Sommario. n. Settembre Periodico di approfondimento del Gruppo Intersettoriale Direttori del Personale. Editoriale di Paolo Citterio vai...

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1 n. Settembre Sommario The power of Brand entra nella Editoriale di Paolo Citterio vai... gestione Ricerca e delle Internazionalità risorse umane di Luca di Luca Solari vai... Truth is out there, come smettere di guardare il mondo con gli occhi scettici di chi non crede che possa cambiare Il nuovo regime sanzionatorio in materia Organizzazione e Management, oggi Leadership e Innovazione - Occorrono leader innovativi per favorire la ripartenza dell economia italiana di Mino Schianchi Sostenibilità: Planet Life Economy Foundation di Anita Vanzetto vai... vai... Collega allo specchio di Pietro Scardillo vai... Intervista ad Angelo Paolillo, Direttore del Personale & Segreteria Generale di F.C. Internazionale Milano S.p.A., campione del mondo di club in carica Focus sull attualità di Marco Crippa di Luigi dell Olio vai... Rilanciare la competitività e il lavoro puntando sul capitale umano Diritto...e Rovescio di Maria Teresa Pezzoni I controlli del datore di lavoro alla luce delle nuove tecnologie: navigazione internet ed uso dell' aziendale. vai... Professione Donna Donne e politica: Cristina Belgioioso di Piera Marini vai... Al di là dei numeri di Luca Barbieri vai... Sull obbligo contributivo correlato ai permessi orari retribuiti non fruiti dal lavoratore Investigare...perché no? Investigazioni nel rapporto di lavoro Professionalità e deontologia dell investigatore privato di Elisabetta Tavazzi vai... Al La di nostra là dei libreria numeri di Daniela Patruno e di Luca Ferrari vai... Al Da di ricordare là dei numeri e non perdere di Laura Tartero e Roberta Scrosati vai......vai al Colophon

2 Editoriale di Paolo Citterio N el difficile e delicato periodo, che già da parecchio tempo stiamo vivendo, e che si acuisce sempre di più a causa della criticità del complesso contesto, in cui ciascuno di noi opera, occorre non perdere i propri punti di riferimento e soprattutto non diventare preda di scoramenti e demotivazioni. Naturalmente, le premesse perché questo deterioramento psicologico possa avvenire, ci sono tutte, ma, quasi per istinto di sopravvivenza, dobbiamo esaltare le nostre doti positive e reagire con l ottimismo della volontà per superare questa terribile prova di forza morale. Io credo,infatti, che i principi ed i valori etici devono restare dei punti di forza nella bufera della speculazione finanziaria, dell incertezza e dell inadeguatezza politica, della parziale perdita di solidarietà sociale, proprio nel momento di maggior bisogno, dell insufficienza di una valida classe dirigente nel Paese. Anche se si evidenziano forti contraddizioni, ad esempio, tra le brucianti e negative tendenze degli indici borsisti delle principali banche (sempre più al ribasso) e i loro risultati economico- gestionali significativamente positivi, che alimentano buoni motivi di speranza, oltre che per la loro solidità patrimoniale, anche per un buon livello di capacità manageriale. Eppure il direttore delle risorse umane continua ad essere un punto di riferimento nel piccolo o grande mondo aziendale. Da lui ci si attende una particolare sensibilità ed attenzione verso le persone, un equilibrio nella valutazione delle diverse situazioni, una cultura aziendale e sociale, che sappia coniugare positivamente i vitali ed irrinunciabili obiettivi d impresa e la centralità del valore della persona umana, impegnata in qualsiasi ruolo. Anche nel peggiore momento di crisi e nell attuazione di sofferte e impopolari decisioni, il suo comportamento non può che essere caratterizzato dalla trasparenza, dalla ricerca sincera del male minore, senza cinismo, ma al contrario facendosi anche carico, entro limiti ragionevoli, dei problemi dei lavoratori più sfortunati,assistendoli con generosità ed intelligenza anche nei cambiamenti più problematici. Le aziende che si sono dotate di strutture e strategie, ispirate alla Responsabilità Sociale d Impresa (Corporate Social Responsability-CSR), sono forse più attrezzate a fronteggiare gli effetti pesanti della crisi, perché riescono a coinvolgere in modo più efficace i cosiddetti stakeholders (lavoratori, rappresentanze sindacali, rappresentanze imprenditoriali, azionisti, clienti, fornitori, comunità territoriale di riferimento,enti pubblici locali e nazionali di pertinenza), per la ricerca comune di soluzioni eticamente produttive ed occupazionali e di salvaguardia del territorio circostante, evitando traumi drammatici. Anche l associazionismo professionale può promuovere occasioni di scambio, di sostegno, di orientamento, ma occorre creare le condizioni perchè tutto ciò avvenga, sia sul piano culturale associativo, sia attraverso iniziative tese a mettere in comune informazioni, esperienze, collegamenti di rete, assistenza consulenziale e di coaching, in collaborazione magari con le associazioni manageriali e di quadri. Anche GIDP può far crescere il suo spirito di servizio in azioni concrete, quanto più i soci aderenti sono disponibili a promuovere con il presidente azioni utili a sostenere gli HR Manager che lo richiedessero. Lieto di mettermi a disposizione dei miei colleghi Paolo Citterio paolo.citteriolibero.it

3 T Ricerca e Internazionalità Truth is out there, come smettere di guardare il mondo con gli occhi scettici di chi non crede che possa cambiare di Luca Solari utte le ricerche sull'engagement del personale a livello internazionale evidenziano un trend decrescente, con le persone sempre meno soddisfatte del rapporto con l'organizzazione. Il paradosso è che questo accade proprio mentre le direzioni risorse umane, profondamente influenzate dal paradigma dei talenti, hanno incrementato il proprio investimento sia dentro il confine aziendale, sia nel rapporto con il mercato del lavoro. È facile interpretare questo trend come l'effetto di una situazione di contesto ossia la crisi che ha colpito il sistema economico globale. Ma, a mio parere, si tratta di una strada semplicistica anche se seduttiva, perché ci consente di modificare poco o nulla. E se, invece, si trattasse dell'esordio di una crisi profonda del rapporto tra persona e organizzazione? Se rappresentasse il sintomo di una rottura più profonda dell'equilibrio implicito su cui abbiamo fondato i modelli di gestione delle persone? Suggestivo è in questa prospettiva considerare la provocazione di Jane McGonigal, designer di giochi e animatrice dell'institute for the Future, che nel suo recente libro La realtà in gioco guida il lettore nel paradosso: mentre tutti si preoccupano della fuga dalla realtà verso i giochi (quelli per smartphone, computer, console), nessuno si chiede se tale fuga derivi da esigenze alle quali il mondo reale sembra non saper rispondere. Secondo la McGonigal, la realtà ha bisogno di essere riparata, utilizzando le caratteristiche attrattive dei giochi per recuperare le energie delle persone nella vita reale. Il sottile paradosso del libro ci guida attraverso un'analisi circostanziata che attraversa in parallelo il mondo della psicologia positiva, del game design, dei movimenti sociali di cambiamento. In fondo, a bene vedere, il libro sviluppa una critica radicale al sistema nel quale ci troviamo ad operare, una critica che si estende con facilità ai limiti dei modelli di organizzazione del lavoro e di gestione delle imprese. Le persone cercano emozioni positive che derivano dalla condivisione di esperienze epiche, dalla percezione di un feedback immediato rispetto alle proprie azioni, dalla costruzione di un senso di comunità e di relazione. Si tratta di sensazioni sulle quali vengono costruite le esperienze di gioco, situazioni coerenti con quello che Martin Seligman denomina PERMA (Positive Emotions, Engagement, Relationships, Meaning and purpose, and Accomplishments), ovvero le condizioni di una vita positiva dal punto di vista psicologico. La strada indicata da Jane McGonigal è quella di invertire il processo di fuga dal mondo, ricostruendo nel mondo esperienze affini a quelle di gioco. Lei stessa, infatti, si è occupata di progettare degli Alternate Reality Games (o ARG) che proiettano sulla realtà i giocatori, consentendo di utilizzare le energie dei giochi per risolvere problemi con i quali conviviamo. Anche numerose aziende la hanno interpellata, proprio per capire come si possano recuperare energia e impegno che spesso si esauriscono, nonostante l'investimento in sistemi di retribuzione o in percorsi di employer branding. La lettura del libro è piena di spunti di riflessione che si adattano con facilità alla situazione con la quale si confrontano le direzioni risorse umane. L'elemento centrale, a mio avviso, è però il riconoscimento di una diversa direzione di azione. Nella realtà, le imprese si preoccupano costantemente di agire sulle persone per convincerle ad adattarsi agli obiettivi, ai simboli e in qualche modo al sistema di valori fatti propri e rinforzati dal top management. In molti casi, tuttavia, si tratta di un processo più affine alla manipolazione che al convincimento, senza alcuna messa in discussione della retorica manageriale che lo sostiene. La strada indicata da Jane McGonigal è quella di ripensare criticamente quello che le imprese fanno, ma soprattutto uscire dalla sclerotizzazione dei modelli di organizzazione del lavoro che vengono utilizzati come alibi per non cambiare. La ricchezza delle persone, così, esce dal confine dell'impresa e si traduce in tanta energia che la direzione risorse umane nemmeno lontanamente riesce a canalizzare all'interno. La soluzione più semplice è quella di dire che le persone non sono motivate, negando un fatto di natura, ovvero che ognuno è motivato, ma spesso non si motiva passivamente solo nella direzione indicata da chi governa le decisioni nelle imprese. Se non si riesce a comprendere che questo è un processo ineluttabile e si continua a pensare che passerà, non si riesce a capire che siamo vicini ad un cambio di paradigma, molto più radicale di quelli del passato.

4 Ricerca e Internazionalità Truth is out there, come smettere di guardare il mondo con gli occhi scettici di chi non crede che possa cambiare...segue di Luca Solari I richiami astratti a sistemi di valori ideologici contrapposti che si pensavano sconfitti sul campo, al termine dello scorso secolo, stanno dando lo spazio ad una crisi molto più profonda, perché radicata nel recupero di centralità dell'individuo che è stato lo strumento per la vittoria. Solo che oggi quella centratura individuale, sperimentata come consumatori, diventa la base sulla quale le persone valutano il rapporto con le imprese e con il lavoro che risulteranno perdenti se non cambiano passo. Per farlo, in primo luogo, si deve abbandonare quell'atteggiamento vagamente luddista che caratterizza molti direttori risorse umane e scoprire nelle tecnologie e nei giochi nuovi mondi da cui imparare... Fonti e spunti: J. McGonigal, La realtà in gioco, Apogeo, 2011 Luca Solari luca.solariunimi.it Proposta multimediale: Capita di considerare le direzioni risorse umane tra le funzioni un po' più conservatrici delle imprese italiane, ma il cambiamento che sta arrivando assomiglia a quello che affronterà il giovane Claude Bukowski una volta arrivato a New York dall'oklahoma, accolto da questo splendido inno alla vita Aquarius.

5 Organizzazione e Management, oggi Leadership e Innovazione - Occorrono leader innovativi per favorire la ripartenza dell economia italiana L a globalizzazione dei mercati e la recente crisi economico-finanziaria stanno cambiando la società, l economia, le organizzazioni. Globalizzazione significa aumento della complessità e la risposta che le imprese stanno dando è la semplificazione di strutture/procedure e la flessibilità organizzativa. Si tende a forme di organizzazione che sappiano coniugare i principi del fare meglio con meno : riduzione dei costi di struttura, maggiore semplicità degli assetti organizzativi, maggiore produttività dei processi amministrativi interni, con gli obiettivi dell efficacia dei processi organizzativi. Si concentra la focalizzazione e l allocazione delle risorse sui processi organizzativi, che producono rilevante valore aggiunto e sui processi che producono innovazione e anticipazione. L organizzazione snella e la flessibilità organizzativa si basano su: autonomia e discrezionalità delle risorse, lavoro e produzione di squadra, mutuo aggiustamento, network informali. Esse richiedono maggiori conoscenze tecniche, doti umane, capacità manageriali e presuppongono che tutto il personale faccia propri e interiorizzi gli obiettivi sottostanti l organizzazione. di Mino Schianchi Assumono quindi particolare importanza gli aspetti intangibili dell organizzazione:stili di leadership, coinvolgimento e partecipazione delle persone, processi di diffusione delle informazioni, processi di socializzazione e di condivisione delle culture e dei valori. In questo contesto la qualità del management e l impegno degli uomini fanno la differenza. Ai leader oggi viene richiesto un forte orientamento verso risultati misurabili, senza farsi fermare dalla burocrazia, mantenendo la tensione al miglioramento dell efficienza. I leader devono essere eccellenti comunicatori e saper influenzare il contesto con cui si confrontano, sviluppando migliori capacità relazionali, nuove capacità di ascolto, maggiori capacità di supporto e di guida dei collaboratori. Essi si caratterizzano anche per una storia solida e riconosciuta, connotata da comportamenti etici di integrità, di trasparenza e di sensibilità verso le persone e per l entusiasmo verso le sfide e verso ciò che l azienda rappresenta con i suoi valori. La loro posizione verso il cambiamento non deve essere di attesa ma di anticipazione e di ricerca positiva di nuove soluzioni con grande tensione verso l innovazione. A tale proposito riporto i risultati di una recente ricerca effettuata dalla società Methodos, che ha messo in evidenza i tratti caratterizzanti del profilo dei leader innovativi: - credono nella propria forza - si sentono liberi senza condizionamenti della burocrazia e senza avere le mani legate, - sanno che occuparsi di innovazione è molto delicato, - osservano dettagli nascosti, cercano idee improbabili, - esprimono una disposizione positiva e contagiosa - danno fiducia e creano rapporti che conservano nel tempo, - offrono empatia, testimoniano interesse per le persone, - trasmettono vicinanza e fiducia ai colleghi, possiedono abilità di potenziare l altro, - amano spaziare con la mente, cercano di essere sempre aggiornati, - hanno humor e leggerezza, vivono la concorrenza come stimolo, - si assumono i rischi, a volte vivono in un mondo visionario, - hanno spirito organizzativo, integrano conoscenze concrete.

6 Organizzazione e Management, oggi Leadership e Innovazione - Occorrono leader innovativi per favorire la ripartenza dell economia italiana...segue di Mino Schianchi La capacità di generare nuove idee vantaggiose (creatività) e la capacità di realizzarle in concreto (innovazione) sono fondamentali per aumentare il valore aggiunto dell impresa e conseguire vantaggi competitivi sul mercato. Queste capacità non sono riferite solo al prodotto ed al processo produttivo ma riguardano tutta l organizzazione: dalla strategia, alla commercializzazione, al servizio, alla cultura ed ai comportamenti. Il modello manageriale incentrato sul miglioramento continuo è basato sui seguenti assunti: ogni soluzione può essere migliorata; l innovazione non è competenza di una sola funzione ma deve essere ampiamente diffusa nell organizzazione; il miglioramento dei processi è responsabilità di tutti soprattutto del personale operativo. Per realizzare un innovazione continua è necessario predisporre un processo ben articolato che favorisca la generazione di idee, agevoli la loro realizzazione e ne consenta un efficiente diffusione in tutta l azienda. I processi di cambiamento si sviluppano quando un organizzazione è capace di riflettere criticamente sulle sue esperienze e di apprendere in continuo da esse. Che l innovazione sia una delle chiavi di successo in ogni azienda è un principio assodato. Meno evidente risulta a volte la sua declinazione nella realtà quotidiana, perché non basta averlo sancito anche per iscritto, ma è necessario svilupparla attraverso una costante ricerca ed un attività permanente, dalle quali nessuno può sentirsi escluso. Occorre,quindi, coinvolgere con continuità tutta l organizzazione dal vertice alla base: la creatività è una qualità posseduta, anche se in misura diversa, da tutto il personale. Tale qualità può essere sviluppata e accresciuta attraverso iniziative di formazione comportamentale o di insegnamento di tecniche specifiche di ideazione creativa. Le persone creative rappresentano uno degli elementi più preziosi delle aziende e le politiche di gestione delle risorse umane pongono sempre più attenzione alla loro attrazione, sviluppo e retention, alla loro dotazione di tecnologie di comunicazione, al loro inserimento in positivi contesti sociali e in ambienti fisici confortevoli La creatività dei collaboratori rappresenta un valore irrinunciabile per il vertice aziendale. Per questo i leader, nel loro agire quotidiano, devono cercare di privilegiare gli esempi rispetto ai regolamenti, di coniugare autorità e persuasione, di responsabilizzare i singoli, di creare fiducia, di raccogliere idee dal basso, di osare con fantasia. Sono convinto che una maggiore qualità e quantità del tasso di innovazione espresso dal management delle nostre aziende potrà dare un contributo importante alla ripartenza dell economia italiana. Mino Schianchi minoschianchi.net

7 Organizzazione e Management, oggi Sostenibilità: Planet Life Economy Foundation P di Anita Vanzetto lanet Life Economy Foundation (PLEF) Onlus : una Fondazione senza scopo di lucro, costituita nel 2003 da un gruppo di manager e imprenditori. Obiettivo di PLEF è quello di promuovere concretamente i principi della Sostenibilità nella gestione dell impresa, tenendo conto delle esigenze dei cittadini/consumatori, mediante l adozione di un nuovo modello economico e sociale inteso a creare valore nel senso più ampio del termine. L accezione del termine Sostenibilità è stata definita nel 1987 della Commissione Brundtland dell ONU: Lo Sviluppo Sostenibile è uno sviluppo in grado di garantire il soddisfacimento dei bisogni attuali senza compromettere la possibilità delle generazioni future di far fronte ai loro bisogni. Un concetto che per PLEF si traduce in un nuovo modello economico basato sulla Planomia, scienza che studia la condotta umana finalizzata al mantenimento della vitalità del pianeta e quindi della sana sopravvivenza e dello sviluppo di tutte le sue specie viventi attraverso il corretto impiego di mezzi scarsi, compatibili e sostenibili. Il Manifesto della Fondazione analizza in modo approfondito le criticità dell attuale situazione economico-sociale a livello mondiale e indica possibili strade per uno sviluppo armonico e sostenibile. PLEF realizza studi, ricerche, modelli, progetti, strumenti di gestione in materia di Sostenibilità. Sono molti gli strumenti originali rivolti alle imprese, come la formazione manageriale sulla visione strategica e applicativa della Sostenibilità, o questionari finalizzati a verificare lo stato delle tematiche di Sostenibilità in azienda, oppure modelli di ricerca sul consumatore/cliente e sulle aspettative ed esigenze in tema di Sostenibilità per meglio orientare le politiche di prodotto. O ancora schemi di valutazione per campagne pubblicitarie in un ottica di Eticità e Sostenibilità e web TV che consente alle imprese di pubblicizzare progetti e politiche sostenibili.numerosi i progetti recentemente realizzati. Tra i più significativi il sostegno alla competitività delle PMI, in particolare nel settore della moda, e l istituzione dell Accademia Economia Sostenibile, centro di formazione per la cultura manageriale dello Sviluppo Sostenibile. Effetto Selva è invece un progetto per rendere più vivibili le nostre città e i nostri luoghi di lavoro, mentre l iniziativa Distribuzione Compatibile è volta a migliorare l atteggiamento ecocompatibile dei fornitori e dei consumatori. Inoltre l istituzione dell Osservatorio sul Green Wash, che valuta iniziative di comunicazione per evitare il rischio di un approccio sostenibile meramente di facciata. L intervista al Prof. Paolo Ricotti, Presidente di Planet Life Economy Foundation, ha l obiettivo di mettere a fuoco alcuni punti di particolare interesse per il mondo aziendale. Professor Ricotti, un approccio di business sostenibile può costituire un vantaggio competitivo per le imprese? Si, purchè non si tratti solo di operazioni di Green Wash. Operazioni, cioè, che mostrano un volto buono (Green) dell impresa, mentre magari nella realtà la sua cultura di base non è orientata strategicamente alla sostenibilità. Non basta, ad esempio, realizzare impianti di produzione di energie rinnovabili, attuare processi produttivi orientati al contenimento degli sprechi, realizzare bilanci sociali. Tutte cose belle e buone, ma talvolta finalizzate essenzialmente a migliorare l immagine. In tal caso, è chiaro che la Sostenibilità viene

8 Organizzazione e Management, oggi Sostenibilità: Planet Life Economy Foundation...segue di Anita Vanzetto interpretata solo in chiave di Opportunistic Approach, come lo chiamiamo noi, senza produrre alcun reale vantaggio competitivo. La vera opportunità strategica d impresa si realizza quando la Sostenibilità viene agganciata come vincolo al posizionamento strategico d impresa e se la cultura interna si pone come obiettivo per la creazione di Valore Aggiunto, anziché limitarsi a mere attività di cost cutting e di efficienza, come oggi succede in diverse imprese. L attuale situazione di crisi economico-finanziaria può influire sulle scelte relative alla Sostenibilità? Come accennavo prima la Sostenibilità è un vincolo, e come tale, prescinde dalle congiunture economiche. Tuttavia si può affermare che, in condizioni di crisi di mercato, l orientamento a rivedere in profondità le proprie scelte direzionali e le proprie abitudini è più forte. Dunque, la crisi può favorire questa evoluzione culturale dell impresa e, di conseguenza, le strategie complessive. Rivedendo le strategie, la Sostenibilità può rappresentare un punto fermo che migliora il profilo competitivo dell impresa come dicevamo prima. Quale è il vostro approccio nei confronti di un importante stakeholder aziendale come le Risorse Umane? Il nostro modello di base identifica l equilibrio tra la componente materiale ed immateriale di ogni fattispecie osservata come il perno strategico del cambiamento e dell evoluzione della cultura d impresa. Applicando questa strategia alla gestione delle risorse umane, ne deriva una politica di remunerazione che nel tempo integri la variabile monetaria del contratto di lavoro con benefici di natura immateriale. L effettiva centralità della risorsa umana, grazie a strumenti di sviluppo e formazione, all attenzione al clima interno e al benessere organizzativo (comfort dell ambiente di lavoro, two-ways communication, flessibilità organizzativa), ad interventi di welfare (asili, servizi per la famiglia, supporto alla genitorialità, facilitazioni di trasporto, viaggi) comporterà certamente un profondo miglioramento delle relazioni industriali e del benessere delle risorse umane. Questo modello gestionale, correttamente applicato, è in grado non solo di creare vera armonia e collaborazione interna, ma di agire con efficacia su fattori quali motivazione delle risorse, sviluppo di un attitudine proattiva, senso di appartenenza, lealtà, rafforzamento dell autostima. Di conseguenza incide in misura significativa sul raggiungimento degli obiettivi aziendali, sulla produttività e qualità del lavoro. Occorre un nuovo patto di lavoro realmente in grado di valorizzare il capitale umano dell impresa. Come vi ponete a livello internazionale per quanto riguarda le tematiche di Sostenibilità? Il nostro modello economico descritto nell ultimo libro Sostenibilità e Green Economy: Quarto Settore (Franco Angeli 2010) è stato recepito come quello più coerente ai grandi temi del World Shift e adottato dalla costituenda Università Giordano Bruno Global Shift University di Washington, che sarà presto presente in circa 50 paesi del mondo. Se il nostro modello è stato preferito ad altri, questo vuole dire che rappresenta una delle punte più avanzate oggi esistenti sul piano globale: un riconoscimento che ci fa onore e dimostra come le eccellenze mondiali trovino spesso origine proprio qui in Italia. Quali sono i risultati più rilevanti che ritenete di aver raggiunto in questi anni di lavoro e quali mete vi proponete per il futuro? Come dicevo prima, il risultato più autorevole e prestigioso è stato il riconoscimento della validità del

9 Organizzazione e Management, oggi Sostenibilità: Planet Life Economy Foundation...segue di Anita Vanzetto nostro modello economico sul piano internazionale. Inoltre, alcune imprese e realtà territoriali (Camere di Commercio, Comuni, Province) ci stanno coinvolgendo per adottare questo modello per lo sviluppo dell economia, del Valore Aggiunto e del benessere delle persone a livello locale. In particolare, stiamo concretamente lavorando per lo sviluppo e la progressiva trasformazione delle Piccole e Medie Imprese di territorio e per lo sviluppo dell imprenditoria giovanile. Su questo argomento il nostro modello è vincente: dimostra come sia possibile promuovere subito ricchezza e benessere, facendo leva sulle proprie forze originali e sui propri valori immateriali, di cui l Italia è ricchis s ima, s en za ris chio di replicabilit à o t ras fe rime nt o in a lt ri luo ghi. Ci proponiamo poi di risultare ancora più efficaci nella nostra azione con la realizzazione di progetti e strumenti molto concreti per la riqualificazione delle attuali prassi gestionali sui vari fattori produttivi d impresa: Canali distributivi, Processi produttivi, Marketing, Finanza, Risorse Umane, ICT, R&D. Dunque, tutto ciò che serve all impresa per poter ben operare all interno dell alveo della Sostenibilità. Anita Vanzetto anita.vanzettohotmail.it Paolo Ricotti, nato a Milano il 31 marzo 1947, sposato c o n d u e f i g l i. Nel 1971 si è laureato in Economia e Commercio presso l Università Cattolica di Milano. È stato Amministratore Delegato e Direttore Generale di Perugina Nestlé (1988), Gruppo Heineken Italia ( ) e Gruppo Coin ( ). Attualmente è docente del c o r s o d i G l o b a l Communication presso l Università degli Studi di Milano Bicocca (Facoltà di Economia e Commercio). Dal 2003 è Presidente e Fondatore di Planet Life Economy Foundation onlus.

10 U Collega allo specchio Intervista ad Angelo Paolillo, Direttore del Personale & Segreteria Generale di F.C. Internazionale Milano S.p.A., campione del mondo di club in carica. n club di campioni sportivi con un Albo d Oro ricco di trofei nazionali ed internazionali, con le ultime due stagioni sportive (2009/2010 e 2010/2011) in cui pressoché tutti i traguardi (Scudetto, Coppa Italia, Champions League, Supercoppa Italia e Campionato del Mondo per Club) sono stati raggiunti. Una società sportiva che può contare su una struttura organizzativa di professionisti altamente qualificati, molto motivati e capaci di governare una macchina complessa, orientata costantemente alla conquista del successo. Questa è l F.C. Internazionale Milano S.p.A., che può contare su un gruppo di oltre 500 persone tra dipendenti, collaboratori, medici, preparatori atletici, allenatori e giocatori. Oltre alla "Prima Squadra", vi sono altre 11 squadre a partire dalla Primavera fino ad arrivare ai Pulcini, che si allenano nei due centri sportivi: il Centro Sportivo Angelo Moratti - di proprietà della società - ad Appiano Gentile (utilizzato dalla Prima Squadra e dalla Primavera) ed il Centro Sportivo Giacinto Facchetti alle porte di Milano, in prossimità dell ospedale Niguarda e dell inizio della superstrada Milano-Meda, utilizzato dalle altre dieci squadre del Settore Giovanile. La proprietà della S.p.A. è notoriamente della famiglia di Massimo Moratti, molto presente ed attiva all interno della struttura, come si può rilevare dall organigramma allegato all articolo. Oltre ad F.C. Internazionale fanno parte del Gruppo altre due società, Inter Futura ed "Inter Brand", rispettivamente affidate a Carlotta Moratti ed Angelomario Moratti, quest'ultimo anche Vice Presidente della stessa F.C. Internazionale. Inter Futura in particolare, attraverso il progetto Intercampus, realizza dal 1997 interventi di cooperazione sociale attraverso 23 progetti in 20 Paesi del mondo: dal Centro al Sud America, dall Europa Orientale al Medio Oriente, dalla Cina all Africa. In tutti questi paesi attraverso 200 operatori locali, addestrati e supportati da tecnici italiani, viene utilizza l attività del calcio come strumento educativo per riconoscere a bambini bisognosi, tra gli 8 e i 14 anni, il diritto al gioco. In questo interessante ed atipico contesto aziendale un ruolo importante viene svolto dal Direttore del Personale & Segreteria Generale Angelo Paolillo, all Inter dal maggio del 2003, che in questi otto anni ha avuto modo di vivere dall'interno una costante e progressiva trasformazione della società verso una struttura organizzativa in grado di adeguarsi alla complessità delle attività organizzative, del mercato e della comunicazione (sempre più impegnativa ai diversi livelli multimediali e con una pluralità di soggetti e di pubblici vari), nonché delle normative legislative e regolamentari italiane ed europee. A partire dalla stagione 2006/2007 afferma Angelo Paolillo ho avuto la possibilità di partecipare in prima persona all implementazione della struttura organizzativa in linea con quanto previsto dal D.Lgs 231/2001, compresa la parte relativa alla Direzione del Personale che ha assunto una sua identità distinta all interno della Segreteria Generale a partire dal luglio A fronte delle 15 persone della Segreteria Generale che lavorano presso la Segreteria in senso stretto, l Ufficio Acquisti, i Servizi Generali ed il Magazzino Centrale, le 3 persone della Direzione del Personale assicurano la corretta gestione contrattuale e lo sviluppo professionale, eccezion fatta per i contratti federali dei tesserati (tanto dei giocatori quanto degli allenatori piuttosto che dei preparatori atletici) che sono giocoforza competenza dell Area Tecnica e del Settore Giovanile. E una situazione in qualche modo paragonabile alle grandi strutture dello spettacolo e dell intrattenimento, in cui la Direzione Artistica agisce in completa autonomia rispetto alla Direzione del Personale per quanto riguarda i contratti degli artisti. Quale tipo di contrattazione collettiva viene applicata? Da sempre la società ha valutato opportuno sviluppare un contratto aziendale tarato sulla nostra di Pietro Scardillo

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