IL BUDGET: STRUMENTO DI CONTROLLO DI GESTIONE

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1 IL BUDGET: STRUMENTO DI CONTROLLO DI GESTIONE Dott.ssa Giovanna Castelli 1 Quanti si pongono queste domande: Quali sono i miei obiettivi di vendita? Li sto raggiungendo? Quali margini conseguo? I costi che sostengo sono giustificati dai risultati? Quale è la rotazione del magazzino? In altri termini abbiamo il controllo della nostra attività? Dott.ssa Giovanna Castelli 2

2 IL CONTESTO ECONOMICO La farmacia sta vivendo un periodo difficile non solo per la profonda crisi economica ma anche per le continue modifiche normative, per i profondi mutamenti nelle abitudini d acquisto dei clienti, per la concorrenza e la riduzione dei margini. Non si possono quindi più ottenere risultati positivi senza monitorare in modo efficace ed efficiente il proprio business Dott.ssa Giovanna Castelli 3 IL CHECK UP AZIENDALE Gestire un azienda senza porre in essere un adeguato controllo di gestione equivale a scegliere deliberatamente di non fare più nessun controllo medico. Così come tutti noi andiamo dal medico non solo quando non siamo in buona salute ma anche per i periodici controlli sanitari analogamente la farmacia deve fare un analisi di gestione sia preventiva sia per risolvere specifiche problematiche. Dott.ssa Giovanna Castelli 4

3 Quando andiamo dal medico la prima cosa che viene fatta è la valutazione del nostro stato di salute generale. Analogamente il primo «step» del controllo di gestione è la valutazione dello stato di salute dell azienda che non verrà fatto con esami del sangue ed analisi bensì attraverso una riclassificazione del bilancio di esercizio e il calcolo di indici economico finanziari. Dott.ssa Giovanna Castelli 5 RICLASSIFICAZIONE DEL CONTO ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO + Ricavi delle vendite - Costi operativi esterni per l acquisto di merci vendute e servizi = Valore aggiunto - Costo del personale = Margine operativo lordo - Ammortamenti e accantonamenti = Risultato operativo +/- Gestione finanziaria +/- Gestione straordinaria = Risultato ante imposte - imposte Dott.ssa Utile/Perdita Giovanna d esercizio Castelli 6

4 Il valore aggiunto indica la capacita di copertura del costo del venduto e servizi Il MOL esprime la copertura del costo del personale Il RO quantifica la quota parte dei ricavi che residua dopo aver coperto tutti i costi della gestione caratteristica Il RO deve servire a coprire i costi afferenti alle altre aree gestionali (finanziaria e fiscale in primo luogo). Dott.ssa Giovanna Castelli 7 DIAGNOSI L analisi del bilancio riclassificato consente all imprenditore di fare la la diagnosi e stabilire la cura più adatta da seguire. Attenzione però a non limitarsi ad una mera analisi economico finanziaria ma a valutare anche l organizzazione e il clima aziendale. I buoni risultati si conseguono solo se tutte le risorse, anche quelle umane sono gestite in modo appropriato. Senza modificare i comportamenti errati a livello gestionale nessun miglioramento è possibile. Dott.ssa Giovanna Castelli 8

5 ANALISI ORGANIZZATIVA Per fare un parallelo con la nostra salute se gli esami indicano un alto livello del colesterolo non ci si può limitare ad assumere statine ma occorre valutare il proprio stile di vita ed apportare modifiche (dieta, attività fisica). Analogamente a volte le performance aziendali si possono migliorare attraverso una definizione chiara dei ruoli, dei compiti e delle responsabilità nonché con la maggiore presenza del titolare in azienda che spesso destina più tempo agli adempimenti burocratici che alla gestione della farmacia. Dott.ssa Giovanna Castelli 9 LE TECNICHE DEL CONTROLLO DI GESTIONE L attività di controllo può avvenire tramite due tecniche: 1.Il feed-back (controllo retroattivo), confronto tra dati consuntivi e obiettivi programmati 2.Il feed-forward (controllo anticipativo o preventivo), che si realizza monitorando l attività in corso di svolgimento, consentendo così di intervenire sulle condizioni che generano i risultati. Dott.ssa Giovanna Castelli 10

6 . In entrambi i casi è necessario redigere un BUDGET. Le scelte di fondo compiute in sede di pianificazione vengono concretizzate con riferimento ai vari periodi amministrativi mediante il processo di programmazione che conduce alla redazione del budget Il BUDGET consente quindi di confrontare gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati per individuare gli eventuali scostamenti, le cause che li hanno generati, le azioni necessarie per correggerli (se sfavorevoli) o consolidarli (se favorevoli). Dott.ssa Giovanna Castelli 11 Il BUDGET = documento amministrativo che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare unitamente alle risorse da impiegare per ottenere i risultati prefissati. Dott.ssa Giovanna Castelli 12

7 CRITICITA DELLA FARMACIA Un recente studio condotto sull andamento del conto economico delle farmacie (fonte Aifa, Sose, Rapporto Osmed) evidenzia alcune criticità: Flessione dei ricavi di vendita Riduzione dei ricavi Ssn Incremento dei costi (soprattutto lavoro e interessi passivi) Appesantimento dell incidenza dei debiti sul fatturato Sbilanciamento dei costi di struttura Forte contrazione del reddito d impresa Dott.ssa Giovanna Castelli 13 Qualora l analisi di bilancio evidenzi una di queste problematiche il farmacista si deve chiedere: COSA POSSO FARE? Identificate, come verrà esposto di seguito, le possibili cause e le misure che possono essere poste in essere per migliorare i risultati reddituali e finanziari occorre formalizzare gli obiettivi nel BUDGET. Periodicamente poi i dati esposti nel BUDGET verranno confrontati con i dati consuntivi per verificare se si sta procedendo nella giusta direzione ovvero se è necessario cambiare strategia. Dott.ssa Giovanna Castelli 14

8 INCREMENTO DELLE VENDITE Se il problema riscontrato riguarda l andamento delle vendite occorre porre in essere strumenti e tecniche per la promozione dei prodotti. Innanzitutto però occorre stabilire degli obbiettivi per tipologie merceologiche (category management), anche in relazione alla marginalità. Successivamente vanno identificate le strategie più opportune per raggiungere i risultati desiderati: consiglio al cliente, valorizzazione della professionalità, visual marketing (vetrine, posizionamento prodotti, lay-out nella farmacia, fidelity card,.) Dott.ssa Giovanna Castelli 15 Nella promozione delle vendite occorre fare molta attenzione ai margini. In alcuni casi, infatti, l incremento del fatturato non implica un incremento dell utile in quanto la marginalità associata alle vendite è molto contenuta o perfino negativa. E questo, ad esempio il caso di politiche di sconti adottate senza una opportuna valutazione della marginalità. Dott.ssa Giovanna Castelli 16

9 LA PROMOZIONE DELLE VENDITE Per stabilire corretti obiettivi di fatturato occorre effettuare un analisi dettagliata dell incidenza percentuale delle categorie e delle marche, focalizzando la promozione su un numero contenuto di marche referenze (in questo modo gli obiettivi dei dipendenti sono più chiari e il magazzino più gestibile). Alcuni farmacisti sono riusciti a compensare la riduzione delle vendite di alcuni segmenti (ad esempio OTC) approfittando delle nuove tendenze di acquisto (ad esempio integratori (nutraceutici + 7,5%) Dott.ssa Giovanna Castelli 17 Più che gli sconti possono essere utili le giornate promozionali che hanno il vantaggio di fidelizzare il cliente e far conoscere nuovi prodotti canalizzando le scelte di acquisto e ottimizzando gli approvvigionamenti Dott.ssa Giovanna Castelli 18

10 RIDUZIONE DEI COSTI Spesso l analisi del bilancio riclassificato e gli indici ad esso associati evidenziano un elevata incidenza di alcuni costi. Ad esempio mi rendo conto che i costi del personale sono elevati perché gli orari di apertura non tengono conto delle reali esigenze della clientela, perché non vi è una chiara percezione dei compiti e delle responsabilità. In questo caso mi prefiggo degli obiettivi e monitoro il loro raggiungimento. Dott.ssa Giovanna Castelli 19 RIDUZIONE DEI COSTI Un altra area dove spesso si possono ottenere dei risparmi è la gestione del magazzino e degli acquisti, attraverso l individuazione dei prodotti ad elevata o bassa rotazione, monitorando la politica di riassortimento, i dati statistici passati, le scadenze dei prodotti in giacenza, nonché le nuove propensioni all acquisto dei clienti. Dott.ssa Giovanna Castelli 20

11 GLI ONERI FINANZIARI E importante analizzare anche la gestione finanziaria della farmacia. Sempre più frequentemente i risultati netti sono penalizzati dall incidenza degli oneri finanziari sia riferiti a finanziamenti da istituti di credito sia legati ai debiti verso i fornitori. E, quindi, opportuno tenere sotto controllo gli indici finanziari che esprimono l indipendenza e la solidità finanziaria della farmacia. Dott.ssa Giovanna Castelli 21 A tal fine può essere utile verificare il rapporto dei debiti verso fornitori sul fatturato (che dovrebbe essere inferiore al 50%) e il totale dei debiti verso banche a breve sul fatturato (che dovrebbe essere inferiore al 25%). Valori superiori indicano un elevato grado di indebitamento e interessi passivi elevati. L incidenza degli interessi passivi e altri oneri finanziari sui ricavi si attesta all 1,4% a livello di settore. Valori prossimi al 6% o superiori indicano una criticità. Dott.ssa Giovanna Castelli 22

12 GLI ONERI FINANZIARI Le soluzioni per contenere gli oneri finanziari possono essere molteplici ma implicano necessariamente una programmazione deiflussidicassa. Nella gestione corrente cercando di evitare sconfinamenti che comportano l addebito di pesanti interessi bancari. Nei rapporti con i fornitori cercando di contenere i ritardi nei pagamenti con il conseguente addebito di interessi moratori. Anche in questo caso occorre programmare ex ante nello specifico non i costi ed i ricavi ma i flussi di cassa in entrata ed in uscita. Dott.ssa Giovanna Castelli 23 La farmacia deve essere in grado di far fronte ai pagamenti attraverso il flusso di cassa (cash flow) generato dalla gestione. Il cash-flow si ottiene sommando al risultato netto le componenti non monetarie (ammortamenti e accantonamenti) e sottraendo le uscite finanziarie che non transitano nel conto economico (rate di capitale). Il cash-flow della farmacia è interessato dal cosiddetto «split-payment». Dott.ssa Giovanna Castelli 24

13 L art.17-ter DPR 633/72 introdotto dalla Legge di Stabilità 2015 (L. n. 190/2014) stabilisce che ai soggetti che operano nei confronti dello Stato e dell ASL venga accreditato il corrispettivo al netto dell iva che, invece, viene versata direttamente all Erario. Dott.ssa Giovanna Castelli 25 QUALI CESSIONI RIENTRANO NELLO Fortunatamente le cessioni di medicinali al SSN non sono interessate dalla nuova normativa in quanto certificate da scontrino fiscale e riepilogate nella DCR. Lo split-payment si applica, invece, alla DPC, all assistenza integrativa, all erogazione di presidi o dispositivi medici, al servizio Cup, ovvero alle prestazioni che rientrano nella DCR ma per le quali è prevista l emissione di fattura. Tali operazioni hanno un incidenza contenuta e, conseguentemente, non dovrebbero creare problemi in relazione al minor incasso dell iva. Dott.ssa Giovanna Castelli 26

14 Per concludere voglio ricordare che i momenti difficili sono quelli che possono far emergere delle opportunità. La parola «crisi» in cinese è rappresentata con due ideogrammi il primo significa «pericolo» e il secondo «opportunità». Dott.ssa Giovanna Castelli 27

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