

24 Ricerca I,C A R S Sviluppo I A R S Produzione I A R S (*) La JVV assicura il contenimento dei costi nei limiti dei budget e delle tariffe stabilite dagli organi competenti dell A.D. Legenda R = Responsabile - l attore esegue ed è responsabile della buona esecuzione tecnica del processo A = Accountable, Approva - è l attore al quale il Responsabile risponde; Approva l esecuzione S = Supporta - l attore fornisce risorse (umane, infrastrutturali, relazionali, finanziarie) utili al buon esito del processo C = Consultato - l attore fornisce competenze/conoscenze/pareri utili al buon esito del processo I = Informato - l attore deve essere informato dei risultati e/o dell andamento del processo. La allocazione di responsabilità proposta è basata sui seguenti principi: La JVV è focalizzata sui ruoli che traggono vantaggio da una stretta collaborazione tra i Partner. La JVV è quindi responsabile della attività di tipo gestionale, mentre le attività esecutive (Ricerca, Sviluppo, Produzione) sono responsabilità dell Industria La JVV incorpora funzioni normalmente svolte da altre strutture dell A.D. (Stato Maggiore, Direzioni Generali) quando è importante conoscere bene il progetto per poter svolgere bene tali funzioni; per questo, per esempio, si propone che la JVV venga consultata nell iter di Procurement. Invitiamo comunque a considerare questa tabella come una base di lavoro da cui Partner Difesa e Partner Industria possono partire per definire la soluzione più appropriata. Desideriamo comunque sottolineare l importanza di definire bene: Quali delle attività di routine dell A.D. debbano essere trasferite alla JVV (con riferimento, ovviamente, al solo Progetto FORZA NEC) Le procedure di interazione tra la JVV e i due Partner madre, per esempio in tema di iter di programmazione finanziaria e di assegnazione di capitoli di spesa, in tema di PNRM (Piano Nazionale della Ricerca Militare) I canali di comunicazione tra la JVV e tutti i team impegnati su progetti in qualche modo collegati, per esempio in tema di progetti del settore logistico (attualmente il Comando Logistico sta portando avanti un portafoglio di circa dieci progetti di cambiamento, tra i quali Infologistica, SIGLI, Sala Operativa digitalizzata, SW di supporto alle decisioni) In caso contrario la JVV (ed il Progetto FORZA NEC) rischia di essere vissuta come un corpo estraneo incapace ( se non ha sufficienti deleghe), vorace (se ne ha troppe), ridondante (se non si fasa con gli altri progetti). 24

25 Riguardo alla mappa processi-responsabilità che abbiamo proposto, desideriamo evidenziare tre punti: 1) Evidenziamo, riguardo al processo di procurement, che in esso risiede la principale differenza tra la JVV qui proposta ed il modello di Lead Systems Integrator (LSI) impiegato nel programma FCS della US Army: l Amministrazione ha individuato nel LSI (Boeing/SAIC) il fornitore dell intero Sistema di Sistemi; il LSI non solo assicura la integrazione tra i Sistemi, ma stipula anche i contratti con i fornitori dei sistemi e può rinegoziare e reindirizzare parte delle capacità di fornitura qualora lo specifico fornitore non sia in grado di mantenere gli impegni assunti. L Amministrazione, nell ambito di una organizazione mista (detta One Team ) partecipa però attivamente alla gestione del progetto ed alla definizione dei requisiti: è così in grado di conoscere bene la relazione requisiti-prezzo. Anche se ha indubbi vantaggi in termini di snellezza, questo meccanismo non ci sembra proponibile in Italia, a causa della concentrazione di quasi tutte le competenze industriali (di sistema e di systems integration) nelle aziende di un unico gruppo industriale, e quindi, dell insorgere di conflitti di interesse. Va a anche evidenziato che le dimensioni ed il tasso di innovazione tecnologia del programma FCS avrebbero richiesto uno sforzo amministrativo ed una flessibilità che l Amministrazione non poteva permettersi. Dimensioni e tasso di innovazione tecnologia di FORZA NEC sono certamente più bassi. 2) Segnaliamo che tra i processi abbiamo proposto un processo di Programme Review, che la JVV affida ad una terza parte indipendente, non partecipante al programma. Compito della terza vista è quello di aiutare la JVV ad individuare con il massimo possibile di anticipo e di precisione i problemi che possono incontrarsi in un progetto complesso come FORZA NEC e le possibili azioni correttive. Il reviewer fornisce un servizio di diagnosi al JVV; non è un certificatore (v. STSC, 2002). La review ha lo scopo di ridurre i rischi del programma e di tenerlo puntato verso i risultati attesi. E condotto da un team indipendente di esperti che analizzano il programma ed i processi di gestione del programma dal punto di vista dei rischi tecnologici e dei metodi (di pianificazione, di progettazione e di definizione dei requisiti, di inserzione delle tecnologie, ecc.). Può essere svolto periodicamente o secondo necessità. E anche un modo per essere aggiornati sulle best practice di gestione di progetti complessi E da notarsi come Boeing/SAIC nel programma FCS/BCT si sia posto il problema della analisi e validazione dei propri processi, intesi come processi del Lead Systems Integrator, implementando un processo di revisione e controllo effettuato da attori esterni (Independent Reviewers). 3) Tra i processi abbiamo inserito un processo di Gestione dell Ecosistema, che ha lo scopo censire, qualificare e strutturare la rete dei soggetti che fanno parte dell Ecosistema; produce la base informativa e relazionale dei processi di Valorizzazione dei Risultati, Reperimento delle Risorse Finanziarie, Trasferimento della Conoscenza. 25

26 1.2 Criteri di relazione tra le entità Partner La relazione tra il Partner Difesa ed i Partner Industriali che creano la JVV va regolata a due livelli: livello degli intenti e livello dei contratti. Il primo livello implica la definizione di meccanismi di interazione tra i vertici delle istituzioni contraenti che garantiscono la comune comprensione (e aggiornamento) dello scopo della collaborazione e dei reciproci benefici (intento). Il Comitato di Coordinamento, allargato all Industria potrebbe costituire il Comitato Guida della JVV e potrebbe essere la sede per il presidio dell intento. Il secondo livello si caratterizza per il fatto che non è semplice, né coerente con la natura di Sistema di Sistemi, identificare interamente a priori gli oggetti di fornitura, il loro volume e l importo totale su cui l A.D. dovrebbe impegnarsi. Infatti se si congela sin dall inizio la configurazione della Brigata, si perde l opportunità di ottimizzare la soluzione nel tempo in funzione dei risultati sperimentali e dei benefici del paradigma NEC. Il progetto FORZA NEC è probabilmente segmentabile in diverse tipologie di beni e attività cui sono applicabili soluzioni contrattuali diverse, in relazione alla natura dei requisiti e dei volumi: contratti di costruzione (per beni con requisiti noti), contratti a corpo per attività di progettazione, contratti tipo body rental, contatti di servizio articolabili in task preventivati di volta in volta sulla base di tariffe concordate a priori, ecc. Altro criterio di segmentazione è l incertezza dei requisiti e dei volumi. Occorre valutare quanto, dell importo complessivo del Progetto, è effettivamente incerto. In relazione alla sua incidenza occorrerà trovare le soluzioni più adatte. Ove l incidenza fosse contenuta, potrebbe essere possibile prevedere un basket cui accedere con regole prestabilite. La soluzione più ragionevole appare una impostazione basata su un unico quadro contrattuale (frame contract) che definisca gli obiettivi di massima, i piani ed i tempi di realizzazione, le priorità e le condizioni generali, come derivabili da una analisi ex-ante. Per la parte incerta, si accederebbe al basket con una serie successiva di contratti che definiscano i passi intermedi di attuazione, considerando ogni passo come propedeutico al successivo e rispetto a cui sia effettuata una analisi ex-post al fine di apportare le necessarie correzioni e rivalutazioni. Il concetto di consolidamento progressivo del requisito quali/quantitativo è rappresentato nella figura seguente (in ci D1, D2,,Dm sono punti decisione). 26

27 Evidenziamo comunque, tra gli altri, tre aspetti che i contratti dovrebbero trattare e che sono legati alla peculiare natura del progetto in esame l aspetto legale concernenti la proprietà intellettuale (Intellectual Property Right: legislazione nazionale, europea ed internazionale) ed i relativi diritti di utilizzazione; è noto che in molte occasioni e per certi tipi di informazioni è difficile e costoso il trasferimento sia tra progetti diversi, anche se accomunati da uno stesso obiettivo; un vincolo è rappresentato dalle norme e regole di riservatezza. l aspetto di supporto logistico ad un sistema integrato come una Brigata Digitalizzata (o un Reggimento Digitalizzato), la cui capacità operativa dipende più dal mix dei mezzi che dalla loro quantità; andrebbero valutati quanto prima o l opportunità di individuare un Prime Contractor per il Supporto Logistico Integrato o il modello di cooperazione Difesa Industria delle attività di Supporto Logistico Integrato l aspetto di gestione degli upgrading e delle modifiche tecniche, derivante dalla logica di sviluppo a spirale. Sottolineiamo che questi ultimi due aspetti vanno visti in modo integrato, per almeno due motivi: un mezzo fermo per guasto o per modifica/upgrading è comunque un mezzo non disponibile la missione del supporto dovrebbe essere di massimizzare la disponibilità tout court, ma di rendere disponibili le unità (es. Reggimento) nella configurazione più idonea per le missioni potenziali. 1.3 Criteri di relazione tra la JVV ed il cliente finale E importante che tra la JVV ed il cliente finale vi sia un costante scambio informativo: in senso lato, il cliente è in primo luogo il warfighter. Ma anche il Partner industriale può essere considerato un cliente, che si aspetta di realizzare soluzioni vendibili anche su altri mercati. Ma occorre maggiore precisione. Identificare il cliente finale è il primo passo importante. Per il Progetto FORZA NEC ci sembra utile individuar almeno tre clienti lato A.D.: 27

28 le Brigate che saranno oggetto di trasformazione le Forza Armate direttamente interessate (in primis l Esercito), in quanto disporranno o di unità nuove dispiegabili in teatro operativo o di unità con organizzazione e dotazioni estendibili ad altre unità lo SMD (in particolare il VI Reparto) che potrà verificare il concetto NEC. Il fatto che nella JVV vi siano membri dell A.D. è condizione necessaria ma non sufficiente per soddisfare questi tre clienti. Occorre anche mettere a punto procedure e strumenti per esplicitare i bisogni e recepire i feedback durante la vita del progetto. Se, per esempio, consideriamo il cliente Brigata, l interazione è certamente utile, e va perciò strutturata, in diverse attività: definizione dei requisiti, programmazione delle delivery, recepimento dei feedback di esercitazioni e impieghi operativi. 1.4 Considerazioni sui processi di Integrazione del Sistema e di Definizione dei Requisiti Si osserva che nella progettazione di sistemi o piattaforme militari la funzione di realizzazione è in carico tipicamente ad un organizzazione responsabile del processo e del relativo prodotto (Prime Contractor) mentre l Organizzazione Militare cliente assume il ruolo di controllore dell andamento della realizzazione oltre a ritenere il diritto di assenso e rifiuto sulle proposte avanzate dal Prime Contractor. In tale situazione l Organizzazione Militare ha ragionevolmente chiari i requisiti del prodotto ed assume che essi siano implementabili. Le attività principali risiedono quindi nella corretta e coerente definizione dei requisiti, nella negoziazione sui costi o sulle scelte di priorità o in un appropriata selezione fra più opportunità. Nella evoluzione e nella implementazione della Brigata Digitalizzate i fattori dominanti sono l ampiezza e la complessità del progetto, che coinvolge sistemi e piattaforme diverse fino al livello Soldato Futuro ed un requisito di interoperabilità non completamente definito per garantire la coerenza del sistema di sistemi rappresentato dalla FIT e dello stesso investimento pur nella definizione degli scenari geopolitici, di impiego e di possibili minacce. L aspettativa rappresentata dai requisiti operativi va costantemente verificata a fronte dei sistemi e delle piattaforme e della reale evoluzione dei concetti NEC/NCW e della relativa dottrina. Il paradigma NEC/NCW quindi porta con se la necessità di cambiare il modello di procurement poiché il livello di complessità supera largamente le conoscenze e le capacità di ideazione e di realizzazione di una singola organizzazione ed impone una visione di insieme che richiede la cooperazione di competenze diversificate. Ed anche laddove vi fosse più chiarezza, il numero di possibili soluzioni alternative è tale da non consentire una scelta sicura a priori. Infine non va trascurata l evoluzione della tecnologia che impone di effettuare scelte di tipo open ovvero orientate ad ulteriori e possibili sviluppi. Fondamentale per la integrazione di sistema è dunque il processo di accesso alle conoscenze, come prerequisito per un efficace ciclo di definizione dei requisiti (requirements assessment) Il difetto di conoscenza per i requisiti e le tecnologie implicate può infatti creare enormi problemi sia nel tentativo di dimostrare la credibilità (maturità) del progetto e dei processi di produzione che negli effetti collaterali ai progetti collegati a vario titolo, ad esempio sui requisiti di interoperabilità. Esso può portare anche ad una notevole riduzione sulle capacità promesse, sull incremento dei costi e sui ritardi di implementazione. 28

29 Occorre, perciò, avere una continua valutazione della distanza esistente tra il livello di conoscenza e maturità necessari alla realizzazione e quello effettivamente in campo, sia per mettere in piedi le necessari azioni correttive, sia per anticipare quanto più possibile le necessarie decisioni di marcia al fine di mantenere i vincoli di tempo e di costo (trade-offs). L utilizzo di un approccio di gestione parallela di più progetti attraverso Project Management Office separati richiederebbe un ulteriore sforzo di coordinamento per garantire la convergenza che ha come conseguenza un pesante carico di Project Management, senza comunque riuscire a garantire la sincronizzazione tra i vari progetti. In tali condizioni sarebbero da gestire le risorse dei gruppi di progetto, la direzione delle attività dei membri dei gruppi, ed inoltre il Program Manager è responsabile per lo sviluppo dei concetti e per la pianificazione della realizzazione. Questo impone una grande capacità e capillarità di controllo nonché un elevato grado di influenza in tutte le scelte. In una situazione sostanzialmente piramidale occorre contare sulla capacità e sulla disponibilità di un gruppo dirigente dedicato alla integrazione. Dal punto di vista dell A.D. occorre considerare la quantità e la preparazione specifica delle risorse umane che l Amministrazione Militare può mettere in gioco in maniera organica, per un lasso di tempo esteso e per seguire tutte le componenti del programma. L A.D. dovrebbe concentrare il proprio contributo sulle sue competenze distintive: sulla dottrina delle operazioni ed sul nesso tra caratteristiche dei mezzi ed efficacia operativa. Dovrebbe inoltre avere competenza tecnica sufficiente a garantire la congruità prezzo-prestazione. Il ricorso ad un Partner Industriale con compito di Systems Integrator (Partner SI) dovrebbe invece consentire di fronteggiare il fabbisogno quali-quantitativo di competenze tecniche. Un referente industriale unico con ruolo di Systems Integrator consente di mantenere una ampiezza ed omogeneità di visione a partire dalla definizione dei requisiti per terminare nella implementazione e realizzazione dei singoli progetti. Consente anche mantenere una guida sicura e stabile lungo un percorso complesso, non privo di incognite e di lunga durata. L efficacia dell utilizzo di un approccio basato su un Partner Industriale con compito di Systems Integrator in un programma come FORZA NEC (e FIT) è correlata principalmente alla abilità e possibilità del Partner di conoscere, capire ed integrare funzioni e capacità guardando all intero parco di piattaforme disponibili o in fase di realizzazione, considerando il tutto un unicum funzionale. La sfida quindi si sposta sulla capacità di far operare in maniera congiunta organizzazioni separate, come i vari raggruppamenti industriali e non, e vari orientamenti culturali. In sostanza si tratta di passare da una visione piattaforma-centrica ad una visione centrata sulla rete interconnessa di piattaforme, o sistemi, attingendo idee ed opportunità dalle competenze specifiche piuttosto che solo dalla leadership del prime contractor, cui è richiesta la capacità di essere un orchestratore di conoscenze. Deve sapere chi sa fare cosa e coinvolgerlo al momento giusto. In una situazione in cui l analisi costi-benefici di configurazioni alternative del Sistema di Sistemi comporta il coinvolgimento dei costruttori dei Sistemi, diviene estremamente importante che l A.D. partecipi costantemente alle valutazioni, in team con il Partner SI. Nel caso statunitense del Future Combat System, per esempio, la struttura decisionale in merito ai requisiti è basata su diversi livelli ed affidata ad Integrated Product Team co-diretti da Lead 29

30 Systems Integrator (Boeing) ed Esercito. Questo tipo di struttura ha il vantaggio di forzare la definizione delle decisioni (decision making process) al più basso livello utile e di ricavarne i necessari ritorni (decision feedback) nel più breve tempo. L handicap è rappresentato dalla necessità, sia per l Esercito che per il LSI, di mettere in campo notevoli risorse umane, intellettuali e di formazione. 1.5 Organizzazione interna della JVV Alla luce delle considerazioni esposte nei punti precedenti, un possibile modello organizzativo per la JVV è rappresentato nella tavola seguente. L organizzazione è articolata in Team misti (nella figura, Partner SI è il Partner industriale che apporta competenze di Systems Integration; Partner 1 N sono i Partner Industriali che progettano e producono i singoli Sistemi). In linea di massima la Difesa apporta la competenza operativa, l industria la competenza tecnologica. Il modello non puó quindi fare a meno di considerare una compartecipazione tra Amministrazione Difesa e Industria nei nodi decisionali a diversi livelli I processi di cui ogni Team è il principale responsabile sono indicati nella tabella seguente. 30

31 Macroprocessi Gestione del Progetto Gestione del Contesto Ricerca Sviluppo Produzione Evidenziamo che: Processi Integrazione del Sistema Definiz. dei Requisiti/Modeling & Sim. Verifica, Validazione, Accettazione Gestione delle Risorse umane Gestione della Comunicazione interna Gestione della Conoscenza Procurement Team di Project Manage ment X Team di PM del Sistema i-esimo Gestione dei Tempi X X Gestione dei Costi X X Gestione dei Rischi X X Programme Review Gestione dell Ecosistema Valorizzazione dei Risultati Trasferimento della Conoscenza Reperimento delle Risorse Finanziarie X Team Team di Integrazi one X X X X Team di Comunic azione e KM Nel Team di Integrazione ha luogo anche la messa a punto di dettaglio dei fattori DOT_LPF e la loro integrazione con la componente M ; il Team di integrazione è responsabile della messa a punto dei requisiti, coinvolgendo secondo necessità gli esperti dei Team di Sistema (1, 2, N), e del controllo di configurazione, è responsabile anche di valutare le esigenze dei clienti (v. 1.3) e di analizzare il loro feedback. Il Team di Project Management svolge i compiti controllo avanzamento e gestione dei rischi, interagendo con i PM di Sistema; assicura anche la corretta pianificazione e sostituzione delle risorse della JVV (sia A.D. che Industria) Il Team di Comunicazione e KM (Knowledge Management) gestisce sia la comunicazione interna (alla JVV), che quella esterna (verso i Team industriali di progetto e verso tutti gli altri attori dell ecosistema); assicura la raccolta delle esperienze dal campo; è complessivamente responsabile di tutti processi di Gestione del Contesto. X X X X X X 31

32 Le effettive attività di Ricerca, Sviluppo e Produzione sono svolte da risorse esterne alla JVV, coordinate però dai Project Manager della JVV. 1.6 La JVV in logica SOE La lunga durata del Progetto FORZA NEC e del progetto BIT spingono a cercare un modello di funzionamento per la JVV che, da un canto, sia caratterizzato da efficacia, flessibilità ed orientamento al cliente, dall altro agevoli la messa a punto di idonei strumenti di lavoro integrati. La visione delle organizzazioni secondo la logica Service Oriented Enterprise (SOE) può essere di aiuto (v. Allegato). Essa invita a strutturare l organizzazione per servizi elementari ricomponibili secondo necessità per il funzionamento dei processi. a vedere l organizzazione come formata da quattro strati (processi, service oriented architecture, service oriented infrastructure, sensori). Gli elementi caratterizzanti ( capabilities ) una generica Service-Oriented Enterprise, rispetto ad un approccio organizzativo tradizionale, sono rappresentati nella tavola seguente : Facendo riferimento alla natura della JVV e del suo contesto : le risorse Difesa operano in modo strettamente integrato con le risorse Industria, esiste una organizzazione di riferimento che è costituita da numerosi attori eterogenei (Difesa + Industria), 32

33 c è un portafoglio di strumenti e metodi ( Sistema di Modeling, Simulation e Testing, Knowledge Management, Change Management, Gestione del contesto ) da condividere ed utilizzare su tutta l organizzazione ( la Joint Venture Virtuale) L applicazione della logica SOE alla JVV conduce alle seguenti indicazioni: Sense & Respond : Tutti gli attori dell ecosistema sono ingaggiati in un processo di sviluppo collaborativo basato su situazioni reali ( non virtuali ). Questa capability abilita inoltre l ecosistema a sviluppare e realizzare una dinamica real-time della domandaofferta in termini di esigenza/fabbisogno e prodotto. Sarà lo strato tecnologico di base ( Sensor Technology, fare riferimento all appendice 2 di questo documento ) a rendere attuabile il tutto. Plug and Play : Standard Open permettono sia la rapida adozione di Best Practices (in termini di processi, dati di riferimento, strumenti ) che l integrazione con il bouquet di organismi/attori che costituiscono l ecosistema. In questo modo si fornisce la scalabilità e la flessibilità, attraverso un approccio a servizio, dei bisogni dei clienti dell organizzazione. L ecosistema è così capace di adattare velocemente la sua risposta alla situazione corrente. Questa capacità della SOE è abilitata attraverso l approccio a servizi della Service-Oriented Architecture e il supporto della Service-Oriented Infrastructure. Learn and Leverage : Possedere nuove capacità abilita e garantisce la sfida dell utilizzo di nuovi modelli di sviluppo del Progetto. La partecipazione dei clienti è incorporata nello sviluppo dei requisiti e delle soluzioni. Tutto questo permette una rapida prototipizzazione dei nuovi bisogni e la eventuale possibilità di accelerare lo sviluppo e la realizzazione. Una rappresentazione dell architettura della JVV secondo la vista della Service-Oriented Enterprise è la seguente:: Gestione del Progetto Gestione del Contesto Business Processes Service-Oriented Architecture Applicazioni per Sistema di Modeling, Simulation e Testing, Knowledge Management, Change Management, Gestione del contesto. Service-Oriented Infrastructure Strato tecnologico di supporto alla virtualizzazione delle risorse dell ecosistema JVV ( comprese quelle frutto di acquisizione e collezione ) Sensor Technology Acquisizione e collezione di : obiettivi, requisiti, conoscenza, project metrics & estimations, project management office data, dati dall ecosistema, logistica, order management, risultati di simualazioni e testing, 33

34 Anche le Brigate/Reggimenti oggetto della trasformazione vengono integrate nella SOE, in quanto clienti della JVV. Una raffigurazione della visione SOE è proposta nella figura seguente. Aree di attenzione A B C D 1.7 Impatto sulle aree di attenzione Necessità costante di integrazione tra i sistemi Necessità di verificare affidabilità-integrabilità nei casi di innovazioni tecnologiche Necessità di gestire in modo integrato tutti i fattori DOTLMPF Necessità di allineare requisiti e budget a fronte di una elevata numerosità di alternative Impatto dell Organizzazione Cooperativa La JVV favorisce la costante interazione tra le aziende responsabili dei singoli sistemi La JVV è informata e consultata sulle innovazioni potenzialmente impiegabili in FORZA NEC Nella JVV vi è un affiancamento costante tra i responsabili dello sviluppo tecnico (Industria) e i responsabili della definizione della Dottrina e degli altri elementi non M di DOTLMPF La JVV è responsabile della definizione dei requisiti sia a livello di Sistema di Sistemi che di Sistemi. Presidia le attività di Modeling e Simulation E anche responsabile della definizione della roadmap e del conseguente andamento temporale degli investimenti. E Necessità di compensare il La JVV è responsabile della elaborazione del programma del turnover del personale ed 34

35 F G H I J K turnover delle risorse umane Necessità di avere una visione condivisa tra tutti gli attori Necessità di estrarre dall esperienza e dai risultati di FORZA NEC contenuti appropriati alla varietà degli attori dell ecosistema Necessità di agire proattivamente sui potenziali canali di finanziamento Opportunità di valorizzare le caratteristiche duali di FORZA NEC Necessità di canali differenziati per trasferire la conoscenza nell ecosistema Opportunità di acquisire conoscenza da altri settori è responsabile del Sistema di Gestione della Conoscenza La JVV, in quanto entità organizzativa chiaramente identificata, promuove la costante interazione tra gli attori chiave del Progetto La JVV conosce tutti gli aspetti del Progetto (sia tecnici che operativi) ed ha accesso ai risultati di impiego operativo e sperimentale delle nuove Brigate La JVV dispone di tutti gli elementi utili a supportare con dati tecnici, economici e contrattuali ogni azione orientata al reperimento di risorse. E inoltre responsabile di monitorare aspettative e bisogni di tutti i diversi attori dell ecosistema. La JVV è inserita nel processo di pianificazione e programmazione finanziaria degli Investimenti della Difesa La presenza del Partner Industriale nella JVV dovrebbe facilitare la individuazione delle caratteristiche duali di FORZA NEC La presenza del Partner Industriale nella JVV dovrebbe facilitare la individuazione dei canali più appropriati di trasferimento verso il settore industriale La JVV è responsabile del processo di Knowledge Management, che include un attività di osservatorio. Tale osservatorio ha le premesse per essere efficace, in quanto può avvalersi degli apporti sia dell Industria che della Difesa (coinvolta in numerose relazioni NATO, UE, bilaterali, multilaterali) 2. Modello Service Oriented Enterprise della Brigata NEC 2.1 Brigata NEC in logica SOE Oltre che per l ecosistema JVV, è possibile, con gli stessi principi elencati precedentemente per proiettare la JVV in logica SOE, identificare una visione della brigata NEC come Service-Oriented Enterprise. SMD VI Reparto sta già predisponendo una rappresentazione del genere. Ci limitiamo ad indicare che la descrizione in logica SOE offre l opportunità di evidenziare la connessione tra componenti tecniche (Piattaforme, reti, applicazioni informatiche) e variabili organizzative e dottrinali; i servizi di potenziale impiego duale: questo riguarda possibilità di etichettare come duali sia alcuni servizi (p.es. trasporto, sanità), sia parti dei quattro strati (p.es dello strato di infrastruttura). 35

36 Aree di attenzione A C G I 2.2 Impatto sulle aree di attenzione Necessità costante di integrazione tra i sistemi Necessità di gestire in modo integrato tutti i fattori DOTLMPF. Necessità di estrarre dall esperienza e dai risultati di FORZA NEC contenuti appropriati alla varietà degli attori dell ecosistema Opportunità di valorizzare le caratteristiche duali di FORZA NEC Impatto dell adozione di un modello Service Oriented Enterprise per la Brigata La logica SOE costringe a considerare in modo integrato i di versi sistemi La logica SOE costringe a considerare in modo integrato anche i fattori dottrinali ed organizzativi La rappresentazione SOE fornisce una mappa su cui posizionare il know how specifico del Progetto FORZA NEC, classificandolo anche in relazione ai potenziali fruitori La logica SOE consente di evidenziare in modo sistematico il potenziale duale del Progetto. 3. Sistema di Modeling, Simulation e Testing 3.1 Modello generale La introduzione della nozione di Sistema di Sistemi e la natura evolutiva dei bisogni legati alla strategia e tattica militare necessita di una struttura che consenta di meglio definire bisogni e requisiti. Il successo dei sistemi basati sui concetti di NEC/NCW dipende anche dal successo della modellazione delle risposte ai bisogni, dalla possibilità di simulare in un contesto quanto più possibile realistico e con gli operatori umani nel circolo e di effettuare prove esaustive. Tale concezione è racchiusa nella paradigma Modellazione e Simulazione (M&S) e conseguentemente si lega alla Verifica, Validazione ed Accettazione (VVA). M&S significa la abilità nel creare scenari realistici in maniera sufficientemente semplice e di effettuare simulazioni di operazioni sia a scopo di validazione dei requisiti sia per addestramento e formazione in un processo di miglioramento continuo che non ha soluzione di continuità. Esso si traduce nel concetto di Laboratorio NEC/NCW come evidenziato dalla esperienza anglosassone del BattleLab o francese del LTO (Laboratoire technico-opérationnel). In tali esperienze il Laboratorio è una struttura coerente di lavoro comune tra Amministrazione Difesa e Industria in cui possono essere definiti, modellate e valutate le varie scelte operative, le tecniche e le tecnologie che meglio rispondono alle esigenze dei sistemi sia in forma singolare che di Sistema di Sistemi. Risulta evidente che la mole di lavoro da sviluppare per il programma Forza NEC non può essere a carico di un singolo centro di competenza ma occorre mettere in piedi un meccanismo federativo di centri. Il problema che si pone è quindi di valutare la quantità e la qualità di tali centri, il compito e la relazione di ciascuno di essi nonché la pianificazione delle attività. In questo va accuratamente analizzato il risvolto economico poiché è ben chiaro che MSV necessita di risorse adeguate e pertanto l utilizzo ed il riutilizzo di strutture e capacità già esistenti è fortemente incentivato. A ciò si aggiunge la dimensione della complessità tecnica di M&S nonché la stessa necessità evolutiva dei sistemi di M&S. 36

37 La combinazione di tali fattori impone un sistema integrato Difesa-Industria per la effettiva implementazione di una capacità M&S. Nella figura seguente è riportata una semplificazione del modello di aggregazione basato sui Laboratori e sui sottosistemi. Dove per Laboratorio si intende una organizzazione capace di eseguire una parte significativa ed autoconsistente del Modeling&Simulation e/o VVA. Modello a rete di M&S,VVA In tale modello il livello Laboratorio si occupa di Modellare, Simulare o Validare un oggetto a livello componente e partecipa nella modellazione e simulazione del sottosistema e quindi del sistema. I Gruppi di Laboratori costituiscono raggruppamenti logici per la modellazione, simulazione o prova a livello di sottosistema, infine i Gruppi costituiscono la base per la modellazione a livello piattaforma e quindi di Sistema di Sistema. In questo modello la divisione è per funzione, per domini di conoscenza e per capacità non tenendo conto di eventuali distribuzioni geografiche che possono essere superate dalle tecnologie di comunicazione. Il modello si applica anche ad unità costituenti appartenenti ad enti diversi utilizzando al meglio la sinergia delle competenze militari ed industriali. Inoltre, occorre verificare la possibilità di collaborazione con altre istituzioni (né Partner della JVV, né A.D.) siano esse nazionali che estere, al fine di compensare gli eventuali deficit di possibilità, competenze oppure in ottica di ampliamento delle possibilità. 3.2 Alcuni spunti di riflessione sui modelli esploratori Problema: per una dato budget pluriennale, quale configurazione della Brigata massimizza la capacità operativa? Quale è il percorso (roadmap) migliore per conseguire la configurazione obiettivo delle tre (o N) Brigate? 37

38 Il numero di configurazioni possibili della Brigata è estremamente elevato (p.es. se consideriamo 15 piattaforme, con 3 livelli di performance possibili per ciascuna, si ottengono circa 14 milioni di combinazioni possibili). Occorrono perciò strumenti di analisi what-if semplici, che aiutino ad esplorare lo spazio delle opzioni per restringere il campo alle soluzioni su cui svolgere analisi più dettagliate. Tali modelli devono utilizzare, per descrivere le piattaforme pochi parametri sintetici, chiaramente percepibili dal decisore; sono i driver essenziali di costo e di capacità operativa devono utilizzare algoritmi intuitivi che relazionano l andamento di costo e capacità operativa in funzione dei parametri della piattaforma servono a produrre ranking ragionevolmente credibili, non valori assoluti sona da considera come strumenti utili a restringere il campo di analisi; le loro indicazioni vanno validate con strumenti analitici. A titolo di nostro contributo alla sviluppo, già in corso da parte dell Industria, di modelli esploratori, proponiamo un modello articolato a tre livelli: Piattaforma, Brigata, Roadmap. Le Piattaforme vengono valutate in termini di configurazioni alternative (per quantità e qualità) di sette servizi (Sensing, Command & Control, Engagement, Physical Mobility, Information Mobility, Logistics and Support, Protection). La Brigata viene valutata in termini di configurazioni alternative di Piattaforme inserite in unità (es. Reggimento) e integrate da bolle NEC. Le Roadmap alternative vengono valutate in termini di andamento delle COF nel tempo e di gestibilità del percorso. Nella Parte E di questo documento questi concetti vengono ripresi, approfonditi ed esemplificati 38

39 Aree di attenzione B D 3.3 Impatto sulle aree di attenzione Necessità di verificare affidabilità-integrabilità nei casi di innovazioni tecnologiche Necessità di allineare requisiti e budget a fronte di una elevata numerosità di alternative Impatto del Sistema di Modeling, Simulation e Testimg La simulazione consente di valutare a costo ridotto l impatto di una potenziale inserzione di una innovazione tecnologica I modelli esploratori consentono di ridurre la numerosità dei delle alternative, su cui poi effettuare analisi più precise 4. Sistema di Knowledge Management 4.1 Modello generale La esigenza di un sistema di conoscenza comune e condiviso nasce dalla constatazione della complessità del programma, dalla sua durata temporale, dal numero di attori intesi sia come persone che come soggetti giuridici (Difesa e Industria) ed infine dal processo di affinamento dei requisiti e della relativa implementazione che è sostanzialmente ad approssimazione successiva. In questo contesto è giocoforza garantire a tutti i partecipanti la fruibilità massima possibile delle informazioni e della conoscenza al fine di ridurne i ritardi di propagazione nonché le possibili distorsioni o disallineamenti. Al contempo è necessario garantire la correttezza delle informazioni stesse nonché un modello di distribuzione e di governo che tenga conto sia delle necessarie esigenze di riservatezza sia della necessità di massima fruibilità. Dal punto di vista dei contenuti, il sistema di conoscenze, Body of Knowledge (BoK), dovrebbe gestire almeno i seguenti contenuti: Program Management Descrittori dei prodotti in uso e distribuiti Controllo di Configurazione Workflow Base di conoscenza (Knowledge Management) Gestione della certificazione Gestione dell accreditamento Dati e procedure per la produzione Il sistema di conoscenza deve supportare ed enfatizzare la risoluzione dei problemi (Problem Solving) di sviluppo tecnico del progetto, divenendo uno strumento operativo efficace e rapido su cui poter contare Dal punto di vista dei processi occorre garantire che: vi sia un meccanismo cooperativo per la condivisione i processi che sottintendono alla formazione della conoscenza siano coordinati 39

40 che la conoscenza sia fruibile da tutti i partecipanti. Dal punto di vista delle fonti di conoscenza, il sistema dovrebbe valorizzare i ritorni dal campo (lesson learned operative, sperimentazioni presso il struttura di Altamura, ecc.) ed effettuare una efficace scansione di idee e soluzioni che, a livello internazionale, si producono in tema di NEC/NCW e di ingegneria dei sistemi. Dovrebbe per esempio intercettare tutte le conoscenze che vengono acquisite da personale A.D. e Industria nel corso di riunioni, convegni, esercitazioni. Dovrebbe anche intercettare conoscenze generate in altri settori (es. Homeland Security). Dal punto di vista dei destinatari, deve prevedere un package per il personale, A.D. e Industria, neo-assegnato al progetto e deve prevedere la diffusione verso attori dell ecosistema non coinvolti direttamente nel progetto. Il Sistema di Knowledge Management, infatti, dovrebbe supportare anche il processo di Trasferimento della Conoscenza (v. successivo paragrafo 6.1). 4.2 Considerazioni sulla struttura del Sistema Considerando gli assetti industriali e le tecnologie già in essere da parte dei vari partner, nel contesto FIT/Brigata Digitalizzata la soluzione meno invasiva è la realizzazione di una federazione di sistemi di conservazione dei dati e dei documenti (Federated Data Stores). E indubbio che l A.D. debba essere parte della federazione sin dall inizio non solo per la necessaria opera di guida e di controllo, ma anche per essere pronta a cogliere tutte le opportunità che si potessero presentare, come ad esempio nella analisi di soluzioni alternative o di addestramento e formazione. La esistenza di sistemi diversi, seppure ponga dei vincoli tecnologici (tipicamente alla integrazione di sistemi software diversi), può essere da un lato banco di prova e dall altro superata grazie alle nuove tecnologie di comunicazione in rete tendendo a privilegiare modelli di erogazione e fruizione analoghi a quelli di Internet. Certamente rimane la necessità di una singola autorità (in ambito JVV) per le varie autorizzazione nonché per il necessario coordinamento logistico della struttura federate; ma altresì rimane la responsabilità singolare ed alla fonte della affidabilità e della validità della informazione. Il modello di affidabilità per ogni informazione potrebbe essere basato sulla coppia Custode- Autorità dove il Custode è responsabile della manutenzione della informazione nonché di tutti gli aspetti logistici e di accreditamento all utilizzo mentre la Autorità è responsabile della certificazione di validità della informazione stessa. In figura seguente è riportata una esemplificazione del sistema di conoscenza. 40

41 Sistema di conoscenza La soluzione più conveniente si dimostra essere la costruzione di un modello a rete di domini di conoscenza. Tali domini possono essere costituiti dagli attori che partecipano al programma, quali le società e gli enti, ed anche dalle comunità possibili (Community of practices) ad esempio come quelle specialistiche delle architetture di sistemi o della ingegneria del software o della ingegneria meccanica. Tale modello va coniugato con una rappresentazione della conoscenza che può essere organizzata per progetti di sistemi e sottosistemi. In un siffatto modello occorre trasferire oltre la conoscenza formale ed altamente strutturata acquisita attraverso documentazione e procedure (conoscenza esplicita) anche la parte intangibile o meno strutturata (conoscenza tacita o implicita), ad esempio attraverso meccanismi di auditing volti alla cattura di quella parte legata alla esperienza ed alle lezioni apprese nel corso della vita professionale. 41

42 Modello di conoscenza a rete di domini I campi su cui è necessario agire per la costituzione e la gestione della conoscenza sono esemplificati nella figura seguente. Modello di conoscenza: i campi di azione Aree di attenzione D E 4.3 Impatto sulle aree di attenzione Necessità di allineare requisiti e budget a fronte di una elevata numerosità di alternative Necessità di compensare il turnover delle risorse umane Impatto del Sistema di Knowledge Management I ritorni dal campo (test, esercitazioni, impieghi operativi) danno conoscenze utili a filtrare le alternative ed a cercare soluzioni migliorative La capitalizzazione della conoscenza e la sua diffusione alle risorse neoassegnate minimizza i tempi di inserimenti ed il danno all efficacia del 42

43 G K Necessità di estrarre dall esperienza e dai risultati di FORZA NEC contenuti appropriati alla varietà degli attori dell ecosistema Opportunità di acquisire conoscenza da altri settori progetto Un repository delle conoscenze adeguatamente strutturato e facilmente accessibile agevola la individuazione di contenuti appropriati per i diversi attori Il Sistema include metodi per intercettare conoscenze provenienti da altri settori 5. Sistema di Change Management 5.1 Modello generale Con Sistema di Change Management intendiamo un insieme di metodi che, agendo su Organizzazione e Persone (inclusi i Leader) consentono di ottenere, prima possibile, la massima prestazione della Brigata digitalizzata. Il concetto è schematizzato nella figura seguente. I metodi di Change Management sono riconducibili a tre tipi: comunicazione e coinvolgimento, formazione, adeguamento organizzativo A nostro avviso nel Progetto Forza NEC è opportuno applicare una o più di queste leve ad almeno quattro aree: 1) La JVV 2) Le Brigate da trasformare 3) Le strutture dell A.D. esterne alla JVV, ma che devono supportare il Progetto (p.es. le Direzioni Generali, i Centri di sperimentazione della Difesa) o fornire risorse (p. es. le Unità che hanno in organico i rari Ufficiali ingegneri dell Esercito) 43

44 4) Le strutture dell A.D. che dovranno trarre le conseguenze dell esistenza delle nuove Brigate digitalizzate (p. es. i centri di reclutamento, le scuole) Con riferimento alla prima area (la JVV), per esempio, le persone che faranno parte dei Team della JVV dovranno avere non solo le competenze giuste, ma anche predisposizione a lavorare in gruppo con altre organizzazioni; workshops di teambuilding potranno essere utili nella fase iniziale. Con riferimento alla seconda area (la Brigata), se il progetto consiste nel prendere una Brigata reale e trasformarla in una nuova Brigata reale NEC, allora tutte le leve del change management devono essere utilizzate: comunicazione e coinvolgimento costante del personale e della catena di comando sovraordinata, addestramento all impiego e manutenzione dei nuovi mezzi, allineamento dottrinale ed organizzativo in coerenza col paradigma NEC. Con riferimento a tutte le aree, vi è l esigenza a nostro avviso, sia in questa fase iniziale del progetto, sia durante la sua vita, di assicurare che tutti gli attori abbiano la stessa visione del Progetto; un adeguato piano di comunicazione ed eventi collegiali (del tipo ASE, che si illustra nel paragrafo seguente) possono aiutare a conseguire l obiettivo; è anche necessario realizzare l adeguamento organizzativo, cioè modificare alcune delle procedure attuali (p.es. del procurement) per farvi comparire in modo esplicito le nuove realtà (la JVV). Che cosa è l ASE 5.2 Impiego di Accelerated Solution Environment L evento ASE è un workshop che coinvolge tipicamente circa da 30 a 80 persone, che ha una durata tipica di 2-3 giorni e che si basa su un approccio metodologico collaudato e strutturato orientato al problem solving, che viene integrato da tecniche di formazione, di team-work, di accelerazione dei processi di apprendimento e collaborazione e strumenti di facilitazione di diverso genere. La sinergia di questi elementi ha il vantaggio di supportare i gruppi di lavoro a focalizzare e far convergere le proprie attività per raggiungere gli obiettivi fissati. I partecipanti alle sessioni ASE vengono astratti dalla quotidianità della loro attività lavorativa, posti nelle condizioni ottimali per lo studio della tematica in discussione e facilitati nel lavoro di gruppo e nello stabilire sinergie di collaborazione che si apprendono attraverso l esperienza diretta Per una maggiore comprensione dello strumento forniamo in Allegato una breve descrizione delle logiche e delle principali caratteristiche dell ASE e la descrizione di alcuni casi. Tempi dell ASE L approccio metodologico prevede tre fasi: preparazione, realizzazione dell evento, redazione della documentazione, per una durata complessiva di circa cinque settimane Al fine di garantire il successo dell evento ASE è necessario procedere ad un accurata preparazione (contenuti e logistica) che vede coinvolti in uno sponsor team gli esperti della metodologia ASE e alcuni dei partecipanti con potere decisionale, in modo da garantire coerenza tra metodologia e definire gli obiettivi da raggiungere. Questa fase richiede circa 4 settimane. L evento dura 2 o 3 giorni. La preparazione e pubblicazione dei contenuti prodotti avviene entro i due giorni successivi. Una prima occasione di impiego 44

45 La prima occasione d impiego dell ASE potrebbe essere nell ambito della fase, attualmente in corso, finalizzata a definire ambito ed impostazione del progetto FORZA NEC. L attività, iniziata a metà gennaio, dovrebbe essere conclusa entro fine aprile. Gli aspetti da definire sono numerosi, i tempi sono molto stretti, stanno operando numerosi gruppi di lavoro. In questo contesto, a nostro avviso potrebbe essere utile organizzare l ASE a fine marzo, facendovi partecipare le persone di A.D. ed Industria che, in pectore, dovrebbero far parte della JVV, ma anche le persone di A.D. e Industria esterne alla JVV che dovranno supportare il Progetto. Per allora, i vari gruppi di lavoro avranno probabilmente concepito le principali soluzioni e si staranno apprestando a produrre i deliverable. Perciò l ASE potrebbe essere, per esempio, finalizzato a verificare e garantire la coerenza tra le soluzioni ed a definire le linee guida per la documentazione finale. Oppure potrebbe essere dedicato a questioni particolarmente complesse, su cui esistono punti di vista diversi e che richiedono il contributo di numerosi attori. 5.3 Impatto sulle aree di attenzione Aree di attenzione F Necessità di avere una visione condivisa tra tutti gli attori Impatto del Sistema di Change Management Formazione e comunicazione sono strumenti che portano a creare visioni condivise. L ASE consente di farlo in modo rapido, costringendo tutti isoggetti coinvolti a concretizzare la visione in deliverable operativi (piani, linee guida, adozioni di decisioni complesse) 6. Sistema di Gestione del contesto 6.1 Modello generale Con Sistema di Gestione del Contesto intendiamo un insieme di attività e metodi che, agendo sull ecosistema del Progetto FORZA NEC, sono finalizzati da un canto a garantire risorse al Progetto, dall altro ad assicurare il ritorno dell investimento per il sistema Paese. Nel modello che abbiamo proposto, le attività in cui si concretizza la Gestione del Contesto sono riconducibili a quattro processi: Gestione dell Ecosistema Valorizzazione dei Risultati Trasferimento della Conoscenza Reperimento delle Risorse finanziarie. Gestione dell Ecosistema. Il processo di Gestione dell Ecosistema ha lo scopo di censire, qualificare e strutturare la rete dei soggetti che fanno parte dell Ecosistema; produce la base informativa e relazionale per lo svolgimento degli altri tre processi. 45

46 Censire significa identificare i potenziali attori dell Ecosistema, in relazione alla loro capacità di apportare/scambiare risorse in termini di Know how tecnico/produttivo/gestionale Risorse umane Infrastrutture/impianti Relazioni Risorse finanziarie. Qualificare significa valutare e precisare il tipo di risorse apportabili ed il ruolo che può essere svolto da ciascun attore, in particolare: Regista (pianifica e coordina il portafoglio delle attività/linee progettuali) Esecutore (esegue le attività) Architetto (censisce, qualifica e struttura l ecosistema) Curatore (manutiene l ecosistema) Broker (trova gli attori giusti per la specifica attività/linea progettuale) Advisor (fornisce conoscenza specialistica per supportare gli altri attori) Finanziatore (fornisce le risorse finanziarie necessarie alla esecuzione delle linee progettuali) Mobilizzatore finanziario (attrae e reperisce le risorse finanziarie) Strutturare significa decidere e mappare, per ogni attore, il grado di appartenenza all ecosistema, il suo ruolo nell ambito dei processi (Ricerca, Sviluppo, ecc.), le risorse apportate. Significa anche definire e realizzare i meccanismi che tengono insieme l ecosistema. La mappa è del tipo rappresentato di seguito. I meccanismi strutturano la gestione delle interdipendenze tra gli attori, riconducibili a tipologie quali: 46

47 Governance (es. A autorizza B, A indirizza B) Risorse (es. A fornisce risorse finanziarie a B, A compete con B nell allocazione del personale) Attività (es. A svolge l attività con B, A fornisce input a B) Impegno (es. A si è impegnata a fornire materiali a B; A si è impegnata a fare ricerca con B) Relazioni (es. A e B collaborano attivamente nella stessa associazione di settore). Per ogni tipo di interdipendenza sono applicabili opportuni meccanismi; per la interdipendenza di tipo Impegno, per esempio, tra i meccanismi meccanismi applicabili vi sono: Memorandum of Understanding Contratti tra A e ciascun fornitore RTI dei fornitori per servire A Contratto tra A e un prime contractor Joint venture Co-finanziamento. Valorizzazione dei Risultati, Trasferimento della Conoscenza, Reperimento delle Risorse finanziarie. La Gestione dell Ecosistema fornisce ed aggiorna una mappa degli attori che agevola lo svolgimento degli altri tre processi. Le fasi principali sono sinteticamente elencate ed esemplificate nella tavola seguente. 47

48 6.2 Alcuni spunti di riflessione sul reperimento delle risorse finanziarie Le modalità di finanziamento più ricorrenti per la Difesa, sono e restano (ad oggi) le seguenti: Fondi di bilancio ordinari, derivanti dagli stanziamenti delle varie leggi finanziarie che emanano i governi con cadenza annuale Fondi ordinari e contributi del Ministero dello Sviluppo Economico. Talvolta il MSE eroga dei fondi per programmi che presentano un importante componente di sviluppo. L A.D. ricorre anche a muti, che si rivelano però particolarmente costosi. Sono possibili altre modalità? la Brigata Integrata Terrestre (BIT) è stata concepita come un programma nazionale. La fonte dei finanziamenti prevista per questa tipologia di investimento, quindi, risiede in larga misura nelle risorse che la Pubblica Amministrazione sarà in grado di mettere a disposizione per questa importante sfida. Le dimensioni del progetto impongono però, a nostro avviso, di riesaminare criticamente tutte le modalità messe in atto nel tempo dall A.D. per verificarne la eventuale applicabilità al nostro caso. Come stimolo per il lettore richiamiamo due di queste modalità: a. Non esistono, nonostante lo sforzo per studiare la tematica, applicazioni di project financing su investimenti tecnologici della Difesa, mentre ne esistono alcune forme applicate agli immobili della A.D.; si sta però pensando di utilizzare questa formula per la realizzazione di un impianto fotovoltaico per la produzione di energia elettrica nel comprensorio della Cecchignola. b. I contratti di leasing, sia finanziario che operativo, (v. Quitadamo, 2005) trovano legittima applicazione anche nell ambito della Difesa pur se, per la particolarità di alcuni tipi di materiali trattati, gli stessi hanno bisogno di essere disciplinati con molta più cura e in modo differente. Ad esempio, l Areonautica ha già fatto ricorso al leasing: gli F16 sono stati finanziati attraverso l utilizzo di un contratto di leasing operativo (v. Allegato). Volendo ampliare le possibili fonti di finanziamento, una soluzione - non caratterizzata da nodi legislativi importanti da sciogliere - per reperire fonti finanziarie esterne alla Difesa e/o alla Pubblica Amministrazione risiede nel concetto di dualità d uso. Tra i beni a duplice uso sono da iscrivere quei particolari prodotti, tecnologie e software che possono avere un utilizzo sia civile che militare e che trovano possibilità d impiego in settori ad elevata tecnologia (per es. nel campo aerospaziale, dell elettronica, delle comunicazioni, delle macchine utensili ad alta sofisticazione) e/o nella fabbricazione di ordigni nucleari, chimici, biologici e relativi vettori (v. anche Allegato) Abbiamo provato di scomporre la soluzione per enucleare tutte quelle componenti che possono avere duplice uso: nella tavola seguente abbiamo evidenziato i servizi che possono avere dualità d uso, i moduli della soluzione che li abilitano e alcuni dei possibili usi 48

49 alternativi. Forza NEC Elenco Moduli (M) / Enablers (E) I moduli da considerare possono essere: Piattaforma C2 Piattaforma Logistica Integrata (E) Rete di comunicazione Satellitare (SICRAL) (M) Sistema di comunicazione tattico fra piattaforma e Soldato Futuro (M) Nodi decisionali del sistema netcentrico Forza NEC. (M) Autocarri Trasporto (E) Elicottero trasporto truppe CH 47F (E) Servizio Modulo / Enablers Possibile uso in altri Ministeri (Protezione Civile, ONG, Ministero Interni) Command & Control Physical Mobility Information Mobility Piattaforma C2 (M) Nodi decisionali di Forza NEC CH47F (E) Rete Comunicazione Satelittare (SICRAL) Sistema di Comunicazione fra piattaforma e Soldato Futuro (M) Gestione e conduzione di interventi per calamità naturali o eventi ad alta minaccia terroristica (G7, Riunioni internazionali) Trasporto personale in area disastrate Strumenti di comunicazione autonomi Logistic & Support Piattaforma Logistica Integrata (E) Autocarri Trasporto (E) Utilizzo comune della piattaforma integrata logistica. Ulteriori possibilità di finanziamento si aprono quando è possibile affrontare l investimento nell ambito di un programma in cooperazione internazionale Abbiamo sostanzialmente due modelli di programmi in cooperazione: agenzie pre-costituite (es. NAMSA, OCCAR) e agenzie di programma (es. NETMA). Ne conseguono vantaggi economici (co-finanziamento) e di snellezza contrattuale Riassumendo dunque, la A.D., dovendo fare fronte ai tagli di bilancio sempre più pesanti, dovrà agire pensando già durante la fase di concezione, ad un possibile approccio in cooperazione ed a come rendere, ove possibile, duali i propri investimenti, tanto da coinvolgere altri soggetti o nella ripartizione dei costi (ad es. la Sanità, la Protezione Civile, il MSE) o nella vendita di servizi ad uso civile che possano attrarre anche gli interessi di stakeholder privati (v. la seguente tavola di sintesi) 49

50 Tavola di sintesi delle modalità di finanziamento dei programmi NCW Not DUAL USE Programmi Nazionali - Legge Finanziaria, stanziamento per la Difesa - Fondi ordinari e contributi del Ministero per lo Sviluppo Economico - Leasing Operativo - Mutuo - Vendor financing - Leggi speciali Programmi in Cooperazione - I Paesi firmatari dell accordo possono definire all inizio le quote di impegno annuale per tutto lo sviluppo del programma pluriennale - L agenzia di programma mette a budget di anno in anno le quote (definizione annuale) DUAL USE - Tutte le modalità citate sopra - Finanziamenti da altri Dicasteri della PA che possono utilizzare il bene in conformità al proprio mandato (Protezione civile, ) - Finanziamenti da privati: la quota civile è pagata dalle Agenzie private che vogliono usare il servizio (ad es. Telecom paga l affitto per l utilizzo di canali destinati a frequenze civili messe a disposizione da ponti radio militari ) - Viene creato un pool di società e di amministrazioni che contribuiranno in percentuale al finanziamento del programma Aree di attenzione F G H I J 6.3 Impatto sulle aree di attenzione Necessità di avere una visione condivisa tra tutti gli attori Necessità di estrarre dall esperienza e dai risultati di FORZA NEC contenuti appropriati alla varietà degli attori dell ecosistema Necessità di agire proattivamente sui potenziali canali di finanziamento Opportunità di valorizzare le caratteristiche duali di FORZA NEC Necessità di canali differenziati per trasferire la conoscenza nell ecosistema Impatto del Sistema di Gestione del Contesto Il processo di gestione dell ecosistema, attraverso la comunicazione esterna, veicola la visione Il processo di trasferimento della conoscenza include attività di ricognizione dei differenti bisogni e di pacchettizzazione mirata della conoscenza Il processo di Reperimento delle Risorse finanziarie include la ricognizione costante delle fonti potenziali e la loro sensibilizzazione Il processo di Reperimento delle Risorse finanziarie include l analisi di FORZA NEC per individuare gli aspetti di valore duale Il processo di trasferimento della conoscenza individua e attiva una varietà di canali (p.es. metodologia del Gruppo Finmeccanica che prevede la creazione di comunità di esperti che operano formando gruppi di lavoro) 50

51 E. APPROFONDIMENTO: MODELLI ESPLORATORI 1. Modello generale 2. MVP-Modello per la Valutare le Piattaforme 2.1 Modello Il modello di valutazione consente di definire le configurazioni possibili di ogni piattaforma ed identificare quali configurazioni consentono di ottimizzare l efficacia ed il costo. Tale modello è basato su due attività fra loro sequenziali: 1. Definizione delle configurazioni delle piattaforme 2. Identificazione delle configurazioni ottime. Definizione delle configurazioni delle piattaforme Le configurazioni vengono definite secondo il seguente processo logico: Dall analisi della letteratura, abbiamo deciso di adottare come servizi descriventi una architettura NEC, quelli definiti in SCMILE 2006, con l aggiunta del servizio Protection : 51

52 1) Sensing : La fornitura da parte di un nodo di informazioni relative al campo di battaglia 2) Command & Control: La fornitura da parte di un nodo di capacità decisionali, di pianificazione e di comando verso altri nodi nel campo di battaglia (sia per la gestione delle current ops, sia per attività di pianificazione). 3) Engagement. La fornitura da parte di un nodo di effetti nel e sul campo di battaglia. 4) Physical Mobility : La fornitura da parte di un nodo di capacità di movimento e trasporto. 5) Information Mobility: La fornitura da parte di un nodo di capacità di memorizzazione, manipolazione e diffusione delle informazioni, dello stato delle infrastrutture e dei processi. 6) Logistics and Support: La fornitura da parte di un nodo di attività e di materiali che consentono e garantiscono il sostentamento logistico di un agente. 7) Protection: La fornitura da parte di un nodo della capacità di protezione attiva e passiva I tipi di piattaforma analizzati nel presente studio sono i tipi delle piattaforme definite nel documento (v. FIT2025). Per ogni piattaforma e per ogni servizio vengono identificate le caratteristiche necessarie per erogare i servizi richiesti. Tali caratteristiche vengono ordinate su una scala che và da 0 a 3, secondo la seguente ipotesi: Livello 0 = caratteristiche attualmente in possesso dalla piattaforma Livello 1 = 1 step intermedio di incremento delle caratteristiche della piattaforma Livello 2 = 2 step intermedio di incremento delle caratteristiche della piattaforma Livello 3 = caratteristiche massima della piattaforma prevista nella FIT I livelli 1 e 2 potrebbero associati ai livelli di tecnologia presumibilmente disponibili, per esempio nel 2010 e Identificazione delle soluzioni ottime. Una volta definite le configurazioni di ogni singola piattaforma, può essere identificato l insieme delle soluzioni che utilizzano al meglio un predefinito budget assegnato alla piattaforma. Vediamo quale meccanismo può essere utilizzato per identificare l insieme delle soluzioni: 52

53 Un modo per identificare le possibili soluzioni è quello di assegnare ad ognuna di esse un valore di costo (C) ed un valore di efficacia (E), mediante questi due indicatori possiamo trovare per un dato costo l insieme delle soluzioni che consentono di massimizzare l efficacia. Il problema che dobbiamo ora affrontare è come identificare in maniera oggettiva i valori di efficacia assegnate alle singole configurazioni. L esame della letteratura consente di evidenziare che il metodo di assegnazione del valore di efficacia, può essere risolto mediante l uso del Processo di Gerarchia Analitica (AHP, Analytic Hierarchy Process) che consente di individuare, anche a fronte di una molteplicità di criteri, una misura quantitativa unica dell efficacia relativa di una configurazione rispetto alle altre (v. Saaty, 1988). Il metodo AHP può essere utilizzato per determinare l impatto relativo di una configurazione rispetto ad un altro quando: non è possibile valutare in termini esclusivamente monetari i vantaggi e gli svantaggi che deriverebbero dalla loro realizzazione l impatto va valutato alla luce di una molteplicità di criteri. 53

54 Il metodo, in generale, consente di valutare le priorità di azioni che possono essere, a seconda dei casi: programmi, strategie d'intervento, piani, progetti, ecc. (per una esposizione più generale del metodo si veda, per esempio, Giangrande; ad essa ci si ispira nel seguito). Si articola in cinque passi. 1) Il primo passo del metodo comporta la costruzione della gerarchia dei criteri di efficacia. Il primo livello della gerarchia contiene l'obiettivo generale della valutazione o goal. Il secondo livello contiene gli obiettivi che specificano contenuti e significati del goal. Nel nostro caso il goal può essere: capacità della Piattaforma X. Gli obiettivi possono essere le sei Capacità Operative Fondamentali (COF) indicate dal Capo di Stato Maggiore della Difesa. 2) Il secondo passo consiste nell identificare le azioni che si intende valutare rispetto ai criteri. Nel nostro caso sono i sette servizi dell architettura NEC. 3) Il terzo passo consiste nel dare un peso relativo agli obiettivi (nel nostro caso alle COF) in cui è stato articolato il goal. 4) Il quarto passo consiste nel dare il peso relativo di ciascuna azione (servizio) rispetto ad un certo obiettivo (COF). Pesa di più l azione che più contribuisce a conseguire quell obiettivo. 5) Il quinto passo consiste nel combinare i pesi degli obiettivi con i pesi di ogni azione rispetto ad ogni obiettivo, per ottenere il peso di ogni azione rispetto al goal, ottenendo in questo modo l efficacia della nostra azione. Per un dettaglio della metodologia AHP (vedi Allegato). 2.2 Esempio Le piattaforme analizzate nel nostro studio sono un sottoinsieme dei quelle descritte nel documento (v. FIT2025, 2005), ed in particolare: Piattaforma M1 Piattaforma F1 Piattaforma C2 Piattaforma L Piattaforma equivalente SOLDATO FUTURO. Di seguito viene descritta un esempio di utilizzo del metodo MVP, sulla piattaforma F1, per le altre piattaforme (v. ALLEGATO 7). 54

55 Figura 1 Livelli di maturità della Piattaforma F1 La tabella Livello di maturità della piattaforma ha per colonne i servizi forniti all interno di una architettura NEC ed ha per colonne i livelli di maturità via via crescente, all intersezione di servizio e livello abbiamo le capacità che la piattaforma deve possedere per fornire servizio. Applichiamo ora il metodo AHP alla nostra piattaforma usando a titolo di esempio solamente due dei sette servizi identificati (Command & Control e Protection). La situazione ottenuta (descritta nel diagramma successivo) è la seguente situazione: Obiettivo generale della valutazione o goal è la Capacità della Piattaforma; Il goal è suddiviso in 3 livelli di obiettivi: o 1 Livello (Capacità Operative) o 2 Livello (i servizi definiti nel nostro studio) o 3 Livello (i tre livelli di maturità del servizio) Dal diagramma si evidenziano le gerarchie tra i vari livelli degli obiettivi ed il peso del contributo (compreso tra 0 e 1) dell obiettivo di livello inferiore verso l obiettivo di livello superiore. Per esempio il contributo delle caratteristiche di livello 1 della piattaforma M1 contribuiscono di 0,085 al raggiungimento dell obiettivo di 2 Livello Command & Control (Servizio), il quale contribuisce di 0,9 al raggiungimento dell obiettivo di 1 Livello C4ISTAR (COF), che a sua volta contribuisce di 0,329 al raggiungimento del goal. 55

56 Di seguito mediante l utilizzo del software Web-HIPRE (www.hipre.hut.fi), vediamo un esempio di attribuzione dei valori dei coefficienti di dominanza fra le capacità operative rispetto al soddisfacimento del goal (Capacità complessiva della piattaforma), tali valori concorrono a definire i pesi delle capacità operative. 56

57 Pesi Capacità Operative Coefficienti di dominanza A titolo di esempio, il valore di efficacia E del Servizio Command & Control di Livello 1 è così calcolato: A B C A B C A B C A B C A B Efficacia Sa Livello 1 = ( P1 * P1 * P1 ) + ( P2 * P2 * P1 ) + ( P3 * P3 * P1 ) + ( P4 * P4 * P1 ) + ( P5 * P5 * P1 C ) Impatto C4ISTAR P A 1 P B 1 P C 1 = 0,329 = 0,9 = 0,085 Impatto Schieramento P P P A 2 B 2 C 1 = 0,16 = 0,773 = 0,085 Impatto Precisione P P P A 3 B 3 C 1 = 0,102 = 0,722 = 0,085 Impatto Sostenibilità P P P A 4 B 4 C 1 = 0,16 = 0,5 = 0,085 Impatto Sopravvivenza P P P A 5 B 5 C 1 = 0,23 = 0,1 = 0,085 Totale 0, , , ,0068 0, Efficacia Sa Livello 1 = 0,05 Ripetendo tali calcoli per gli altri servizi e gli altri livelli e normalizzando l Efficacia (E) su base 100 otteniamo i seguenti risultati: 57

58 Abbiamo identificato nell esempio 3 livelli di capacità crescenti, e due servizi Sa e Sb, combinando insieme il numero di servizi ed il numero di livelli otteniamo nove combinazioni possibili: Impostando a questo punto un determinato valore di costo (Es: 300), otteniamo due possibili soluzioni, la n 5 e la n 7, che hanno valori di efficacia diversi, a questo punto si può scegliere la soluzione 7, che massimizza l efficacia a parità di costo. 58

59 Principi 3. MVC-Modello per la Valutare le Configuarazioni 3.1 Modello Il modello è basato sui seguenti principi: Ogni Piattaforma eroga Servizi I Servizi vengono scambiati tramite la rete, con l orchestrazione dei Servizi di tipo Comando e Controllo Le Piattaforme sono assegnate alle Unità (es. Compagnie; comunque di livello analogo a quello delle Reference Unit UE) L Unità deve raggiungere una massa critica per potere contribuire all efficacia della Brigata. La massa critica è determinata tramite una check list analoga a quella utilizzata per le Reference Unit UE. Le Unità sono aggregate progressivamente sino a costituire la Brigata. Ogni Unità ha una propria rete di comunicazione. Vi è una Bolla NEC che integra tutte le Unità appartenenti ad un Reggimento. Vi è una ulteriore Bolla NEC che integra tutti i Reggimenti della Brigata. La figura seguente esemplifica graficamente tali principi. 59

60 Alla Brigata così configurata viene applicato un modello per valutare ogni Capacità Operativa Fondamentale (COF), esclusa Supporto Generale, per gli scenari più probabili o sfidanti. Struttura complessiva del modello I modelli hanno legami tra loro riassumibili in variabili di collegamento, come esemplificato nello schema seguente. Le valutazioni per COF sono poi combinabili attraverso pesi, eventualmente determinabili con il metodo AHP (Analytic Hierarchy Process, v. allegato). 60

61 Il modello associa inoltre ad ogni piattaforma dati di costo: per ogni servizio della piattaforma e per la piattaforma base. Il costo dipende dal Livello di maturità del servizio, secondo quanto emerge dal Modello di Valutazione delle Piattaforme (MVP). A questo punto è possibile utilizzare il Modello MVB per verificare, per esempio, che cosa accade se il budget disponibile è inferiore al costo della Brigata obiettivo che è costituita assegnando alle Unità le Piattaforme al massimo livello di maturità ai massimi livelli quantitativi. Articolazione del modello per la COF Precisione ed Efficacia d Ingaggio. Abbiamo sviluppato, a livello esemplificativo, un possibile modello per valutare la COF Precisione ed Efficacia d Ingaggio. Il modello assume che il valore della COF è strettamente correlato al rapporto: Questo rapporto è sviluppabile in una catena moltiplicativa di rapporti, che hanno numeratore e denominatore che si elidono a catena. Ogni rapporto ha un significato fisico ed è esprimibile come funzione di parametri associati ai Servizi ed alla rete. Si impone che i singoli rapporti varino tra 0 e 1, essendo 1 il valore relativo alla Brigata obiettivo. La catena di rapporti è presentata nella tavola seguente: Il modello calcola ciascun rapporto con tre parametri che caratterizzano ciascun Servizio: Livello di maturità del Servizio (L) Disponibilità operativa (D) Numerosità degli erogatori del Servizio (N). 61

62 Il valore del rapporto, prima della normalizzazione, è ottenuto, in generale, come prodotto di queste grandezze, dove applicabili. Le due bolle (di Reggimento e di Brigata) e la rete di Unità sono descritte in termini di: Livello di qualità dei servizi di information mobility (L) Disponibilità operativa degli stessi servizi (D) Esistenza o meno della rete che sostiene la bolla (C, che vale 0 o 1). Quest ultimo parametro consente di simulare gli effetti NEC sull efficacia complessiva della Brigata. L effetto NEC è introdotto nel modello con due meccanismi: Il primo è di tipo volume : deriva dall ipotizzare che tra le Unità contigue dello stesso Reggimento vi siano sovrapposizioni tra le Aree Operative di competenza (lo stesso vale per Reggimenti contigui); questo implica che servizi presenti nei territori condivisi ampliano la quantità di servizi accessibili alle Unità (a patto che vi sia la bolla); nel calcolo dei rapporti, dunque, viene incrementato il valore di N (p. es. il numero di sensori) Il secondo è di tipo sinergia decisionale : deriva dall ipotizzare che alla disponibilità di un maggior numero di servizi sia associata anche una maggiore possibilità di scelta (di fonti informative, di attuatori) o di back-up in caso di indisponibilità di un nodo. Un primo tentativo di esplicitazione delle sinergie decisionali ci ha portato ad individuare cinque tipi di sinergia, che migliorano alcuni dei rapporti della catena moltiplicativa: SSS Sinergia di scelta dei Sensori, in quanto il decisore può scegliere meglio i sensori più idonei ad un contesto; questo migliora il rapporto a = Target rilevabili/target esistenti SSA Sinergia di scelta degli Attuatori, in quanto il decisore può scegliere meglio gli attuatori più idonei ad una missione; questo migliora il rapporto f = Azioni efficaci/azioni eseguite SBD Sinergia di back-up dei Decisori, in quanto, in caso di indisponibilità del Decisore normalmente destinatario del segnale di un sensore, grazie alle bolle altri decisori sono accessibili; questo migliora il rapporto c = Decisioni prese/target rilevati SRT Sinergia di Riduzione Tempo tra sense e respond, in quanto maggiore è il numero di sensori e di attuatori in rete e minore è il tempo medio di trasmissione delle rilevazioni e degli ordini; questo migliora il rapporto f = Azioni efficaci/azioni eseguite SSM Sinergia di Sense Making, in quanto maggiore è il numero di sensori in rete e maggiore è il contenuto informativo della picture che il decisore ha a disposizione; questo migliora il rapporto d = Decisioni corrette/decisioni prese. Questi fattori, normalizzati all intervallo 0-1, intervengono moltiplicando i rapporti su cui incidono. Una possibile formulazione matematica di ciascuna dei cinque tipi di sinergia è proposta nella tavola seguente: 62

63 Infine si introduce un ultimo fattore moltiplicativo, che esprime con un valore tra 0 e 1 il livello di maturità delle componenti DOT_LP per ciascuna delle Unità in esame, per ciascun Reggimento e per l intera Brigata. 3.2 Esempio L esempio consiste nel costruire un Modello di correlazione costo-capacità per la COF Precisione ed Efficacia d Ingaggio. Consideriamo una Brigata costituita da due Reggimenti (RX e RY). Ogni Reggimento è formato da due Unità (UX1, UX2; UY1,UY2). Ad ogni Unità sono assegnati tre tipi di Piattaforma: M, con due tipi di servizio (Sensing-Sensore, Engagement-Attuatore) F, con due tipi di servizio (Sensing-Sensore, Engagement-Attuatore) C, che esegue il servizio (C&C-Decisore) A livello di ciascun Reggimento vi è una Piattaforma di tipo C; a livello di Brigata vi è una Piattaforma di tipo C. Per ogni Unità, per ogni Reggimento e per la Brigata vi è poi una Piattaforma virtuale che indica il possesso di un certo livello di maturità riguardo agli aspetti DOT_LP. Per semplicità si assume che la rete di Unità sia sempre esistente, disponibile e di qualità massima. 63

64 Il modello consente di simulare la presenza/assenza e il livello di qualità e disponibilità sia delle due bolle di Reggimento, sia della bolla di Brigata. Per ogni Unità si assume che, per essere operativa, deve essere dotata di un numero minimo di Piattaforme M (7) e di Piattaforme F (5). Se almeno una delle due soglie non viene superata, si assume che l Unità ha Capacità=0 e i suoi servizi non vengono messi a disposizione delle altre Unità. La Brigata obiettivo ha servizi con livello qualitativo massimo (L=1) e con disponibilità massima (D=1) ha un numero ottimale di piattaforme (10 per la M, 8 per la F); se tale numero viene superato, il miglioramento di capacità è trascurabile. Si assume inoltre che ogni Unità può utilizzare il 30% dei sensori e degli attuatori dell altra Unità dello stesso Reggimento, a patto che sia operativa la bolla del Reggimento. Inoltre ogni servizio ha un costo, che ha il valore massimo per L e D entrambi pari ad 1. Se LD è miniore di 1, il costo cala proporzionalmente (il modello MVP potrbbe dare una relazione più precisa). Il modello calcola la Capacità della singola Unità, tenendo conto che è inserita in un contesto caratterizzato dalla presenza/assenza delle Bolle e dalle dotazioni quali-quantitative delle altre tre Unità della Brigata. La Capacità complessiva della Brigata è calcolata come media pesata delle Capacità delle quattro Unità. Il peso, per esempio, potrebbe essere rappresentato dalla dimensione dell Area Operativa presidiata da ciascuna Unità. Nell esempio ipotizziamo che le quattro Aree siano uguali. 64

65 La tavola precedente riporta il modello, costruito su foglio excel, con i parametri N,L,D dei vari servizi fissati in modo da dare Capacità=100% per ogni unità e Capacità=100% per l intera Brigata. Il significato dei parametri è indicato nella tavola seguente, riferita all Unità UX1. 65

66 La Capacità operativa della Brigata è calcolata a partire dai valori di Numerosità, Livello qualitativo e Disponibilità (N, L, D) associati ad ogni Servizio. Il costo è ottenuto sommando i costi dei singoli servizi. Nella tavola seguente si indica, per ogni rapporto della catena moltiplicativa, quali parametri dei servizi intervengono nel calcolo quali fattori di sinergia vengono applicati il criterio di normalizzazione del rapporto all intervallo 0-1. I criteri di normalizzazione sono due: Qualità : il valore del rapporto è già strutturalmente compreso tra 0 e 1, in quanto coincide con il livello di qualità del servizio Coda : il valore del rapporto è proporzionale al numero di stazioni di servizio disponibili (n.ro di sensori, n.ro di decisori, n.ro di attuatori); la forma della relazione tra numero di stazioni di servizio e probabilità di trovare occupate tutte le stazioni (cioè mancanza di sensori per una ricognizione, mancanza di attuatori per un attacco) è sostanzialmente una esponenziale negativa (teoria delle code applicata al caso di sala d attesa con capacità nulla); quindi la normalizazione può essere approssimativamente ottenuta con una espressione 66

67 complementare, del tipo [1-exp (-x)], che esprime la probabilità di trovare almeno una stazione libera. Per esempio: b = livello medio di tutti i sensori cui l Unità può accedere I sensori sono tutti quelli dell Unità +il 30% di quelli dell altra Unità del Reggimento, se C=1, cioè se esiste la bolla di Reggimento e = 1-exp [-5,66 * (numero di attuatori mediamente disponibili cui l Unità può accedere/numero massimo di attuatori cui l Unità può accedere)] I sensori sono tutti quelli dell Unità +il 30% di quelli dell altra Unità del Reggimento, se C=1, cioè se esiste la bolla di Reggimento (esistenza pesata con Disponibilità e Livello di Qualità) Il coefficiente -5,66 assicura che se il rapporto all esponente è pari ad 1, allora il valore risultante di e è praticamente pari a 1. Il modello consente di calcolare costo e capacità operativa in funzione dei numerosi parametri che descrivono le Piattaforme e i Servizi. A titolo di esempio abbiamo calcolato come variano costo e capacità al variare dei seguenti parametri: presenza/assenza delle bolle numero e livello delle Piattaforme M (assunti uguali in tutte le Unità) ed F (assunti uguali in tutte le Unità). La tabella seguente presenta alcuni casi. 67

68 Come era ovvio, al crescere della presenza di Bolle, la Capacità Operativa aumenta. Ma si vede anche che, a sostanziale parità di costo ( ), è possibile ottenere valori significativamente diversi di Capacità Operativa se si riduce il n.ro di piattaforme e si aumenta la presenza di Bolle (casi 3 e 6). 4. MVR-Modello per la Valutare le Roadmap 4.1 Modello Identificate le possibili configurazioni di Brigata in accordo ai livelli di maturità che si vogliono ottenere, è possibile costruire matrici che descrivono le possibili roadmap per far transitare le N brigate (nel seguito assumiamo N=3) dalla configurazione presente alla configurazione finale. Nella tavola seguente si esemplificano due roadmap alternative, in cui i numeri da 0 a 5 identificano sei configurazioni alternative di Brigata, con una numerazione crescente al crescere dell efficacia della configurazione. Tale tipo di problema può essere associato ad un problema di ottimo multicriterio. Di seguito vengono riportati i passi necessari per identificare l insieme delle soluzioni ammissibili e, tra queste, quelle ottimali. Proponiamo di utilizzare il concetto di ottimo paretiano La soluzione A DOMINA la soluzione B se A è migliore di B secondo tutti i criteri (può essere pari in qualche criterio). Una soluzione è un ottimo paretiano se non è dominata da nessuna delle altre soluzioni. 68

69 Supponiamo, per esempio, di avere cinque roadmap alternative (A,B,C,D,E) e di volerle valutare secondo tre criteri (c1, c2, c3). Supponiamo che l esito delle valutazioni sia quello rappresentato nella tavola seguente (in cui, per ogni criterio, si costruisce una graduatori; per esempio, rispetto al citerio c1 le soluzioni A e C sono le migliori e B è la peggiore). Allora, in questo caso, le roadmap A e B sono gli ottimi paretiani. Infatti C, D ed E è dominate da A; tra A e B nessuna domina l altra. Come si vede, questo approccio minimizza le valutazioni discrezional: non richiede la pesatura dei criteri e richiede solo di dare un ranking alle alternative. Va però considerato che le roadmap possibili possono essere numerosissime. E perciò utile trovare dgli indicatori che, sulla base delle caratteristiche basilari delle configurazioni (efficacia, costo) e della progressione dell evoluzione delle tre Brigate, consentano di calcolare un valore che sia coerente con il ranking che un decisore attribuirebbe. A quel punto non sarà importante il valore assoluto, ma il fatto che una soluzione abbia un valore dell indicatore più alto di un altra. Per esempio, tra le due roadmap X e Y introdotte ad inizio paragrafo, è chiaro che, rispetto ad un criterio di intercambiabilità tra le Brigate, la roadmap Y è migliore della roadmap X. Questo fatto può essere espresso con un indicatore numerico che è correlato col concetto di intercambiabilità. Si tratta di misurare la distanza tra le tre serie di configurazioni. Ecco un possibile indicatore: 69

70 Il metodo descritto non individua, di solito, una soluzione unica; individua però una rosa ristretta su cui poi effettuare valutazioni più precise. Il percorso di individuazione delle roadmap ottime (in senso paretiano) è il seguente: 4.2 Esempio Consideriamo: tre Brigate tre anni di piano (Y1=2010, Y2=2012, Y3=2014) ogni Brigata può evolvere attraverso 5 configurazioni, progressivamente più efficaci (l efficacia è calcolata con il Modello MVB) per semplicità ipotizziamo che i livelli di efficacia (Capacità Operativa) valgano proprio 1, 2, 3, 4 e 5; il livello 1 è il livello che le tre Brigate hanno attualmente (nel 2007) il percorso evolutivo deve rispettare le seguenti regole: o nel primo anno di piano le Brigate possono restare al livello 1 o per ogni Brigata la sequenza evolutiva deve essere non decrescente o la progressione evolutiva massima è 3-4-5; cioè, nessuna delle tre Brigate può superare il livello 3 nell anno Y1 (il 4 nell anno Y2, il 5 nell anno Y3); questa regola descrive di fatto il potenziale tecnologico massimo previsto nei tre anni o il livello finale di tutte le Brigate deve comunque essere 5. Queste regole riducono a 165 il numero di roadmap possibili. I criteri di valutazione sono sei e vanno tutti nella stessa direzione (più sono soddisfatti e migliore è la roadmap: 1) economicità 70

71 2) intercambiabilità tra le Brigate 3) fit tecnologico 4) efficacia offribile 5) orientamento al rodaggio 6) disponibilità Nella tavola seguente per ogni criterio si indica la logica di misura e si riporta l indicatore usato nell esempio. Criterio Logica di misura Indicatore Economicità Intercambiabilità tra le Brigate Fit Tecnologico Minore è il costo e maggiore è la economicità Più i percorsi sono uguali e più è alta la intercambiabilità delle Brigate. L intercambiabilità dovrebbe, per esempio facilitare le rotazioni per impiego prolungato in teatro operativo Più l evoluzione delle Brigate è prossima al profilo massimo (3;4;5) e più il fit è alto. Il fit alto è positivo, perché indica che si mettono mettere alla prova prima possibile le nuove tecnologie EC= =100 x (1-costo roadmap/costo massimo) in cui costo roadmap= somma di tutti i livelli della roadmap in esame IB= = IF(A2010 = B2010;1;0) + IF(B2010=C2010;1;0) + IF(A2010=C2010;1;0) + IF(A2012=B2012;1;0) + IF(B2012=C2012;1;0) + IF(A2012=C2012;1;0) + IF(A2014=B2014;1;0) + IF(B2014=C2014;1;0) + IF(A2014=C2014;1;0) in cui A2010 è il livello della Brigata A nell anno 2010, e così via per gli altri anni e le altre Brigate IF(A2010 = B2010;1;0) significa: se i livelli delle due Brigate nell anno 2010 sono uguali, allora scriviamo 1; altrimenti scriviamo 0. L indicatore assume quindi valore massimo pari a 9 se i tre percorsi sono uguali tra loro; vale 0 se in ciascuno dei tre anni ogni Brigata ha una configurazione diversa da quella delle altre due Brigate. Nell esempio il valore minimo è 3, poiché nel terzo anno abbiamo imposto che tutte le Brigate hanno livello 5. FT= =massimo fit tra i fit di evoluzione delle tre Brigate in cui Fit di evoluzione della Brigata= =5-(3 - livello anno Y1 + 4 livello anno Y2) L indicatore assume quindi valore massimo pari a 5 se i tre percorsi delle tre brigate coincidono col profilo massimo (3;4;5); vale 0 se per tutte le tre Brigate il percorso è il più basso possibile, cioè (1;1;5) 71

72 Efficacia offribile Orientamento al rodaggio Disponibilità E l efficacia della Brigata con l efficacia più alta E tanto più alto quanto più i percorsi delle Brigate sono sfasati, in modo da consentire ad un Brigata di fare da pilota E tanto più alta quanto più sono rari i cambiamenti di livello. Infatti ad ogni cambiamento è potenzialmente associata una temporanea indisponibilità della Brigata EO= =somma delle efficace più alte nei tre anni L indicatore assume il valore massimo pari a 12 (3+4+5) ed il valore minimo pari a 7 (1+1+5) OR= =MAX(A2010; B2010; C2010)-MIN(A2010; B2010; C2010)+ MAX(A2012; B2012; C2012)-MIN(A2012; B2012; C2012) L indicatore assume il valore massimo pari a 5 quando la Brigata pilota segue il profilo massimo, mentre le altre due aspettano a cambiare fino all ultimo anno. Il valore minimo è pari a 0, quando cioè le tre Brigate evolvono secondo lo stesso profilo. D= = 9 - somma del numero di cambiamenti che hanno luogo in tutta la roadmap L indicatore assume il valore massimo pari a 6 quando per tutte le tre Brigate il cambiamento avviene solo nell ultimo anno. Il valore minimo è pari a 0, quando cioè ciascuna delle tre Brigate cambia livello ogni anno. La procedura seguita è riepilogata nella tavola seguente. Il calcolo degli indicatori per ciascuna delle 165 roadmap ha consentito di individuare 14 ottimi paretiani. 72

73 Nella tavola seguente si elencano i 14 ottimi paretiani ed una parte delle rimanenti 151 roadmap dominate (i due gruppi sono ordinati per economicità decrescente). 73

74 F. CONCLUSIONI Sia l A.D. che l Industria stanno già operando intensamente per impostare ed avviare il progetto FORZA NEC; e stanno già mettendo a punto molti degli strumenti da noi indicati come essenziali per il successo del progetto. Ci auguriamo che alcune delle nostre proposte sui singoli strumenti possano portare utili spunti di riflessione. La ricerca, sulla base di un analisi che ha coinvolto A.D. e Industria, fornisce in particolare: 1) La strutturazione dei compiti gestionali inerenti il Progetto FORZA NEC, in due fronti di azione (il Progetto, il contesto del Progetto) da presidiare con pari attenzione per massimizzare la probabilità di successo del Progetto stesso 2) Un quadro organico delle aree di attenzione e delle possibili soluzioni, utilizzabile per definire la soluzione organizzativa più appropriata per la gestione del Progetto Forza NEC verificare la completezza del portafoglio degli strumenti di gestione del progetto sviluppare gli strumenti con coerenza e nella giusta direzione agevolare la comunicazione sul progetto FORZA NEC sia in ambito A.D. che in ambito Industria. 3) Alcuni concreti suggerimenti di cui può essere utile verificare rapidamente l applicabilità nella attuale fase di impostazione del Progetto FORZA NEC; in particolare realizzare quanto prima un evento con metodologia ASE che coinvolga tutti i soggetti coinvolti nel progetto FORZA NEC, sia lato A.D. che lato Industria precisare sin da ora i requisiti del Sistema di Knowledge Management individuare le componenti di natura duale dei progetti di trasformazione net-centrica, come base per supportare azioni per il reperimento di finanziamenti. approfondire i tre modelli esploratori di valutazione (MVP, MVB, MVR). 74

75 BIBLIOGRAFIA Bailetti, 1993 CIPS Costa, 2004 FIT2025, 2005 A.J.Bailetti, J.R. Callahan, The coordination structure of international collaborative technology arrangements, R&D Management 23, 2, 1993 STRATEGIC PROCUREMENT MANAGEMENT, R. Lamming & A. Cox, The Chartered Institute of Purchasing & Supply G. Costa, P. Giubitta, Organizzazione aziendale-mercati, gerarchie e convenzioni, McGraw-Hill, 2004 La Futura Forza Terrestre Integrata 2025, SME-RPGF Ufficio Pianificazione, Aprile 2005 FORZA NEC, 2006 Forza NEC. Un ponte verso la futura Forza Integrata Terrestre, Maggio 2006 Giangrande Iansiti, 2006 Jones, 1997 Mari, 2005 Quitadamo, 2005 STSC, Marco Iansiti, Ross Sullivan,FUTURE COMBAT SYSTEM AND THE IMPACT OF THE LEAD SYSTEMS INTEGRATOR ROLE, Keystone Strategy Inc., April C. Jones, W.S. Hesterly, S. P. Borgatti A General Theory of Network Governance: Exchange Conditions and Social Mechanisms, Academy of Management Review 1997, Vol. 22, No 4, P.Mari, A.Giovanetti Modelli Organizzativi a Rete per Gestire la Ricerca Tecnologica in Italia, 2005, Rubbettino G.Quitadamo, Il contratto di leasing nel dicastero della Difesa, Informazioni della Difesa, 1/2005, Independent Expert Program Review (IEPR): A Physical Exam of Your Projec, USAF Software Technology Support Center (STSC),

76 ACRONIMI DOTMLPFI Doctrine, Organization, Training, Material, Leadership, Personnel, Facilities, Interoperability FCS/BCT Future Combat System / Brigade Combat Team JVV Joint Venture Virtuale (organizzazione mista A.D.-Industria per la gestione del Progetto FORZA NEC); viene proposta in questo studio KM Knowledge Management LSI Lead Systems Integrator M&S Modeling & Simulation MVB Modello di Valutazione delle Brigate MVP Modello di Valutazione delle Piattaforme MVR Modello di Valutazione delle Roadmap NCW Network Centric Warfare NEC Network Enabled Capability Partner SI Partner Industriale con responsabilità di Systems Integrator R.U. Reference Unit SAIC Science Applications International Corporation SMD Stato Maggiore Difesa SOA Service Oriented Architecture SOE Service Oriented Enterprise SOI Service Oriented Infrastructure U.E. Unione Europea VVA Verifica, Validazione, Accettazione 76

77 ALLEGATO 1 - BUSINESS ECOSYSTEM Business Ecosystem è un concetto relativo alla pianificazione strategica originalmente concepito da James F. Moore e largamente adottato negli ambienti e nei mercati afferenti le tecnologie avanzate a partire dai primi anni 90. La definizione principale può rintracciarsi nel libro di Moore, The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosytems (Harper Business, 1996). Il concetto fu introdotto da Moore sulla rivista Harvard Business Review nel numero di Maggio- Giugno 1993 e vinse il premio McKinsey Award come migliore articolo dell anno. La sua formulazione originale era la seguente: An economic community supported by a foundation of interacting organizations and individuals--the organisms of the business world. This economic community produces goods and services of value to customers, who are themselves members of the ecosystem. The member organizations also include suppliers, lead producers, competitors, and other stakeholders. Over time, they co-evolve their capabilities and roles, and tend to align themselves with the directions set by one or more central companies. Those companies holding leadership roles may change over time, but the function of ecosystem leader is valued by the community because it enables members to move toward shared visions to align their investments and to find mutually supportive roles. Il concetto ed i metodi associati divennero parte della pratica operativa e della costruzione dei nuove strategie per diverse compagnie, tra le quali Intel, Microsoft, Hewlett-Packard, SAP, Softbank e tante altre. E-bay, che ha adottato tale strategia, è forse l esempio più vasto ed articolato di business ecosystem. Fin dall inizio il concetto è stato applicato anche in altri ambiti e per una ampia varietà di problemi relativi alla costruzione di strategie network-centric quali la politica estera e i possibili scenari per lo sviluppo economico di aree e regioni. Una approfondita rivisitazione del tema è presentata nei corsi alla Harvard Business School e nel testo di Marco Iansiti e Roy Levien, The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability (Harvard Business School Press, 2004). La definizione di ecosistema di programma (Business Ecosystem, Moore, Levien, Iansiti et alt.) è riferita alla organizzazione di un modello operativo in cui tutti gli attori partecipanti alla realizzazione di un obiettivo abbiano chiara la propria importanza nel rispetto del ruolo ed ognuno è parte attiva nella realizzazione del valore essendoci, concettualmente e fisicamente, una condivisione del successo o del fallimento. Le proprietà del Business Ecosystem possono essere riassunte in: la partecipazione di un notevole numero di attori industriali e conseguentemente di persone le singole organizzazioni sono dipendenti le une dalle altre e si comportano come un unico soggetto adeguando il comportamento la vitalità dell ecosistema è un fattore critico da mantenere costantemente sotto controllo attraverso la analisi di performance delle singole organizzazioni e adeguando la strategia e prendendosi cure di tendenze avverse. 77

78 Le organizzazioni giocano ruoli differenti e la vitalità di quelle che occupano punti chiave (hubs) possono avere impatti moltiplicativi sulla vitalità generale dell ecosistema (Crucitti, Barabasi, et alt.) Un Ecosistema di Programma ha notevoli vantaggi rispetto alla classica organizzazione Prime Contractor/Sub-contractor. Innanzitutto è condiviso il destino dell intero programma e questa condivisione, e responsabilizzazione, può essere esercitata sia legalmente che contrattualmente ponendo quindi le basi per un vantaggio dei singoli nel rispetto del vantaggio di tutti. Esso è anche il luogo virtuale in cui è necessario trovare la migliore soluzione e non la soluzione di minimo sforzo singolare e pertanto invoglia alla ricerca di idee e possibilità altrimenti limitate dall interesse e dall orizzonte limitato dei singoli. Gli svantaggi sono legati alla durata di un simile contesto che dipendono largamente dalla volontà e dalla condivisione degli interessi, dalla capacità di ognuno degli attori di guardare oltre l interesse specifico e nella capacità del Prime Contractor di essere costruttore di un ambiente collaborativo e guida prima che controllore. Un esempio di ecosistema è fornito dalla Dell Corporation. La Dell Corporation è una società statunitense che si occupa di realizzare computer ed occupa una posizione di mercato importante. La Dell ha impostato la propria strategia di produzione basata sul coordinamento di un notevole numero (oltre 40) di fornitori e partner di vario tipo. Questi soggetti accedono e condividono le informazioni della Dell ottenendo una serie di notizie critiche e di rilevanza per l analisi dell andamento di mercato, potendo quindi condividere ed adattare le proprie capacità di produzione agli andamenti ed obiettivi di mercato noti e condivisi. Ecosistema DELL Corporation 78

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