INSEDIAMENTO PRODUTTIVO ALL ESTERO E ACCORDI DI COLLABORAZIONE INTERAZIENDALE

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1 INSEDIAMENTO PRODUTTIVO ALL ESTERO E ACCORDI DI COLLABORAZIONE INTERAZIENDALE Barbara Francioni 1 MOTIVAZIONI DELL INSEDIAMENTO PRODUTTIVO ALL ESTERO Cogliere le opportunità rese disponibili dall'operatore pubblico Stabilire una presenza diretta nel paese estero Ottenere vantaggi di costo che agevolino la penetrazione 2

2 INSEDIAMENTO PRODUTTIVO INDOTTO DALL OPERATORE PUBBLICO Fattori espliciti: esistono specifiche normative che incentivano gli investimenti produttivi di imprese estere Fattori impliciti: esistenza di un contesto normativo con minori vincoli o di meccanismi più efficienti di funzionamento di soggetti privati e/o pubblici 3 INSEDIAMENTO PRODUTTIVO FINALIZZATO ALLA PRESENZA DIRETTA NEL PAESE ESTERO Perseguito per raggiungere due principali obiettivi: Più efficace presidio del mercato in cui si è già presenti: perseguito quando il paese è attrattivo, non si hanno partnership strategiche, per interpretare i segnali di mercato, per avere consegne più rapide e servizi più efficaci Ingresso di un nuovo mercato estero: perseguito quando si vogliono soddisfare le necessità di clienti importanti che si internazionalizzano e quando in un paese esistono barriere artificiali ma il mercato ha una certa potenzialità di crescita 4

3 INSEDIAMENTO PRODUTTIVO FINALIZZATO ALL OTTENIMENTO DI VANTAGGI DI COSTO La ricerca di un vantaggio di costo comporta spesso iniziative tese al contenimento dei costi legati: all approvvigionamento di materie prime alla logistica dei componenti e dei prodotti finiti al contenimento del costo del lavoro 5 SVANTAGGI DELL INSEDIAMENTO PRODUTTIVO ALL ESTERO Investimento iniziale e costi di esercizio elevati I volumi di produzione e di vendita devono raggiungere determinati livelli, altrimenti viene messa al rischio la redditività aziendale Maggiore esposizione ai rischi politici ed economici Necessità di reperire personale qualificato 6

4 MODALITA PER ISTITUIRE UN UNITA OPERATIVA ALL ESTERO Istituire un azienda ex novo nel paese prescelto (new venture o greenfield entry) Acquisire un azienda del luogo Instaurare un rapporto di collaborazione con un operatore locale 7 FATTORI CHE INFLUENZANO LA SCELTA TRA ACQUISIZIONE E INVESTIMENTO GREENFIELD Dimensioni dell'investimento Longevità dell'investimento Intensità dell'investimento in R&S Distanza culturale Orientamento strategico dell impresa Grado di controllo Ammontare investimenti richiesti (barriere all entrata) Rischio d insuccesso Potenziale competitivo derivante Tempi necessari per l attuazione della strategia 8

5 ACQUISIZIONE VS GREENFIELD: GLI INVESTIMENTI E I RISCHI Investimenti: connessi al superamento delle barriere di entrata. Più sono alte più è preferibile l acquisizione Rischi: le acquisizioni possono provocare problemi di accettazione ma la disponibilità di management locale permette di superare tali problemi 9 ACQUISIZIONE VS GREENFIELD: IL POTENZIALE DI IMPATTO COMPETITIVO Per un nuovo entrante l elevata sostenibilità delle risorse e delle competenze dei rivali rende preferibile l acquisizione, anche se essa richiede un impegno maggiore L acquisizione permette di ritardare le reazioni dei concorrenti e di non avere rischi di sovradimensionamento dell offerta 10

6 ACQUISIZIONE VS GREENFIELD: I TEMPI RICHIESTI PER L ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE Per un nuovo concorrente, la costituzione di un adeguato patrimonio di fiducia richiede tempi non brevi Acquisire un impresa consente tempi più brevi e di entrare fin da subito nel mercato con una posizione di rilievo 11 I PROBLEMI DELLE ACQUISIZIONI Nascita di possibili conflitti nel processo di integrazione, in particolare se le due imprese appartengono a stati e culture differenti Metodi di acculturazione Integrazione: scambio reciproco delle pratiche manageriali senza imposizione rigida di un cambiamento culturale in una delle due organizzazioni. Assimilazione: una delle due imprese domina l'altra attraverso una supremazia che è accettata dall altra impresa Separazione: acquirente e acquisita mantengono un elevata autonomia Deculturazione: implica il soccombere di una delle due culture 12

7 LE RELAZIONI TRA CASA-MADRE E UNITA LOCALI Barlett e Goshal tre configurazioni organizzative: 1. modello europeo (impresa multinazionale) 2. modello americano (impresa internazionale) 3. modello giapponese (impresa globale) Negli anni novanta nascita di un nuovo modello di impresa: l impresa transnazionale 13 MODELLO EUROPEO: Adottato dall'impresa con una strategia multidomestica Modello organizzativo di federazione decentralizzata A livello di singola unità si ha un apprendimento incentrato sull innovazione, a livello di headquarter riguarda gli aspetti gestionali MODELLO AMERICANO: Modello organizzativo di federazione coordinata La casa madre agisce da fonte di nuovi prodotti e nuove tecnologie per tutta l impresa Le unità locali hanno discrezionalità nel marketing e nella produzione ma sono maggiormente dipendenti dalla casa-madre MODELLO GIAPPONESE: Modello organizzativo del fulcro centralizzato Forte centralizzazione delle attività di ricerca e sviluppo e di produzione nelle sedi giapponesi 14 Le unità nazionali si focalizzano sulle attività di marketing e di servizio

8 IMPRESA TRANSNAZIONALE La caratteristica di questo modello è di creare una rete integrata caratterizzata da: Configurazione geografica distribuita: permette all impresa di percepire le differenti esigenze e di sfruttare i differenziali sui costi produttivi diversificando i rischi economici e politici Interdipendenza fra le unità: richiesta per rafforzare i rapporti di collaborazione tra le diverse unità, permettendo di eliminare le duplicazioni e la dispersione e di sviluppare le capacità di apprendimento Specializzazione delle unità nazionali: mira ad ottenere la massima efficienza per ogni unità. Le singole unità nazionali assumono il ruolo di sedi centrali di specifici aspetti della catena del valore. Il top management si occupa del coordinamento e degli aspetti ritenuti cruciali 15 Importanza strategica dell ambiente locale Alta Bassa 2) Unità presenzialista (black hole) 4)Unità marginale (executor) 1)Unità strategica (strategic leader) 3)Unità di appoggio (contributor) Limitato Elevato Livello delle risorse e delle competenze delle unità locali 16

9 IMPRESA TRANSNAZIONALE Il ruolo svolto dall headquarter si modifica in quanto la decentralizzazione delle responsabilità a livello locale favorisce l aderenza delle strategie agli aspetti nazionali ma crea il rischio di frammentazione e duplicazione Il ruolo del centro è quello di garantire il conseguimento delle possibili sinergie, evitare le possibili duplicazioni, supportare le unità nazionali se le loro risorse non sono sufficienti 17 ACCORDO DI COLLABORAZIONE INTERAZIENDALE Definizione: relazione di collaborazione, fondata su una sovrapposizione di interessi, in cui gli interlocutori si impegnano reciprocamente, anche in maniera informale, a cooperare e a seguire una determinata linea di condotta, che vada a beneficio di tutte le imprese coinvolte Gli accordi possono essere: 1. Accordi contrattuali (non equity): no investimenti in capitale di rischio 2. Accordi patrimoniali (equity): investimenti in capitale di rischio 18

10 CONTROLLO Maggiore è la rilevanza dell'accordo, maggiore è la volontà di esercitare un elevato grado di controllo Può essere esercitato mediante: 1. Proprietà: l impresa deve trasformare l accordo in patrimoniale o aumentare la quota posseduta di capitale 2. Potere negoziale: l impresa dovrà mettere a disposizione dei partner una maggiore quantità di risorse e competenze Sulla base della proprietà e del potere negoziale si può distinguere in controllo debole, condiviso e forte 19 La ragione principale che stimola le imprese a creare accordi è dettata dalla convinzione di riuscire a ottenere benefici altrimenti irraggiungibili attraverso lo sviluppo interno Tali benefici si riconducono allo sfruttamento di complementarietà tra i partner La complementarietà fra i partner permette che gli accordi costituiscano una modalità di ingresso in grado di consentire: 1. l ottenimento di vantaggi di costo 2. l accesso a specifiche risorse e competenze 3. il contenimento del rischio e dell investimento 20

11 1) OTTENIMENTO DI VANTAGGI DI COSTO Accordi orizzontali: mirano ad ottenere reciproci vantaggi di costo Accordi verticali: offrono alle imprese committenti più efficienza e flessibilità produttiva e alle imprese fornitrici economie di scala e di esperienza 21 2) ACCESSO A SPECIFICHE RISORSE E COMPETENZE Offre la possibilità di ridurre i costi per acquisire risorse e competenze Permette di realizzare prodotti migliori Offre la possibilità di accedere a risorse umane più adeguate 22

12 3) CONTENIMENTO DEL RISCHIO E DELL INVESTIMENTO Gli accordi permettono di: suddividere i costi di un progetto su più operatori ampliare la gamma produttiva aumentare la qualità dei prodotti soddisfare grappoli di bisogni svolgere azioni congiunte verso il mercato ottenere un'entrata più rapida nel mercato 23 VANTAGGI DEGLI ACCORDI RISPETTO ALLO SVILUPPO INTERNO Richiedono minori tempi per l'ingresso In alcuni casi non si prospettano soluzioni alternative alla via degli accordi Richiedono un minore investimento economico E più semplice ritirarsi da un accordo RISPETTO ALLO SVILUPPO ESTERNO Richiedono un minore impegno economico finanziario Non si corre il rischio che il management dell impresa acquisita abbandoni l azienda Sono preferiti nel caso in cui costituiscano una soluzione di ripiego rispetto alla crescita esterna 24

13 FORME DI ACCORDI Gli accordi nell area della produzione: pattuizioni mediante le quali l'impresa realizza l'ingresso in un paese estero, trasferendo ad un partner locale la responsabilità del processo di produzione, mantenendo invece il controllo dell'attività di marketing, distribuzione e servizio al cliente Gli accordi nell area del marketing: accordi per sviluppare attività commerciali di assistenza ai clienti in paesi che richiedono un adattamento specifico alle condizioni del contesto locale 25 IL CONTRATTO DI PRODUZIONE L'impresa estera affida ad un'azienda locale la fabbricazione dei prodotti. Poi il prodotto viene consegnato al committente che gestisce la distribuzione Utilizzato nel caso di alte barriere all'accesso e di piccole dimensioni del mercato Permette di: realizzare il manufatto a basso costo e con forme di produzione adeguate al contesto locale, attribuire ai prodotti un made in, ridurre il costo di trasporto e i costi burocratici, avere maggiore flessibilità Rischi: il partner locale può acquisire la tecnologia e le competenze necessarie per poi diventare concorrente e/o potrebbe non rispettare gli standard di qualità stabiliti 26

14 LICENSING Un'impresa licenziante concede ad un'altra il diritto di usare una tecnologia o un processo produttivo brevettato, per realizzare un determinato prodotto, ed eventualmente il diritto di commercializzarlo dietro il pagamento di un compenso (immediato o dilazionato) È necessario che la tecnologia sia disponibile in forma esplicita, organizzata come know-why e non come implicito e diluito know-how dei propri tecnici La licenza costituisce spesso solo il nucleo di accordo più ampio, finalizzato al trasferimento di un modello di gestione o all integrazione del licenziatario in un network di accordi internazionali 27 LICENSING FATTORI ALL ORIGINE: Ridotta permeabilità del paese agli investimenti esteri Elevate barriere all entrata delle importazioni Piccola dimensione aziendale Rapida velocità del cambiamento tecnologico Elevate spese in ricerca e sviluppo RISCHI CONNESSI: Perdita di opportunità Trasferimento della conoscenza, favorendo lo sviluppo di concorrenti Eventuale danneggiamento all'immagine Mancato trasferimento della conoscenza Il trasferimento della licenza non permette di acquisire un esperienza internazionale 28

15 IL FRANCHISING INTERNAZIONALE Definizione: il franchisor concede ad uno o più franchisee l'utilizzazione della propria formula organizzativa e commerciale in cambio del pagamento di un corrispettivo e del sostenimento di tutti gli investimenti necessari per una corretta commercializzazione ed erogazione dei servizi Vantaggi: permette un espansione nel mercato estero, mantenendo comunque un elevato grado di controllo dell'attività critiche e impegnando modeste risorse, dà una maggiore semplicità nella gestione delle vendite 29 IL FRANCHISING INTERNAZIONALE L efficacia del franchising dipende dalla possibilità di sviluppare un prodotto/marchio standardizzato nei vari paesi e dall effettiva volontà delle parti di collaborare Il franchising internazionale pone maggiore problemi rispetto a quello nazionale per le difficoltà derivanti dalle differenze nelle normative civilistiche e dalla selezione e dal controllo dei vari affiliati E necessario porre estrema attenzione alle soluzioni per porre in essere l accordo di franchising internazionale: franchising diretto e indiretto 30

16 PIGGY BACK Accordo per effetto del quale il produttore o un distributore locale offre ad un produttore o distributore estero i servizi della propria organizzazione distributiva Due attori: carrier e rider L accordo può essere reciproco Il carrier può agire o su provvigione o può acquistare la merce dal rider 31 VANTAGGI E SVANTAGGI PER CARRIER E RIDER Carrier: può ampliare il suo portafoglio prodotti Rider: ha una maggiore facilità di accesso al sistema distributivo, una maggiore rapidità di consegna e dei servizi post-vendita. Ha un contatto indiretto con il mercato e non può influenzare le scelte strategiche del carrier 32

17 JOINT VENTURE Forma di legame tra imprese con lo scopo di creare e organizzare forme di cooperazione più durature sia a livello produttivo che commerciale Due tipologie: Equity Joint-venture: creazione di una struttura societaria controllata in comune e destinata all'esercizio dell'attività produttiva di beni o servizi tendenzialmente illimitata nel tempo Non Equity Joint- venture: avente di regola per oggetto il compimento di un solo affare o comunque sia obiettivi di breve termine 33 FASI PER LA CREAZIONE DI UNA JOINT VENTURE Premessa: entrambe le imprese devono ritenere utile collaborare tra loro Prima fase: le parti sottoscrivono lettere di intenti volte alla verifica tecnica della possibilità di realizzare una joint venture Fase successiva: vengono predisposti gli strumenti giuridici per costituire e disciplinare la vita e la gestione della joint venture (obiettivi, apporti, forma giuridica, modalità di trasferimento delle azioni, ecc ) 34

18 JOINT VENTURE SOCIETARIA LA DEFINIZIONE DEL RUOLO RICOPERTO DALLE PARTI Le variabili che intervengono nella definizione di tale aspetto sono due: la quota di capitale sociale che ciascuna società ha nella venture in comune (di maggioranza o paritaria) il grado di coinvolgimento nella gestione della venture in comune Sulla scelta tra joint venture paritaria o di maggioranza vengono valutati l orizzonte temporale, il rischio e il grado e il tipo di integrazione 35 JOINT VENTURE VANTAGGI Flessibilità: utilizzata in situazioni differenti Adattabilità: ampia possibilità di manovra Elasticità: i meccanismi operativi sono modificabili Velocità di reazione SVANTAGGI Instabilità: possibilità delle parti di far valere il proprio punto di vista Essenzialità dell esistenza dell effettiva volontà dei partner di collaborare 36

19 ASPETTI PROBLEMATICI NELLO SVILUPPO DI ACCORDI Difficoltà di integrazione: i partner sviluppano in seguito una visione strategica differente Comportamenti opportunistici: l accentuarsi delle asimmetrie tra i partner, accaparramento dei benefici economici derivanti dalla partnership, appropriazione di conoscenza Variazione delle condizioni originarie: condizioni aziendali, obiettivi e le strategie delle imprese 37