Il caso Tesco Clubcard. di Cristina Ziliani, Crawford Davidson e Richard Cuthbertson 1

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1 Il caso Tesco Clubcard di Cristina Ziliani, Crawford Davidson e Richard Cuthbertson Introduzione 13.2 La storia di Tesco 13.3 Il mercato britannico e i programmi fedeltà 13.4 Clubcard 13.5 Analisi e segmentazione della clientela 13.6 Le alternative di sviluppo di Clubcard 13.1 Introduzione Il caso affronta il tema delle alternative di sviluppo di un programma fedeltà di grande successo ma dagli elevati costi. L analisi delle caratteristiche strutturali e competitive del mercato britannico, della storia e delle strategie del leader Tesco, del suo programma Clubcard e dei programmi concorrenti forniranno una serie di indicazioni utili per rispondere ad un interrogativo preliminare: è indispensabile conservare un programma così costoso, solo perché anni fa ha contribuito al raggiungimento della leadership? La storia di Tesco e il recente esempio di Safeway hanno dimostrato che è possibile liberarsi di un iniziativa di successo divenuta troppo onerosa, e rimanere sul mercato. Tra le due soluzioni estreme - mantenere il programma così com è ovvero eliminarlo può esistere una terza opzione: fare evolvere il programma alla ricerca di maggiore efficienza ed efficacia. La questione si sposta quindi sull individuazione e valutazione dei sentieri percorribili: revisionare il media mix, aprire ad imprese partner, spingere sulla carta di pagamento e connessi servizi finanziari/assicurativi, ricercare ulteriori fonti di finanziamento presso fornitori e aziende terze interessate a specifici segmenti della clientela di Tesco. Starà al lettore individuare il percorso migliore. E il primo di ottobre Terry Leahy, CEO di Tesco, Crawford Davidson, Direttore del programma Clubcard e Tim Mason, Direttore Marketing, Direct Mail & E-commerce, hanno una fitta agenda di lavoro per la riunione che li aspetta. Sul tavolo trovano la rassegna stampa preparata da Edwina Dunn, consulente della società DunnHumby, che dal 1997 si occupa del micromarketing di Tesco: c è il comunicato di Nectar, il nuovo programma multivendor lanciato da Sainsbury s, che ha raggiunto l obiettivo dei 12 milioni di titolari; la notizia che Safeway nell ultimo anno ha registrato un milione di visitatori in più a settimana, da quando ha potuto reinvestire in tagli prezzo i 50 milioni di sterline risparmiati eliminando il programma fedeltà ABC; un altro comunicato stampa, questa volta di Marks & Spencer, che sta per rilanciare la propria carta di pagamento dandole anche funzione di carta fedeltà; ci sono poi i risultati di performance della nuova linea di cosmetici lanciata in esclusiva 1 Richard Cuthbertson è Senior Research Associate all Oxford Institute of Retail Management, Università di Oxford. Crawford Davidson è Director of Clubcard presso Tesco. Benché il caso rifletta un disegno unitario e sia il frutto della collaborazione dei tre autori, va considerata opera di Richard Cuthbertson e Crawford Davidson il paragrafo 13.4, di Cristina Ziliani i paragrafi Si vuole sottolineare che, per finalità puramente didattiche, sono stati inseriti elementi di fantasia e sono stati deliberatamente trascurati altri elementi della strategia di Tesco. Con questo non si vuole nuocere in alcun modo all azienda, ma fornire esclusivamente uno strumento per la discussione teorica di alcuni temi sviluppati in questo volume. Eventuali errori e imprecisioni sono da imputare a Cristina Ziliani, che ha anche realizzato la traduzione del paragrafo Il caso è tratto dal volume Micromarketing. Creare valore con le informazioni di cliente, di Gianpiero Lugli e Cristina Ziliani, UTET, Torino,

2 mondiale nei punti vendita Tesco dal partner storico, Procter & Gamble; c è infine la richiesta di una catena di ristoranti dello Yorkshire di affiliarsi al programma Clubcard. Mentre Edwina procede a commentare brevemente ogni notizia, Davison riflette sul tema della riunione: Il futuro di Clubcard. Giusto. Quale futuro? Il programma è un grande successo, ma i costi sono enormi, e in crescita. I vertici avranno incominciato a mettere in discussione l investimento? Fin dove sarà disposta a spingersi l azienda, sulla strada del micromarketing? La voce della consulente si fa sempre più lontana, mentre la mente del giovane Davidson, in cerca di risposte, ripercorre le caratteristiche uniche della sua creatura - Clubcard -, le differenze rispetto agli altri protagonisti del mercato e la lunga storia di scelte innovative, spesso imprevedibili, che hanno fatto di Tesco il leader del mercato in settant anni di vita La storia di Tesco Oggi Tesco è un gruppo internazionale che opera nella distribuzione commerciale con punti vendita in 10 paesi, e conta oltre dipendenti. Nell ultimo anno finanziario il fatturato consolidato è cresciuto del 12,7% raggiungendo la cifra di 25,7 miliardi di sterline, mentre i profitti ante imposte sono cresciuti del 14,1%, toccando il valore di 1,2 miliardi. Una storia di successo iniziata nel 1924, quando Jack Cohen decise di investire la gratifica ricevuta per il servizio prestato come soldato durante la prima Guerra Mondiale, incominciando a vendere generi alimentari nei mercati di Londra. Nel 1929 riuscì ad aprire il suo primo negozio e nel 1947 la Tesco Ltd venne quotata in borsa 2. Già nel 1948 Cohen intravide il futuro della distribuzione nella formula del self service, apparsa negli Stati Uniti dieci anni prima, ed aprì il primo punto vendita a libero servizio d Inghilterra, cui seguì nel 1958 il primo supermercato. Con i suoi mq, il supermercato Tesco di Leicester entrò nel Guinness dei primati come il negozio più grande d Europa. Nel 1964, nel tentativo di reagire alle pressioni dei fornitori per il rispetto dei prezzi al consumo, Tesco lanciò i trading stamps, bollini che i clienti ricevevano per i loro acquisti e che, incollati su appositi libretti, davano diritto a premi o a ristorni in denaro. L enorme successo dell iniziativa indusse altri retailers a imitare la manovra e Sir Cohen giocò un ruolo chiave nel persuadere il Parlamento affinché liberalizzasse i prezzi al consumo. Benché la liberalizzazione fosse sopraggiunta lo stesso anno, grazie al Resale Price Act, i celebri trading stamps rimasero in vita fino alla fine degli anni 70. Nel 1968 Tesco aprì a Crawley il primo superstore 3 : un punto vendita di mq, localizzato in periferia e progettato per essere raggiunto in auto o con i mezzi pubblici. Nel 1974, con la prima stazione di servizio Tesco petrol, l impresa incominciò a vendere carburante a prezzi molto competitivi. Nel 1977 Tesco abbandonò i trading stamps, benché ancora molto popolari, e con la mossa successiva cambiò ancora una volta la competizione nel retailing; l operazione Tesco Checkout fu una massiccia manovra di comunicazione dell immagine di convenienza, che i concorrenti per diverso tempo non imitarono, per timore di innescare una rovinosa guerra dei prezzi. 4 In un solo anno la quota di Tesco passò dal 7% al 12%, mentre il fatturato superò per la prima volta il miliardo di sterline. Tesco Checkout segna l inizio di una serie di modernizzazioni interne all azienda: accentramento decisionale e riorganizzazione logistica - con la consegna a magazzino invece che a 2 Il nome dell azienda Tesco deriva dall unione delle prime tre iniziali di T. E. Stockwell, suo socio in affari, e dalle prime due lettere di Cohen. Gli autori ringraziano Alessia Tarasconi per il contributo apportato alla ricostruzione della storia e della strategia di Tesco. 3 Il termine superstore fu coniato dai giornalisti britannici proprio per definire il gigantesco per gli standard dell epoca punto vendita di Tesco. 4 Secondo alcuni autori Tesco, fino a quel momento ancora fortemente condizionata dalla personalità e dalle scelte del fondatore, non era cresciuta secondo efficienza e razionalità. Colta impreparata dalla crisi degli anni 70 dovette correre ai ripari tagliando l iniziativa dei trading stamps e lanciando una vera e propria guerra dei prezzi (Cfr. Zaninotto, 1984). 2

3 punto vendita -, i cui effetti, in termini di efficienza, si riverberarono per anni sui risultati dell azienda. Negli anni 80 le energie dell azienda vennero spese soprattutto per l ampliamento della rete nel mercato domestico. E solo con gli anni 90 che Tesco riprende il proprio ruolo di innovatore sviluppando nuovi concept, fondati sull analisi approfondita dei bisogni e dei comportamenti dei consumatori. Nel 1992 apre il primo Tesco Metro, punto vendita per il centro città, dedicato al fresco e freschissimo e agli acquisti di top-up, per tutti i profili di clientela on the go ; poco dopo arriva Tesco Express, tipicamente abbinato alle stazioni di servizio, dall assortimento poco ampio e poco profondo, per gli acquisti d emergenza e dai prezzi più bassi rispetto agli analoghi punti vendita offerti dalle compagnie petrolifere; nel 1997 apre infine Tesco Extra, la versione britannica dell ipermercato, con una forte presenza del non food. Negli stessi anni Tesco intraprende la strategia di internazionalizzazione. Entra per acquisizione in Polonia e Ungheria, si sviluppa autonomamente e con joint ventures in Repubblica Ceca, Slovacchia e Turchia. Dal 1998 punta decisamente sull Estremo Oriente: Tailandia, Corea del Sud, Taiwan e Malaysia accolgono con grande favore la nuova insegna, che in questi paesi occupa oltre dipendenti e serve 155 milioni di consumatori 5. Nel 1999, anche grazie alla prima mossa sul terreno dell e-commerce 6 e dei programmi fedeltà (paragrafo 13.3), Tesco supera il concorrente storico Sainsbury s nel mercato domestico, conquistando una quota del 16,5%, che tuttora detiene Il mercato britannico e i programmi fedeltà Il mercato britannico della distribuzione grocery, con un fatturato di 180 miliardi di sterline nel 2001 e 2,4 milioni di addetti, si presenta altamente concentrato, rispetto agli altri paesi industrializzati. I primi quattro retailers - Tesco, Sainsbury s, Asda e Safeway - realizzano il 45% delle vendite; ad essi si affiancano altri cinque players - Somerfield, Marks & Spencer, Waitrose, Iceland e Morrisons - che realizzano un ulteriore 17% della spesa grocery delle famiglie. Il potere nelle mani delle prime nove insegne è tale che dal 1996 il governo ha varato una politica di tutela del piccolo dettaglio per arginare la desertificazione commerciale dei piccoli centri. In questo contesto di mercato i distributori faticano a proseguire nella crescita. A fronte di un core business che non offre potenziali di sviluppo, le strategie praticabili sono: a) sviluppare i mercati dove la presenza è modesta, b) sfruttare il punto vendita per diversificare l'offerta facendo leva sulla comodità e sulla frequenza di visita alle superfici moderne, c) fare acquisizioni o d) adottare politiche che incoraggino maggiore fedeltà ed attaccamento del cliente nei bacini d'utenza esistenti. Si può dire che nessuna delle alternative suddette è stata lasciata intentata dalle big four. Infatti: Asda sta trasformando i punti vendita su modello della capogruppo americana Wal-Mart, puntando sulla monocanalità, l every day low price e l assortimento despecializzato con un alta incidenza del non food; 5 Nel 2003 la distribuzione internazionale del fatturato del gruppo Tesco Ltd era la seguente: UK: 82% Resto d Europa: 10% Asia: 8%. 6 Il fatturato del supermercato online Tesco.com è passato da 52 milioni di sterline nel 2000 a 447 milioni nel La copertura del servizio ammonta al 96% della popolazione britannica e al 70% di quella irlandese. Forte dell esperienza accumulata nel mercato domestico ha esportato il modello di e-commerce in Corea del Sud e anche in Usa, attraverso una partnership con Safeway Inc. 3

4 Sainsbury sta ristrutturando la rete ed i sistemi informativi, investendo massicciamente per recuperare efficienza nella gestione automatizzata della supply chain, e contemporaneamente tentando di riposizionarsi verso l alto; Safeway sta investendo nel recupero della competitività di prezzo e nell adattamento dell offerta di punto vendita alle caratteristiche della domanda e dell offerta locale ma, al momento in cui questo lavoro va in stampa, attende di essere acquisita, con tutta probabilità da Morrisons; Tesco, come visto poc anzi, persegue diversi sentieri di crescita: l internazionalizzazione, la multicanalità, le vendite online, l estensione della proposition al non food ed ai servizi finanziari, il consolidamento della fedeltà (share of wallet) della clientela attraverso il programma Clubcard. Il mercato britannico risulta essere il più maturo in Europa anche per quanto riguarda i programmi fedeltà, avendo già percorso tre delle quattro fasi che a nostro avviso è possibile individuare nello sviluppo di questi strumenti di marketing. Introduzione ( ). Nella prima fase un'impresa isolata innova il retail mix lanciando su vasta scala il programma fedeltà, e gode di un ritorno d'immagine unico. Tesco ha incominciato a sviluppare Clubcard nel dicembre 1992 con un team di tre persone, realizzando un test su un campione di punti vendita per capire potenzialità e difficoltà dei loyalty programs, e per creare la squadra. La sperimentazione è stata ritenuta necessaria perché: gli errori costano meno, se si fanno su piccola scala; perché con un test si riesce a sviluppare un programma più efficiente; perché la sperimentazione ci dà il tempo di avviare un processo culturale interno di comprensione e accettazione della novità, processo che è tanto più lento quanto più vasta è l organizzazione. 7 Quando nel 1995 il programma di Tesco arrivò a regime, era ancora unico nel panorama grocery. Conquistò otto milioni di titolari in un anno, e alla fine del 1996 cinque milioni delle carte inizialmente emesse erano ancora attive. Data la struttura oligopolistica del mercato britannico, e la dimensione dei leading retailers, la manovra non era passata inosservata, ma lo sviluppo di un progetto analogo richiedeva tempo. Il competitor di riferimento Sainsbury's, fino a quel momento leader di mercato, dopo avere dichiarato in più occasioni di non avere interesse per simili trovate, si affrettò a lanciare una propria carta a seguito dell'annuncio dei risultati economici di Tesco, che attribuiva al successo di Clubcard l'aumento di fatturato del 9% (contro il 4% dell'anno precedente). 8 La fretta penalizzò Sainsbury's che ben presto ritirò la sua Saver Card: la reintrodusse solo due anni dopo con il nome di Reward Card (Tabella 13.1). 7 Tesco capì subito che per gestire il programma in tutti i suoi aspetti la squadra doveva essere guidata dal marketing. Bisognava inoltre individuare responsabilità e competenze specifiche nei seguenti ambiti, che sono gli elementi cardine per il funzionamento del programma: Sistemi informativi di punto vendita e generali Creazione e gestione del database Data input Parte creativa Analisi dei dati e segmentazione Gestione di punto vendita Formazione e motivazione del personale. 8 Il lancio della carta in Sainsbury's fu voluto soprattutto per appianare i rapporti con gli azionisti, insorti contro la prima flessione del fatturato in 22 anni. 4

5 Tab Le fasi del confronto Tesco - Sainsbury's Tesco Sainsbury's Test Dicembre 92 - Ottobre '93 Luglio '92 Estensione punti vendita nel '95 Completamento Febbraio '95 Mai Dicembre '95 Giugno '96 Inizio consumatori su 10 avevano una Clubcard Ritiro della vecchia Saver Card Lancio della nuova Reward Card 3 consumatori su 10 avevano una Reward Card Fonte: Ziliani, 1999 Imitazione ( ). Nella seconda fase il programma dell'innovatore è studiato e imitato dai competitors, che si sforzano di differenziare alcuni elementi, ad esempio il meccanismo di accumulo dei benefici. I tassi di diffusione delle carte in questa fase sono elevati, dal 20 al 30% annui, ma i retailers che le distribuiscono sono pochi, i più grandi e capaci di attivare le leve del marketing distributivo. Il macro marketing supporta il lancio e la diffusione della carta, affinché raggiunga una penetrazione dell'80% circa della clientela. In questa fase la concorrenza tra i programmi non è accesa, in quanto i due principali contendenti li utilizzano per scopi diversi, ma soprattutto vi sono ancora molto consumatori vergini da acquisire al programma. Diffusione ( ). Nella terza fase il numero di nuovi titolari non aumenta più, o quasi. Nel 1998 il tasso di penetrazione è stato del 3%, contro il 25% del 1997, mentre prolifera il numero dei programmi, in quanto anche i retailers di dimensioni minori e meno organizzati salgono sul carro lanciando le proprie carte. Si assiste alle manovre aggressive di alcuni retailers che mirano ad acquisire la clientela fedele dei competitors, con conseguenze destabilizzanti: si pensi all'iniziativa di Asda di onorare i buoni sconto emessi da Tesco. In questa fase si moltiplicano le ricerche sui consumatori per individuare motivi di soddisfazione e insoddisfazione legati al programma. Nel 1998 la ragione più diffusa tra coloro che non sottoscrivevano una carta fedeltà risultava essere l'esiguità degli incentivi; gli sconti infatti erano dell'entità di un penny per ogni sterlina in tutti i programmi del settore grocery. Prende avvio di conseguenza una spirale competitiva antieconomica per cui i retailers aumentano il valore dei punti: Sainsbury's introduce il raddoppio del valore del punto (da 1 a 2 pence) seguito da Safeway che ne triplica e in alcuni casi quadruplica il valore. In altri settori, i margini mediamente più consistenti permettono a retailers come Boots di premiare più generosamente i clienti (4 pence per ogni sterlina spesa), svilendo la proposition dei programmi grocery. In questa fase, infine, la comunicazione istituzionale riguardo ai programmi fedeltà non cerca di caratterizzarli con un immagine differenziata, ma punta pericolosamente sull elencazione di ciò che una carta offre in più rispetto all'altra 9, contribuendo così al processo di banalizzazione ed omologazione dei programmi. Tale processo è illustrato nella Tabella 13.2, da cui emerge la convergenza dei programmi di Sainsbury s e Tesco tra il 1997 e il Si confrontino ad esempio le pubblicità istituzionali di Waitrose e WHSmith di questi anni. 5

6 Tab Confronto tra i programmi fedeltà di Tesco e Sainsbury's tra 1997 e 1999 TESCO SAINSBURY'S Tipo di carta EAN e banda EAN e banda Numero carte 10 milioni 11 milioni Numero p.v Soglia Accumulo punti 2 al raggiungimento della soglia, poi 1 ogni 5 1 punto ogni 1 1 ogni 1 oltre la soglia 1 ogni 1 oltre la soglia Valore dei punti 1 pence 1-2 pence 1 pence 1-2 pence Scadenza punti no no sì sì Erogazione sconti differita differita immediata immediata Mailing trimestrale mensile nessuno bimestrale Rivista Clubcard 5 versioni no no Partners sì sì No sì Buoni speciali: Servizi ai titolari vegetariani e diabetici sì, a cluster finanziari home shopping home delivery gift catalogue no sì finanziari home shopping home delivery gift catalogue Carte speciali no Student Clubcard no Pet Club 0-5 Club 1999 Fonte: Ziliani, Originariamente, i clienti ricevevano un punto ogni 5 sterline per una spesa minima di 10 sterline (vedi soglia, in Tabella 13.2). Ciò significa che un cliente che spendeva 9 sterline non riceveva alcun punto, mentre uno che spendeva 10,5 sterline riceveva due punti. Poiché la metà circa delle transazioni di Tesco nel 1997 erano inferiori alle 10 sterline, il costo del programma a punti era sensibilmente inferiore rispetto al meccanismo alternativo, adottato qualche anno più tardi, che attribuirà un punto per ogni sterlina spesa. Fin dal 1997, Tesco ha abbinato al programma l invio al domicilio del cliente di un estratto conto punti : ogni titolare di Clubcard che avesse accumulato almeno 50 punti (in altre parole, che avesse speso almeno 250 sterline, secondo il meccanismo di reward adottato) riceveva un resoconto trimestrale contenente un buono sconto di 2,5 sterline ogni 50 punti accumulati. Se il cliente non utilizzava i buoni, il loro valore veniva riportato al trimestre successivo. Nel 1999 l azienda, imitata dal rivale Sainsbury s, semplificò il programma passando da un punto ogni 5 sterline ad un punto per ogni sterlina spesa, modificando contemporaneamente il valore delle rewards. Con il nuovo meccanismo, benché più costoso, si incoraggiavano i clienti a mostrare la carta ogni volta, anche in occasione di acquisti di valore minimo. Si semplificava anche il mailing trimestrale: il cliente riceveva un buono sconto da 2,5 sterline ogni 250 punti accumulati, un concetto più semplice da comunicare e di immediata comprensione. 6

7 E' interessante notare che alcuni retailers si mantennero fuori dalla spirale imitativa, nonostante le pressioni. L'introduzione di una carta in test in alcuni punti vendita Asda sul finire del 1998 era parsa annunciare l'imminente inasprimento della guerra dei punti. Sorprendentemente, l'azienda dichiarò di non volere introdurre un programma competitivo in termini di benefici offerti; desiderava più semplicemente acquisire maggiore conoscenza dello strumento, che non avrebbe però mai esteso all intera rete. Un anno dopo, a novembre 1999, Asda chiuse il test, rinunciando definitivamente alla fidelity; una decisione senza dubbio influenzata dalla nuova proprietà (Wal- Mart) che ha fatto di Asda la bandiera dell every day low price 10 nel mercato britannico. Nella fase della diffusione si assiste anche all'adozione delle carte fedeltà in settori contigui, spesso da parte di imprese che hanno acquisito il know-how partecipando come partner a programmi multivendor (Capitolo 5), come è accaduto per le benzine, la ristorazione e le compagnie telefoniche. L'altra faccia di questa diffusione dei programmi è l'aumento della sovrapposizione degli ambiti competitivi; nel 1997 Tesco ha iniziato a raddoppiare il valore dei punti sulla benzina presso le stazioni di servizio dell'insegna, seguita da Asda che garantiva punti extra per un valore superiore al doppio. Si è trattato di manovre molto aggressive, che minacciarono di riaprire la guerra dei prezzi tra supermercati e stazioni di servizio che era costata ai primi 100 milioni di sterline e 500 milioni ai secondi l'anno precedente, oltre alla chiusura di pompe indipendenti. Reciprocamente, la marca di benzina Jet aveva lanciato la carta Jetcash, che permetteva ai titolari di accumulare sconti sul carburante facendo acquisti nel convenience store abbinato al distributore, sfidando direttamente le altre forme distributive grocery. In questa fase si assiste infine ad un altro fenomeno interessante: società di consulenza e software house, avendo identificato nella fidelity una nuova tendenza del mercato retail, si rincorrono nel lancio di servizi di consulenza e pacchetti software per la gestione dei programmi fedeltà in tutti i loro aspetti. Si tratta di soluzioni standard pensate per il mercato dei piccoli e medi distributori indipendenti che, volendo scendere nell arena competitiva della fedeltà, dovranno ricorrere necessariamente all outsourcing di strumenti e competenze. Concentrazione e shake out (2001- ). I programmi fedeltà britannici sono entrati nel 2001 in una fase di concentrazione. Sei consumatori su 10 hanno almeno una carta nel portafogli, ma Marketing Week stima che dei 150 programmi grandi e piccoli presenti nel formato supermercato/superstore nel 2000 almeno due terzi sono destinati a scomparire entro il Il rapporto titolari di carta commerciale/popolazione ha raggiunto in Gran Bretagna il valore più alto d Europa (Tabella 13.3). Nel capitolo 1 la figura 1.2 illustra eloquentemente la maturità del mercato britannico dal punto di vista della penetrazione delle carte e dei programmi. Tab Penetrazione delle carte fedeltà in alcuni paesi europei nel 2000 Paese Tasso medio annuo di sviluppo della base di titolari Rapporto titolari carta/totale popolazione Gran Bretagna 11% 2,2 Francia 12% 1,6 Italia 9% 1,3 Germania 19% 0,6 Fonte: Datamonitor 10 "If we are going to offer a discount I would rather put in on price than through a card" dichiarava Tony Campbell, direttore commerciale dell'azienda. 7

8 In questa fase i distributori che non riescono a fare fronte ai costi crescenti né a costituire la massa critica di titolari per avviare attività di marketing diretto ritirano le loro carte dal mercato o si aggregano a programmi multivendor. I grandi competitors che si confrontano su scala nazionale - Tesco, Sainsbury's e Safeway - per uscire dalla situazione di appiattimento citata si impegnano a lanciare a ritmo sostenuto nuove iniziative miranti alla differenziazione. A marzo 1999 Tesco aveva incominciato ad offrire gratis l'accesso ad Internet ai 10 milioni di titolari di Clubcard, dando così una spinta agli Internet service providers veri e propri, che da lì a poco si sarebbero rincorsi nell'offrire gratuitamente il servizio. La scelta di Tesco si spiega anche in vista del lancio di Tesco Direct, il servizio di supermercato online che diventerà il benchmark del settore nel giro di tre anni. In questa fase inoltre Tesco innova il meccanismo di accumulo punti del programma fedeltà introducendo un secondo livello nel sistema di reward della clientela, allo scopo di passare dall'incentivazione della sola frequenza anche all'aumento dello scontrino. Nonostante l'elevato costo dei mailing al domicilio del cliente, Tesco dichiara di volere continuare a concentrarsi su il cliente a casa e sullo sviluppo della relazione e della comunicazione mirata grazie ad una capillare clusterizzazione (paragrafo 13.5). Opposto è l'orientamento di Sainsbury s, che punta tutto su il cliente nel punto vendita e sull'offerta di benefici immediati: da qui l'investimento nei chioschi elettronici e in una rete di partners prestigiosi prevalentemente nel settore dell'abbigliamento, dove il valore dei buoni sconto di Sainsbury s raddoppia. Lo shake out che prende il via in questa fase ha come prima vittima il gigante Safeway che, senza alcun preavviso, nel 2000 annuncia l imminente ritiro della propria carta ABC dal mercato, dando tre mesi di tempo ai 6,5 milioni di titolari per redimere i punti accumulati. Le ragioni addotte furono le seguenti: il 40% dei clienti preferiva una politica di every day low price, secondo un estesa indagine realizzata dall insegna; la redemption dei punti era andata diminuendo notevolmente nell ultimo anno; il valore di marketing dei dati ottenuti dal programma non ne giustificava i notevoli costi, che ammontavano a 50 milioni di sterline all anno. Ad un anno dalla decisione, accelerata con tutta probabilità dalla rapida affermazione di Wal-Mart nel mercato britannico nel medesimo periodo, Safeway ha registrato un aumento del 10% dei profitti, un +5% del fatturato a parità di rete e, grazie all investimento in massicce campagne di cut price, dichiara di avere in media un milione di visitatori in più alla settimana. All indomani dell abbandono di Safeway è interessante ricordare che Tesco fece produrre in tutta fretta esemplari di Clubcard, ipotizzando che vi sarebbe stata una migrazione di una parte dei clienti di Safeway contrariati dal ritiro di ABC Card. Tesco dichiarò poi di avere convertito a Clubcard ben ex clienti Safeway, attirati dal fatto che si sarebbero visti riconoscere il totale dei punti accumulati fino ad allora; una mossa piuttosto aggressiva che Tesco aveva comunicato in modo massiccio e tempestivo. Nel 2002 il confronto nell arena dei loyalty programs si è giocato quindi tra i rivali storici Tesco e Sainsbury s, titolari di due programmi dal funzionamento piuttosto simili, e non sono mancati i colpi di scena. Il primo ha riguardato la competizione per il partner più appetibile del mercato - il programma Air Miles - e ha visto vincere Tesco. Alla fine del 2001 Sainsbury aveva posto fine all accordo con Air Miles, che permetteva ai titolari di tradurre i punti in miglia aeree, adducendo come motivazione il fatto che la redemption delle miglia era diminuita notevolmente e non interessava più ai clienti. A maggio 2002 l azienda annuncia una partnership con due compagnie aeree, British Midlands e Virgin Atlantic, nonché con il tour operator Lunn Poly, per offrire viaggi e vacanze ai titolari della carta. Si scoprì poi che Air Miles aveva lasciato Sainsbury s per passare al programma di Tesco, la 8

9 quale fu anche citata in giudizio dalla stessa Sainsbury s per la decisione di convertire in miglia aeree anche i punti accumulati dai clienti prima dell inizio della partnership con Air Miles, quando questa era ancora alleata di Sainsbury s. Il secondo colpo di scena è stato il lancio da parte di Sainsbury s di Nectar, una nuova forma di programma fedeltà per il mercato britannico, che estende le occasioni di accumulo e redemption dei punti a più settori e molteplici aziende, sotto il controllo di una società creata ad hoc (Capitolo 5). La quota di mercato di Nectar ha già superato le quote detenute in precedenza dai programmi dei singoli membri, e il possesso di un database di 12 milioni di nomi e indirizzi di consumatori ne può fare un potente direct marketer, benché il programma parta svantaggiato, non registrando i dati comportamentali né avendo chiarito chi tra i vari partner ha la proprietà e l accesso ai dati di chi. A meno di un anno di vita, Nectar è ancora largamente un incognita. La Figura 13.1 illustra schematicamente l attuale scenario dei programmi fedeltà in Gran Bretagna, dove spicca la posizione differenziata di Boots The Chemist. Il suo programma Advantage, lanciato nel 1997 è basato sull utilizzo di carte a microchip e può contare su 10,5 milioni di carte attive. Il meccanismo di reward consente di accumulare punti del valore di 4 pence per ogni sterlina spesa, che il cliente può redimere solo per ottenere gratuitamente o a prezzo scontato referenze presenti in punto vendita e scelte dall azienda stessa. Si tratta di items ad alto margine o a bassa rotazione. Soprattutto si privilegiano prodotti come profumi, oli da bagno e quanto possa fare appello al desiderio di gratificazione del cliente e venga acquistato d impulso. In questo modo, solo il 25% dei punti distribuiti da Boots è utilizzato dai clienti per prodotti che avrebbero acquistato in ogni caso, contro una percentuale del 75% presso Tesco e altri retailers del grocery. Fig Il confronto tra i principali programmi fedeltà in Gran Bretagna alta Differenziazione agli occhi della clientela bassa below puro 12 mln Nectar 10 mln 14 mln 5 mln Boots Tesco Marks & Spencer above puro Orientamento below o above the line Nel cerchio è indicato il numero di carte attive Fonte: elaborazioni nostre Prima di diventare Direttore di Clubcard, Crawford Davidson aveva lavorato proprio allo sviluppo della carta Advantage, e conosce il forte impegno di Boots nell analisi dei dati e nella segmentazione, di cui si occupa un team formato da oltre 20 persone. Molto interessante è anche l approccio dell azienda ai media per il micromarketing: Boots sta puntando sui chioschi elettronici in punto vendita, invece del mailing cartaceo. Inserendo la carta nel chiosco il cliente visualizza 9

10 sullo schermo offerte personalizzate, prodotte dal sistema in base alla storia dei suoi acquisti. Con la semplice pressione di un tasto può memorizzare le offerte d interesse nel chip della propria carta, evitando di stampare qualsivoglia documento cartaceo. Un sistema molto economico, confidenziale e soprattutto efficace (solo i clienti interessati lo utilizzano e proprio nel momento più prossimo alle decisioni d acquisto). Vi è infine Marks & Spencer. Benché da molti anni gestisca senza particolari innovazioni una carta di pagamento che conta circa 5 milioni di titolari, potrebbe divenire una minaccia diretta se porterà avanti la sfida della carta integrata, che in un unico strumento riunisce funzioni di pagamento e rilevanti benefici di fedeltà, come ha annunciato nelle ultime settimane. Già note nel panorama europeo in particolare nei paesi scandinavi, le carte multi-funzione sono relativamente nuove per i retailers britannici, che hanno sviluppato separatamente fidelity e prodotti finanziari. Oggi la metà dei consumatori del Regno Unito possiede una carta di credito, ed è aumentata sensibilmente la percentuale di pagamenti fatti con carta, di debito o credito. Già un consumatore su 10 ha una carta di credito con annesso programma fedeltà (ad esempio American Express), cosicché la familiarità con questi strumenti ibridi è destinata a crescere. Tesco sta forse studiando una mossa in questo senso, dato il successo dei propri prodotti finanziari, la penetrazione ancora limitata della carta di pagamento Clubcard Plus, lanciata nel , e il recente advertising, che sottolinea i vantaggi derivanti dall uso di entrambe le carte dell insegna. Che abbia già indovinato dove vuole arrivare Marks & Spencer? Molto si potrebbe ancora dire circa l attuale situazione britannica. Il fenomeno più significativo consiste a nostro avviso nel fatto che delle quattro maggiori imprese della distribuzione grocery, due hanno la carta fedeltà (Tesco e Sainsbury s, quest ultimo tramite la soluzione multivendor Nectar) e dichiarano che l informazione derivante risulta di immenso valore di marketing e gestionale; le altre due (Asda e Safeway) non hanno più la carta (nemmeno la probabile acquirente di Safeway, Morrisons, ha una fidelity, per cui non si prevede che la situazione cambierà) e sostengono di non vederne usi redditizi. E un confronto combattuto a colpi di dichiarazioni: da un lato Tesco e Sainsbury citano l aumento dello scontrino medio e della frequenza, dall altro Asda e Safeway sbandierano gli aumenti di traffico e fatturato legati ai tagli prezzo. Chi avrà ragione, nel lungo periodo? Alla luce della storia di Tesco e della situazione del mercato britannico, ritenete che sia indispensabile per Tesco conservare il programma? Quali sarebbero per Tesco le conseguenze dell abbandono del programma oggi? Se Tesco dovesse mantenere Clubcard, che tipo di minaccia rappresenterebbe Nectar? E Marks & Spencer? Per una risposta più completa fare riferimento alle informazioni reperibili su e Clubcard Clubcard, il programma fedeltà di Tesco, è stato lanciato su tutta la rete nel febbraio del Si basa su una carta a banda magnetica, disponibile gratuitamente per chiunque ne faccia richiesta, che 11 Clubcard Plus era una carta di pagamento gestita in collaborazione con la banca NatWest e che, all epoca, offriva il tasso di interesse più conveniente del mercato. Per il lancio erano stati fortemente comunicati i servizi esclusivi, quale l possibilità di fare acquisti dal PC di casa (all epoca ancora attraverso catalogo in CD-ROM). Il successo del progetto, benché inferiore alle aspettative, poiché Tesco riuscì a convertire meno del 10% dei titolari di Clubcard alla nuova versione di pagamento, fu determinante per persuadere l azienda ad investire ancora nei servizi finanziari, fino alla creazione della divisione Tesco Personal Finance. 10

11 consente al titolare di accumulare un punto, del valore di un penny, per ogni sterlina spesa. Nel 2003 hanno partecipato al programma 10 milioni di famiglie britanniche, ovvero 13 milioni di singoli clienti, per una copertura dell 80% del fatturato e del 60% delle transazioni. I clienti accumulano punti per periodi di settimane, dopo di che ricevono un mailing contenente buoni sconto corrispondenti al valore dei punti accumulati, nonché altri buoni sconto per l acquisto di specifiche referenze. La meccanica del programma impone perciò di contattare i clienti quattro volte l anno tramite posta, il che costituisce una delle principali voci di costo di Clubcard: si pensi che negli ultimi dodici mesi sono stati stornati ai clienti con lo strumento dei buoni sconto 200 milioni di sterline. Tesco ha investito fortemente nel programma, cui è destinata una quota sostanziale del budget di marketing. Ciò è stato possibile perché la mission di Clubcard è perfettamente coerente ed allineata con i valori e la cultura dell azienda, che è orientata allo sviluppo della fedeltà del cliente nel lungo periodo, un leit motif che permea ogni forma di comunicazione dell impresa. Nel mercato britannico i clienti hanno molte alternative d acquisto: in media un consumatore può scegliere tra tre insegne diverse del medesimo formato all interno della stessa isocrona. Ne consegue che, in media, un supermercato non cattura più del 40% del budget per la spesa grocery del cliente. Ciò pone il consolidamento della quota in cima alle priorità strategiche dei retailers britannici. Se aggiungiamo che per Tesco la fedeltà è composta di una parte razionale, rappresentata dalla share of wallet, e da una parte emozionale, giacché i nostri migliori clienti dimostrano nei confronti dell insegna entrambe le componenti della fedeltà, si capisce perché il programma miri soprattutto alla retention, piuttosto che all acquisition. Guardando a questi due possibili orientamenti di micromarketing come alternative, nel nostro contesto non ha senso privilegiare l acquisition. Fare acquisition significherebbe riconquistare clienti persi, non attirarne di nuovi (perché tutti i consumatori britannici hanno provato almeno una volta i nostri punti vendita), il che è un attività assai costosa e dagli effetti reversibili nel brevissimo periodo, quando la riattivazione non è accompagnata dalla correzione dei problemi/motivi che avevano indotto i clienti a non tornare. L obiettivo di Clubcard perciò è la fidelizzazione: più specificamente, avere la share of wallet di cliente maggiore rispetto ai competitors, e ridurre il numero di defezioni. Queste sono le vie con cui si genera valore. Generalmente, nella distribuzione, il 20-25% migliore della clientela produce il 50% dei profitti attenzione, dei profitti, non delle vendite. E se consideriamo il 40% migliore, si arriva a coprire il 90% dei profitti. I clienti che si collocano negli ultimi decili del diagramma di Pareto non sono fedeli, anche se sono titolari di carta, perché per la maggior parte del proprio fabbisogno grocery vanno altrove. Tipicamente, sono clienti fedeli di Sainsbury s o di Wal-Mart che, trovandosi a passare davanti a Tesco fanno un acquisto occasionale e non rinunciano ad usare la nostra carta, poiché ce l hanno nel portafogli e comunque accumulare qualche punto costa poca fatica. Abbiamo chiesto ai clienti quali sono gli elementi che li rendono fedeli ad un insegna commerciale, e la risposta è stata che il retailer deve innanzitutto far funzionare le cose. Se quando viene a fare la spesa il cliente non riesce a parcheggiare o il suo carrello ha una ruota rotta, l esperienza d acquisto non è piacevole. Se il retailer soddisfa invece questi requisiti base, e in più ha in assortimento le marche che interessano alla clientela, allora può passare ad introdurre altre cose che aggiungono valore. Mettere un giovanotto al check out che aiuti i clienti a riempire le borse della spesa ha senso se tutto il resto funziona, altrimenti la reazione del cliente è potrebbero mettere questo giovanotto a pulire le corsie o a caricare i prodotti che mancano sugli scaffali, invece di fargli perdere tempo a riempire la mia borsa!. Se i fondamentali sono fatti bene, si possono aggiungere servizi personali e creare valore extra. Solo in queste condizioni aggiungere un programma fedeltà amplifica i benefici della shopping experience. Per spiegare ulteriormente come vediamo il ruolo di Clubcard, mi piace usare la metafora del cappuccino. Il mio compito di Direttore del programma Clubcard è un po come la spruzzata di cacao sul cappuccino, mentre il Direttore Marketing è quello che produce la schiuma densa che 11

12 tanto piace ai clienti ma entrambi i nostri ruoli hanno senso solo se sotto c è un buon caffè, caldo, macinato di fresco e di qualità. La base - il buon caffè - è prodotta dalle altre funzioni dell azienda, quelle che fanno l assortimento, i prezzi, il merchandising e il servizio. Ecco perché nell ultimo anno abbiamo speso circa un miliardo e mezzo di sterline per abbassare i prezzi, e continueremo. Nel periodo di Natale 2002 abbiamo assunto addetti temporanei perché ci siamo resi conto che dovevamo dare più servizio. Non solo, abbiamo anche dimezzato il numero di floor stands nei punti vendita, perché la clientela lamentava negozi troppo pieni e difficoltà di movimento. Due scelte che hanno ridotto le occasioni di vendita, e aumentato i costi a causa del personale extra: un po controcorrente, per le pratiche abituali della distribuzione, ma siamo stati ripagati da un ottima performance nel periodo natalizio, con vendite in crescita molto più della media di mercato, perché i consumatori hanno riconosciuto che avevamo fatto le cose che stavano loro a cuore. Quando abbiamo lanciato Clubcard siamo stati dei pionieri. Era il primo programma fedeltà di una certa dimensione nel Regno Unito. Lord Sainsbury disse che la nostra carta non era altro che la versione elettronica dei vecchi trading stamps, ma per noi era un modo di dire grazie e per dare un qualcosa in più ai nostri clienti. La nostra mission, sintetizzata in Every Little Helps e in No One Tries Harder è la base sulla quale i clienti dovrebbero costruire la fedeltà verso la nostra insegna. A mano a mano che ci facciamo un quadro preciso della nostra clientela siamo in grado di vedere quali sono più fedeli, e quali meno. Ciò che ci consente di capire cosa stiamo facendo bene e cosa invece dobbiamo migliorare. La maggior parte dei bilanci annuali comprende un analisi del cash flow: noi abbiamo anche un analisi del customer flow interno, per tenere sotto controllo la fedeltà della clientela. Questo ci permette di indirizzare in modo preciso gli investimenti. Se il segmento dei clienti molto fedeli incomincia a diminuire, c è qualcosa che non va. Si può già fare molto tenendo sotto controllo la frequenza e l ammontare delle transazioni, ancor prima di scendere a verificare quali sono i prodotti acquistati dai clienti fedeli. Poi si procede, cercando di capire chi acquista cosa, e perché. Fino a non molto tempo fa diversi retailers Boots, ad esempio svolgevano indagini qualitative sui clienti, dalle quali risultava che visitavano l insegna tutte le settimane. In realtà, la loro frequenza non raggiungeva nemmeno le due volte al mese. Essendo abituati a fare acquisti da Boots, magari a passare davanti ad un punto vendita Boots tutti i giorni per andare al lavoro, i clienti pensavano di fare acquisti nell insegna tutte le settimane, ma non era vero: ciò che dicevano era ben diverso da quello che facevano realmente. Solo quando hai dati veri provenienti dalla registrazione dell effettivo comportamento di acquisto si posso fare cambiamenti di una qualche efficacia. Pensiamo ad esempio all inserimento di una nuova categoria di fresco nel punto vendita: ciò si fa tipicamente per aumentare la frequenza di vista e, all inizio, i consumatori non acquistano, o acquistano poco, cosicché c è uno spreco notevole e alti costi. Ma se hai uno strumento che ti consente di vedere che profilo hanno gli acquirenti che per primi incominciano ad acquistare la nuova categoria, e quali invece stentano a farlo, puoi capire subito quale sarà il potenziale della linea, e se la linea stessa è stata strutturata bene. Non solo: si può usare anche il direct marketing per attirare fin dai primi giorni dell introduzione della nuova linea i clienti che hanno la maggiore probabilità di essere interessati: ciò che aumenta la velocità di adozione della categoria da parte della clientela e riduce i costi di avvio. Il dilemma del micromarketing sta nel decidere se scegliere come target i clienti già fedeli ovvero quelli che non lo sono. Noi crediamo nel ricompensare i comportamenti che desideriamo siano tenuti dai clienti, cosicché spendiamo di più sui clienti già fedeli (in termini di share of wallet) piuttosto che nell acquisition di clienti da altri retailers. 12

13 Abbiamo concepito Clubcard come uno strumento di reward. Con l estratto conto trimestrale che inviamo ai titolari, distribuiamo buoni sconto per 40 milioni di sterline l anno. I coupons su specifici prodotti sono basati sulla storia degli acquisti delle ultime otto settimane, cosicché ci attendiamo un tasso di redemption molto alto. Infatti, in aggiunta ai buoni sconto, di valore corrispondente all ammontare dei punti accumulati, ogni cliente riceve quattro buoni per l acquisto di specifici prodotti. Maggiore è stata la fedeltà del cliente ad una referenza, maggiore sarà la probabilità che trovi un coupon proprio per quella referenza. E una scelta che mira a dire grazie al cliente per la sua fedeltà. Più diviene fedele, maggiore è la fetta che riceve del nostro investimento in fedeltà. Chiaramente i clienti possono anche non usare i buoni che ricevono, cosicché il programma può dirsi permission based. Infine, ogni cliente riceve altri quattro buoni, che hanno un colore e una grafica diversa, e che mirano a fargli provare prodotti diversi, che potrebbero incontrarne il favore, in base alle analisi condotte sul suo profilo d acquisto (paragrafo 13.5). Qui lo scopo è quello di allargare lo spettro delle categorie/marche nelle quali il cliente fa i propri acquisti. Congegnando il mailing in questo modo riusciamo a far sì che il nostro programma sia una miscela di: ricompensa per il comportamento tenuto in passato; stimolo per comportamenti futuri; ricompensa per la continuità dei comportamenti nel tempo. Alcuni clienti vivono Clubcard come una scelta razionale perché, anche se modesti, gli sconti di cui possono usufruire per loro significano molto. I buoni acquisto basati sui punti accumulati generalmente ammontano a poche sterline, ma per una famiglia a basso reddito o per un anziano solo vogliono dire permettersi un piccolo extra, e questo per noi è molto importante, perché è un approccio razionale al programma che però genera una fedeltà emotiva molto forte. Per i clienti che non hanno vincoli di reddito così stringenti, il programma deve offrire qualcosa di più, e così abbiamo inventato un discreto numero di sotto-programmi, modi divertenti e/o interessanti di utilizzare i punti. Per esempio, il programma Tesco Freetime (capitolo 6) offre la possibilità di convertire i punti in pacchetti vacanze, ingressi a parchi di divertimenti e simili, tutte esperienze che si ricordano nel tempo, ancor più se si ha la possibilità di ottenerle gratis! Un cliente che spende 25 sterline a settimana può raddoppiare il valore dei punti se aderisce a Freetime. Se si tratta di clienti molto fedeli, che spendono 60 sterline a settimana, il programma quadruplica i punti. Poiché almeno il 90% della popolazione britannica può arrivare a spendere 60 sterline a settimana da noi, il programma non può essere accusato di tagliare fuori i clienti che non possono permettersi di arrivare alle soglie di spesa richieste. Recentemente, abbiamo aggiunto al nostro programma un partner importante per la redemption dei punti: Air Miles, strappandolo al nostro concorrente Sainsbury. Air Miles è un programma che ha la stessa mission di Clubcard ma un target di clienti diverso. Estendere il programma ad altre aziende partner aumenta il valore per il cliente, che può arrivare prima e con minore sforzo al traguardo di suo interesse, ad esempio una vacanza alle Canarie. Nello stesso modo, i partner beneficiano dall appartenenza al programma Clubcard, perché acquisiscono clienti dalla nostra grande customer base, e hanno un ritorno di immagine positivo giacché il cliente può, facendo acquisti da loro, arrivare prima al valore extra che gli interessa. Oggi sono circa i negozi dove si possono accumulare punti Clubcard, e solo 700 sono punti vendita Tesco. E poi possibile dare al cliente molta più voce in capitolo riguardo al programma. Oggi abbiamo circa un milione e mezzo di clienti che hanno scelto di entrare a far parte di speciali club, costituiti sotto l ombrello di Clubcard, organizzati intorno a specifici stili di vita: si va dal Club del Bimbo al Mondo del Vino. Il club Vita Sana, poi, è ulteriormente segmentato in quattro gruppi: alimentazione naturale, medicina alternativa, perdere peso, smettere di fumare. E il cliente che decide di farne 13

14 parte, si iscrive e può così ricevere i quattro mailing annuali che gli danno informazioni e valore aggiunto, sotto forma di buoni sconto mirati sul suo stile di vita. Io, in particolare, sono molto soddisfatto del nostro Club per Ragazzi, di cui fanno parte più di bambini. Sono i genitori ad iscrivere il ragazzo, che poi riceve un mailing indirizzato a lui personalmente. All interno ci sono giochi, fumetti e un mailing per i suoi genitori che contiene letture utili riguardanti la salute, l alimentazione, l istruzione dei ragazzi, notizie sui prodotti e le iniziative per ragazzi nei punti vendita Tesco e così via. Abbiamo riscontrato che questo genere di iniziative produce una forte fedeltà emotiva nelle famiglie partecipanti. I primi sotto-programmi lanciati nell ambito di Clubcard hanno avuto un successo tale che abbiamo deciso di introdurne recentemente un altro, chiamato Me-time, rivolto esclusivamente alle consumatrici, che poi rappresentano il 70% della clientela. Le nostre clienti fanno la spesa per l intera famiglia, ma si meritano una ricompensa che sia solo per loro, il che ci ha portato a concepire un programma che permetta di convertire i punti in premi esclusivi nel campo della bellezza e della moda, non solo all interno dell assortimento di Tesco, ma anche ricorrendo a partner esterni. Si tratta di un ulteriore modo per creare valore extra; più valore ricevono, più fedeli diventano i clienti. I clienti che prendono parte ai programmi fedeltà hanno uno scontrino medio settimanale superiore, rispetto ai gruppi di controllo, il che giustifica l investimento. Non dobbiamo dimenticarci infatti che siamo un azienda, e tanto più della distribuzione: tutto ciò che facciamo è misurato in termini di costi e ricavi. Qualunque sia l investimento, ci aspettiamo che ne derivi un aumento delle vendite superiore all investimento iniziale. Ciò che conta è non guardare alla cosa solo nel breve periodo, ma anche nel lungo. In quest ottica si capisce l iniziativa rivolta a raccogliere direttamente le opinioni dei clienti su Clubcard. Lo chiamiamo Customer question time ed è un programma continuativo esteso a tutti i punti vendita. Ogni volta che apportiamo un cambiamento di rilievo al programma, riuniamo un gruppo di 40 clienti e di manager, di sede e di punto vendita, per ottenere feedback. Invariabilmente risulta che i clienti vogliono tre cose dal programma fedeltà: 1) benefici maggiori. I clienti più fedeli vogliono di solito di più, proprio per la loro fedeltà; 2) vogliono poter usare i punti per ottenere qualcosa di speciale, qualcosa che non potrebbero procurarsi diversamente, una coccola per sé stessi; 3) vedono favorevolmente i mailing, ma solo se sono significativi e mirati. Dato il valore sempre limitato di un singolo buono sconto, o si tratta di un prodotto che già acquistano, o di qualcosa che molto probabilmente gli piacerà, altrimenti ricevere buoni sconto a caso non interessa proprio, anzi irrita. I clienti sanno che Tesco accumula e analizza una grande quantità di dati sui loro acquisti: questo aumenta il disturbo e la frustrazione percepiti quando ricevono mailing che non hanno niente in comune con il loro profilo. Ogni trimestre inviamo il mailing a 13 milioni di persone: in un anno 5-6 milioni di varianti, in media, ma l anno scorso siamo arrivati addirittura a 9 milioni. Le varianti riguardano i coupon ma anche il testo del mailing; in passato scrivevamo vere e proprie lettere, ma ci siamo resi conto che i clienti hanno poco tempo e non vogliono perderlo leggendo le lettere del loro supermercato, così preferiamo concentrarci sul valore, e abbiamo sostituito le chiacchiere con veloci box che danno informazioni essenziali in modo sintetico. Molti pensano al mailing di Clubcard come all ennesima posta spazzatura, ma quando vedono quelli che i loro famigliari ed amici ricevono, e vedono che si tratta di valore, capiscono il vantaggio di partecipare al programma. Teniamo accuratamente traccia delle reazioni ai mailing da parte dei clienti (uso dei coupon, di quali coupon, in che periodo, se l uso diminuisce mano a mano che il cliente riceve nuovi mailing, se in qualche modo il cliente fa sapere di non desiderare più l invio, e così via), in modo da soddisfarli il meglio possibile, anche se soddisfarli volesse dire smettere di inviare il mailing. Una 14

15 scoperta interessante riguarda il fatto che, dalle indagini qualitative sulla clientela emerge sempre come i clienti di fascia alta (per reddito e/o titolo di studio) dicano sempre di non volere il mailing: poi, se guardiamo le registrazioni del nostro call center, scopriamo che sono loro a telefonare lamentando di non averlo ricevuto (dopo che noi li avevamo diligentemente esclusi dall invio, contrassegnandoli sul database a seguito delle loro dichiarazioni!). Ho lavorato in molte aziende e, dovendone definire l obiettivo principale, direi per tutte la stessa cosa: creare valore per gli azionisti. Ma Tesco è differente. Qui si respira che la missione dell azienda è conquistare la fedeltà del cliente nel tempo. Quando ti sei conquistato i clienti per la vita, il valore per gli azionisti viene di conseguenza. E per conquistarci la fedeltà duratura dei clienti facciamo leva su un insieme di valori, che sono sintetizzati nella nostra filosofia del No one tries harder for customers. Siamo convinti dell importanza di innovare con in mente il cliente e, per farlo, vogliamo conoscere il cliente meglio di chiunque altro. Ci è chiaro che per creare valore più dei concorrenti dobbiamo fare leva sui nostri punti di forza, e prenderci cura del nostro personale, perché sono loro che trasferiscono il valore al cliente E cos è il valore, dal punto di vista del cliente? Una serie di cose, non una cosa sola. Trovare tutte le categorie principali di cui ha bisogno, per non dover andare altrove. Muoversi senza intralci nei corridoi. Trovare prezzi convenienti, niente code e personale disponibile. Gli elementi base sono molto semplici, e non ci sono scuse se non si riesce a realizzarli, si vede che non si vuole, o lo si vuole fare senza spendere, che è lo stesso. Se i fondamentali funzionano, Clubcard ne diventa l amplificatore. La carta può essere usata anche come canale di ascolto, non solo di amplificazione. Per esempio, si può scoprire quando un punto vendita diventa troppo affollato, perché la durata delle visite dei clienti che abitualmente acquistavano in shop tutte le categorie si accorcia: non ne possono più della confusione e delle code, così si limitano ad acquistare solo le categorie più importanti e cercano di uscire il prima possibile. A questo punto il dado è tratto: non si può far finta di non saperlo. E bisogna prendere un decisione, che può significare, con una logica di macro marketing, una cassiera in più o addirittura un negozio in più oppure, pensando in ottica di micromarketing, discriminare le condizioni per persuadere i clienti a fare acquisti in giorni ed ore diverse. Non si può fare finta di nulla perché quando l esperienza di acquisto non è più piacevole presto il cliente passa a un altra insegna. E per persuaderlo a tornare non basterebbero punti di Clubcard! Sono stati Terry Leahy, il CEO di Tesco e Tim Mason, il Direttore Marketing a creare Clubcard, cosicché l importanza del programma permea tutta l organizzazione. A quel tempo, l idea di andare a chiedere ai clienti se l azienda meritava la loro fedeltà e, se la risposta era no, cosa bisognasse fare per conquistarli era ridicola, per la distribuzione. E il cliente che deve qualcosa all azienda, non viceversa, dicevano gli altri retailers nostri amici. Ebbene, Tesco ha completamente ribaltato quella vecchia posizione. Il focus sul cliente di cui abbiamo detto finora potrebbe indurre a pensare che Tesco trascuri o ignori il rapporto con i fornitori. In realtà, per soddisfare il consumatore bisogna avere buone relazioni con i fornitori, e nei rapporti industria-distribuzione sono in atto cambiamenti in direzione di una maggiore e generalizzata apertura, a vari livelli. Sul piano della distribuzione & logistica, Tesco può dirsi una organizzazione trasparente. Sul fronte delle vendite, siamo perfettamente trasparenti un fornitore alla volta, nel senso che ogni fornitore può conoscere le proprie vendite punto vendita per punto vendita. Ovviamente, per quanto riguarda i dati di cliente, promettiamo alla nostra clientela che non forniremo mai i loro nomi ed indirizzi a terze parti. La nostra relazione e le nostre collaborazioni con i fornitori, dunque, per quanto riguarda l uso dei dati di vendita e di cliente deve essere gestita attraverso un intermediario specialista nell analisi dei dati, che per noi è DunnHumby. DunnHumby sa come leggere i dati e lo fa per conto dei fornitori, indagando gli aspetti cui questi sono interessati. Ad esempio, un fornitore di yogurt interessato ad individuare le aree 15

16 sottoperformanti (ad esempio dove la sua rete diretta riforniva poco e/o male), lo ha potuto fare grazie all analisi degli acquisti ripetuti della categoria. Ancora, nel settore della pasticceria industriale, il nostro category captain ci suggeriva da tempo di restringere l assortimento di categoria. Affinché l asciugamento della linea sia efficace, tuttavia, è fondamentale verificare che le marche/referenze candidate per il dereferenziamento siano quelle che godono della minore fedeltà della clientela, nonché quelle che sono più facilmente sostituite con altre in occasione di promozioni. Scegliere i prodotti da eliminare basandosi solo sullo scarso contributo alle vendite o al margine è una regola empirica diventata semplicistica, ora che ci sono i dati di micromarketing. Anche in quest ambito (che è d impatto tutt altro che secondario, poiché un punto vendita prende continuamente decisioni di inserimento/dereferenziamento) i dati di cliente permettono di limitare al massimo le ricadute negative sul consumatore dell aggiustamento di una categoria. In pratica, l assortimento e la distribuzione dei prodotti sono decisi in collaborazione. A volte un fornitore leader come Procter & Gamble desidera analizzare le cause di un cambiamento, o proporne uno, altre volte siamo noi a suggerire una modifica, soprattutto ai fornitori minori. Ci sarà sempre una tensione naturale tra i fornitori ed il distributore. Di fatto, vi è una tensione naturale, cioè un rapporto che è a tratti collaborativo a tratti conflittuale, anche all interno di Tesco stessa, tra coloro che gestiscono i canali/formati, i responsabili delle categorie e quelli che si occupano delle leve del retail mix come prezzo, qualità e servizi, cioè le vendite. All equilibrio tra le tre posizioni si arriva solo se si condividono tre ingredienti: buone informazioni, stessi valori aziendali e orientamento al cliente. Perché se siamo convinti che il punto d arrivo per tutti è la soddisfazione del cliente, alla fine questa diventa l obiettivo condiviso, e il conflitto passa in second ordine. Lo stesso può dirsi dei rapporti con i fornitori. Per concludere su Clubcard, posso dire che misurare i risultati è molto difficile e si rischia di perdere il controllo. Noi siamo innamorati di Clubcard anche perché il suo lancio ha coinciso con il superamento di Sainsbury s e la conquista della leadership, grazie senza dubbio allo strepitoso successo della comunicazione diretta con i clienti, che per la prima volta nella loro vita ricevevano una lettera (4 volte l anno!) con qualcosa in cambio per la propria fedeltà dal loro supermercato. Quando inviamo il mailing, i clienti tornano tutti in punto vendita nel giro di poche settimane ad usare i buoni, e fanno la spesa, il che fa fare alle nostre vendite quattro grandi salti in avanti all anno. L ideale sarebbe andare a break even dei costi del mailing in quelle poche settimane di redemption dei buoni, e poi godere i frutti di lungo periodo della retention per il resto dell anno. Questo è il nostro obiettivo. Sulla base della descrizione delle caratteristiche del programma Clubcard, e degli elementi relativi ai programmi dei concorrenti forniti nel paragrafo 13.3, realizzate una S.W.O.T. analysis di Clubcard, evidenziandone punti di forza, di debolezza, minacce ed opportunità Analisi e segmentazione della clientela Il programma genera una quantità di dati eccezionale: 10 milioni di utilizzatori (un terzo delle famiglie britanniche), 700 punti vendita, codici EAN e 8 milioni di transazioni settimanali si traducono in 50 gigabytes di dati da elaborare e conservare ogni settimana. Nei primi due anni di vita, l uso dei dati era molto limitato: la clusterizzazione dei clienti per l invio dei buoni sconto su specifici prodotti si basava su pochi segmenti. Una volta accumulati nel database due anni di storia degli acquisti, tuttavia, Tesco ha intrapreso con sistematicità l analisi della clientela, con il duplice scopo di pervenire a criteri di segmentazione sempre più sofisticati e 16

17 di fertilizzare anche i processi decisionali delle altre funzioni con la conoscenza derivata dal comportamento dei clienti. A luglio 2001 Tesco ha acquisito una quota del 53% nella società Dunnhumby, fondata nel 1989 da Edwina Dunn e Clive Humby, che fin dall inizio si è occupata dell analisi dell immenso database di Clubcard. La motivazione ufficiale è stata attribuita alla necessità di un partner specializzato per condividere il database di Clubcard con i fornitori. Indubbiamente, così facendo Tesco si è garantita contro il rischio che DunnHumby mettesse a servizio di retailers concorrenti l esperienza accumulata con Clubcard; il controllo della società di analisi dei dati permetterà invece a Tesco di dare continuità in tutta sicurezza all attività di studio e segmentazione della clientela. Tesco utilizza cinque principali tipologie di segmentazione per il micromarketing, che possono essere viste come filtri successivi sovrapponibili in successione graduale per ottenere maglie sempre più strette e segmenti target sempre più specifici, a seconda degli obiettivi che ci si prefigge. Un primo livello di segmentazione individua ampi gruppi basati sullo stile di vita, ciascuno costituito anche da milioni di clienti: attenti al prezzo, abitués dei pasti pronti, tradizionalisti, amanti della buona tavola e così via. Tesco chiama questo livello segmentazione you are what you eat. Nel seguito vedremo come la costruisce. Vi è poi la nota segmentazione in base all età e fase del ciclo di vita della famiglia: anche in questo caso si tratta di pochi grandi cluster, e specificamente: young families (14%), older families (18%), young adults (18%), older adults (17%), students (2%), over 60 (16%). I primi due livelli di segmentazione sono utilizzati per decidere se dotare i punti vendita di alcuni servizi, per differenziare i contenuti della rivista della carta, per adeguare l ampiezza e profondità degli assortimenti dei diversi punti vendita. Segue la segmentazione della clientela in base al comportamento d acquisto, in particolare con riferimento a frequenza di visita, scontrino, recenza, tipo prevalente di shop expedition (top-up, refill, impulso/occasionale, restock della dispensa con tutte le categorie e così via) ed andamento nel tempo di queste variabili (declinanti, in aumento, stabili ecc.). Un altro criterio importante riguarda il comportamento promozionale della clientela: peso medio e tendenziale degli item promozionati nel paniere di spesa del cliente, numero e tipologia delle categorie dove acquista/non acquista in promozione; comportamento post-promozionale (take up o abbandono della referenza) e così via. Spesso, inoltre, vengono aggiunti altri filtri per ragioni specifiche, come ad esempio la segmentazione in base alla distribuzione geografica di specifici quotidiani o la ricezione di emittenti televisive, al fine di testare o valutare l efficacia della comunicazione pubblicitaria. Vediamo ora come Tesco realizza ciascun livello di segmentazione, in particolare come si perviene alla segmentazione you are what you eat. Il punto di partenza risiede nella convinzione che i prodotti che ciascun cliente acquista forniscono una chiave di lettura unica per delinearne lo stile di vita. Consideriamo il seguente scontrino: Data: 12 aprile Ore: Cliente: Referenze acquistate: 1 pezzo codice interno ; descrizione: secondo piatto surgelato per microonde; gusto: Messicano piaccante; prezzo: 2.99 sterline; 1 pezzo, codice interno ; descrizione: vino bianco bottiglia; gusto: Chablis; prezzo: 5.99 sterline; 2 pezzi codice interno ; insalata pronta confezionata; prezzo: 0.99 (in promozione); punto vendita: numero 115 (format Tesco Express, in centro città). 17

18 Consolidando i dati di scontrino di un anno o, ove possibile, anche di più anni, è possibile calcolare l incidenza che determinati reparti/categorie/tipologie di prodotti hanno nel paniere di spesa medio annuale del cliente , rispetto alla media della totalità della clientela. Il profilo di cliente che ne scaturisce è multidimensionale ed unico, e può essere paragonato ad una sorta di DNA. Consideriamo la Figura 13.2, costruita a partire da un anno di dati d acquisto del cliente : come si può constatare si tratta di un individuo che acquista prodotti biologici, convenience, freschi e marca privata di alta gamma per valori molto superiori alla media degli altri titolari di Clubcard, mentre i suoi acquisti di prodotti di primo prezzo, prodotti per bambini, surgelati e confezioni multiple risultano assai più modesti della media. Fig Il DNA della signora Smith, descritto dal peso delle categorie/reparti nelle sue abitudini di spesa, rispetto alla media dei titolari Clubcard Sopra la media Sotto la media -4 Value Organics Convenience Finest* Foodie Multipack Healthy Eating Kids Fresh Frozen Fonte: Dunnhumby Queste informazioni, opportunamente integrate e confrontate con i dati demografici rilevati con il modulo della carta 12, dati di fonte esterna relativi ad abbonamenti a TV/riviste dello stesso cliente, e annotazioni presenti nel record di cliente ci suggeriscono il profilo seguente: La signora Smith appartiene al segmento dei giovani adulti ; fa spesso acquisti la sera tardi e acquista prodotti di fascia alta; 12 All atto della sottoscrizione di Clubcard vengono registrate i seguenti dati di cliente: nome e cognome indirizzo numero di telefono indirizzo data di nascita composizione del nucleo famigliare esigenze alimentari particolari (vegetariano, allergie ecc.). A ciò si aggiunge l eventuale appartenenza ad uno o più Club costituiti sotto l ombrello del programma (Baby club, Toddler Club, Kids Club, Wine Club, Healthy Living Club). 18

19 mostra una fedeltà molto forte alla sua marca di cibo per gatti e al suo detergente liquido per capi delicati; legge regolarmente Hello e qualche volta Country Life, è disponibile a far parte di focus group e a rispondere a interviste/ricerche di mercato, le sue scelte di categoria, marca e fascia prezzo la inseriscono nella fascia di acquirenti premium detta upmarket (vedi successiva Figura 13.3). Questo discende dal fatto che ad ogni prodotto/categoria, preso da solo o in associazione con altri, sono stati preventivamente assegnati degli attributi (ad esempio la cioccolata nera extra bitter al 90% di cacao ha come attributo luxury, ma anche gourmet e chocolate lover ), cosicchè la presenza del prodotto (sopra determinate soglie) può dirsi segnaletica dell appartenenza probabile dell acquirente ai cluster che caratterizzano il prodotto stesso. Le soglie dipendono dal prodotto: per la frutta e verdura biologica, 4 acquisti l anno non in promozione possono già essere significativi di un profilo di cliente appartenente al cluster alimentazione sana, mentre per assegnare un cliente al cluster degli attenti al prezzo è necessario un peso superiore al 30% di prodotti in promozione o di primo prezzo in tutti suoi panieri di spesa per un anno. Costruire il DNA di ciascun cliente è funzionale a pervenire ad una clusterizzazione in pochi grandi segmenti comportamentali, che possono essere assunti come target delle azioni di micromarketing nonché delle analisi relative alle scelte assortimentali, di layout, display, comunicazionali e relative ai servizi di punto vendita. L aggregazione dei profili di cliente avviene collocandoli nella mappa detta Siamo quel che mangiamo, illustrata in Figura Essa contiene circa 15 segmenti, ulteriormente aggregabili in 6 cluster di livello superiore. Consideriamo ad esempio il segmento alta gamma : i clienti che cadono qui sono di solito affluenti e tendono ad acquistare più prodotti biologici di qualsiasi altro gruppo, ma l alta percentuale di prodotti di lusso pure presente nei loro carrelli non li fa catalogare come salutisti, anche se con i salutisti hanno in comune i prodotti biologici. I grandi cluster quindi sono molto utili per le azioni di marketing, ma all interno contengono numerose sfumature, che possono essere individuate ed utiizzate di volta in volta per targeting mirati a seconda di quello che si vuole fare., o studiare. Ricchezza Fig La segmentazione You are what you eat Media Pasti in famiglia marche note prodotti per bambini Alta Gamma Gourmet che hanno poco tempo molto reddito e acquistano prodotti di lusso per il consumo quotidiano Convenience Gente in movimento che non ha tempo o voglia di cucinare un pasto da zero Attenti al prezzo Tendono ad acquistare il primo prezzo in ogni categoria Salutisti prodotti biologici, frutta e verdura, attenti alla linea etc Traditional Famiglia tradizionale che ha tempo per acquistare gli ingredienti e preparare i cibi Upmarket Mid-market Cost conscious Età Fonte: nostre elaborazioni su Dunnhumby 19

20 La presenza di valori sopra e sotto la media, rispettivamente, nelle categorie indicate in Figura 13.2 consente di collocare il cliente nella fascia upmarket della Figura 13.3, dove si trovano coloro che hanno poco tempo e molto reddito disponibile, acquistano prodotti di qualità, spesso biologici, soprattutto già pronti e non si dedicano attivamente alla cucina, ma non sono sufficienti ad inserire il cliente stesso con sicurezza in nessuno dei due clusters ivi presenti. Con il tempo, a mano a mano che si accumulano dati sui suoi acquisti, la posizione del cliente nel cluster potrebbe cambiare, ma non di molto e non spesso, perché altrimenti significherebbe che abbiamo individuato uno schema di segmentazione che non perviene a segmenti stabili, inficiandone l utilità per il targeting. Come si è accennato più sopra, ogni settimana viene anche misurata la fedeltà di ciascun cliente, attraverso una segmentazione fondata sulla dimensione dello scontrino e sulla frequenza di visita, come illustrato nella Figura 13.4, che può servire come filtro da applicare su altre segmentazioni. Fig Il quadro della fedeltà della clientela secondo Tesco Daily Twice Weekly Weekly Stop Start Now & Then Hardly Ever High Spend Premium Standard Potential Medium Spend Standard Potential Uncommitted Low Spend Potential Uncommitted Frequent Infrequent Rare Fonte: Dunnhumby Applicando in successione questi filtri Tesco è in grado di attuare segmentazioni multivariate, che si traducono in un approccio di micromarketing particolarmente sofisticato specialmente al pricing, nonostante la notevole dimensione della base clienti. Ad esempio, la curva di esperienza nella targetizzazione dei coupons ha fatto aumentare del 20% i tassi di redemption, e dimezzato il cost per redemption, quasi azzerando le lamentele dei clienti relative a coupons poco/per nulla interessanti (-75%). Con riferimento al pricing di lungo periodo, invece, i dati di cliente hanno contribuito significativamente a raggiungere in modo efficiente l obiettivo di essere l insegna più conveniente. Tesco ha analizzato il database di Clubcard cercando risposta a tre domande: 1) Quali sono i consumatori price sensitive? Quanti sono? Quali caratteristiche hanno? Quanto spendono e cosa acquistano? 2) Quali sono le referenze che determinano l immagine di convenienza del punto vendita per i clienti? Si tratterà di vedere gli items più spesso contenuti nei panieri di spesa dei clienti price sensitive stessi. 3) Su quali referenze (e/o facendo micromarketing a quali clienti) dovremmo quindi spendere il nostro budget per il mark down? Con l aiuto di DunnHumby Tesco ha scoperto che i clienti price sensitive concentravano sul 6% di referenze il 40% dei propri acquisti. Ha così potuto scegliere le linee e le referenze sulle quali mantenere bassi i prezzi e dove introdurre nuovi prodotti di primo prezzo con un aumento di soddisfazione di questo segmento di clienti, senza dispersione del budget su tante categorie. La spesa di Tesco in quest area si è ridotta dell 80%. 20