#AsAService. Il nuovo mondo delle soluzioni As-a-Service : il potere dell insieme

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1 Il nuovo mondo delle soluzioni As-a-Service : il potere dell insieme 1

2 Il nuovo mondo delle soluzioni As-a-Service : il potere dell insieme Gli executive che guidano importanti funzioni aziendali, dalla finanza al marketing, all IT e oltre, sono all apice del cambiamento che coinvolge le modalità di acquisizione ed erogazione dei servizi a sostegno delle loro attività. Cloud, automazione, analytics, intelligenza artificiale, dispositivi mobili... queste e altre tecnologie stanno cambiando per sempre l erogazione dei servizi. L obiettivo urgente è la ricerca di nuove modalità per sfruttare queste tecnologie e ottenere un nuovo valore per il business. Il mercato si sta muovendo rapidamente verso una nuova era nell erogazione dei servizi, in cui le applicazioni, i processi infrastrutturali e di business sono riuniti e forniti As-a-Service. Il modello As-a-Service offre alle aziende nuovi servizi, orientati ai risultati di business, scalabili, basati sul consumo, supportati dagli analytics, dal cloud e dall automazione. Già adottato? Forse no. Secondo una nuova ricerca di Accenture e HfS Research (vedere Informazioni sulla ricerca a pagina 11), la maggior parte delle grandi aziende non ha ancora iniziato la transizione alla modalità As-a-Service. Sette imprese su dieci con oltre 10 miliardi di dollari di fatturato non prevedono di trasferire al modello As-a-Service le loro attività principali per almeno altri cinque anni. (Vedere figura 1.) Le piccole e medie imprese e quelle in aree come Asia-Pacifico si muovono però più velocemente. (Vedere figura 2.) I grandi operatori possono essere a rischio se non innovano, non abbandonano i modelli di business tradizionali e non perseguono con tenacia i vantaggi della tecnologia As-a-Service. (Vedere Le capacità del modello As-a-Service a pagina 3.) La capacità distintiva dell approccio As-a-Service risiede nel concetto che l insieme è maggiore della somma delle parti. Si tratta dell integrazione di software, infrastruttura e processi aziendali on demand; nuove funzionalità modulari, scalabili e basate sul consumo. Il tutto erogato puntando a ottenere risultati di business misurabili e innovazione continua. Quanto è importante la As-a-Service Economy per le aziende? Figura 1 Il 42% delle piccole e medie imprese considera fondamentale o assolutamente fondamentale il metodo As-a-Service, rispetto al 25% delle grandi aziende. Figura 2 Il 62% dei buyer dell area Asia-Pacifico ritiene che le soluzioni As-a-Service siano cruciali per le proprie aziende, rispetto al 31% registrato in Europa e al 30% in Nord America. 14% 14% 16% 10% 45% 28% 48% 26% 39% 23% 39% 6% 19% 25% 50% < $1B $1B-$10B 5% 5% 20% 71% Asia-Pacifico Europa 9% 10% 20% 61% > $10B America del Nord Assolutamente fondamentale Fondamentale Significativo Non significativo Fonte: Beware of the Smoke, Your Platform is Burning: Thriving in the As-a-Service Economy, HfS Research

3 L'approccio As-a-Service include cinque componenti: Processi aziendali I processi aziendali vengono ottimizzati attraverso l'applicazione di competenze di settore. Affiancare le tecnologie di automazione e gli analytics consente di aumentare efficienza e produttività, acquisire nuovo valore utilizzando informazioni significative che favoriscono un'innovazione più rapida. Applicazioni e piattaforme Alla base di ogni processo aziendale esiste un programma o una piattaforma di supporto. Occorre utilizzare tecnologie digitali nuove ed emergenti, che vanno dall'automazione dei processi robotizzati all'intelligenza artificiale, alle piattaforme SaaS. Ciò permetterà di standardizzare, analizzare, automatizzare, guidare e supportare i processi aziendali e fornire dati di alta qualità. Cloud Rappresenta il tessuto connettivo del business digitale che mette a disposizione delle imprese la flessibilità necessaria per accelerare l'innovazione. Offre la possibilità di attingere ai servizi chiave e di adattarli rapidamente alle esigenze, su richiesta e su larga scala. Sicurezza Protezione completa, proattiva e adattiva contro le minacce, integrata nel tessuto del business digitale, rapida e su larga scala. Infrastruttura Un'infrastruttura intelligente, dinamica e in tempo reale; sempre attiva e sempre disponibile, per sfruttare le tecnologie più innovative e consentire la rapida implementazione e il provisioning delle risorse. Analytics Alla base di tutto ci sono gli analytics: descrittivi, predittivi e prescrittivi, integrati nei processi di business per aiutare le aziende a identificare le tendenze e le opportunità di ottimizzare i processi, innovare e migliorare la competitività. Competenze Accesso on demand alle strategie di settore, operative e tecnologiche, disponibili a ciascun livello della piattaforma. La combinazione di leadership lungimirante e consulenza sulla trasformazione, fino alla competenza operativa, permette l'innovazione continua. 3

4 As-a-Service: le leve del valore Deutsche Bank: avanti tutta con la As-a-Service Economy. L azienda si trova nel mezzo di una trasformazione dei criteri di approvvigionamento e in questo ambito Accenture fornisce servizi sulla gestione degli acquisti e della contabilità fornitori, curando anche il sistema IT di procurement della banca. Accenture sta automatizzando il processo source-to-pay, che include l elaborazione delle fatture e la gestione della conformità dei contratti. È in atto anche la migrazione dell attuale piattaforma IT di procurement presente in loco a una soluzione on demand basata sul cloud utilizzando software specifico Ariba, SAP. Il modello As-a-Service è in grado di trasformare i servizi aziendali, consentendo operazioni più intelligenti, agili e solide. Questo approccio sostiene inoltre l innovazione che rivoluziona i processi aziendali esistenti e supporta modelli di business completamente nuovi. La soluzione basata su cloud è integrata ma modulare, consentendo vantaggi quali: 15% di risparmio nelle operazioni di approvvigionamento 15% di risparmio sull IT operativo post-migrazione introduzione dell automazione dei processi e migrazione a una soluzione su cloud più semplice, standardizzata e on demand per ottenere più valore piattaforma di procurement As-a-Service trasformata che consente maggiore controllo dei costi, elaborazione più veloce degli acquisti e transazioni semplificate. Anche la user experience dei responsabili acquisti della banca risulta migliorata in termini di fruibilità, gestione delle informazioni, audit trail, controllo e alti livelli di conformità 4

5 E poi c è Rio Tinto, una società mineraria globale diversificata. La società sta adottando un nuovo sistema informativo e un nuovo modello di erogazione della tecnologia che porterà alla migrazione dei sistemi aziendali e della tecnologia IT aziendali a una soluzione As-a-Service cloud-based. Il modello incorpora anche prezzi pay-foruse in modo che i costi siano flessibili e i servizi siano scalabili in base alle esigenze del business. Il programma prevede la modernizzazione delle piattaforme di pianificazione delle risorse e di gestione delle informazioni presenti in azienda, con il conseguente consolidamento e l hosting di queste applicazioni sul cloud. Gestita tramite la Cloud Platform di Accenture, la soluzione si basa su una policy di tipo public cloud first. Rio Tinto prevede di realizzare significativi risparmi sui costi attraverso una maggiore agilità aziendale e la flessibilità dei costi relativi ai servizi cloud. In quest ottica si inserisce inoltre un infrastruttura dei prezzi che punta al ribasso, in linea con le tendenze economiche dettate dal cloud. La soluzione ruota attorno a una piattaforma innovativa che include un hub co-locato a Singapore e una partnership a lungo termine. Quella che segue può essere considerata una checklist. Queste soluzioni rispecchiano le principali leve di valore del modello As-a-Service: 5 Orientamento ai risultati: Operare nell ambito di una relazione in cui sia il buyer che il fornitore siano impegnati a raggiungere risultati di business specifici. 6 Vendor agnostic: Profonda conoscenza ed esperienza per valutare le offerte di più provider e trovare la combinazione di soluzioni più appropriata per l azienda e le performance desiderate. 7 Innovazione continua: Innovazione costante nei processi di business, nelle infrastrutture e nelle applicazioni. 8 Futuro protetto: L azienda non rischia la potenziale interruzione degli aggiornamenti ed è protetta in caso di cambiamenti futuri. I servizi sono sempre aggiornati e i buyer possono sempre contare su innovazione, scalabilità e grande esperienza. Se l attuale modalità di erogazione dei servizi non contempla queste leve di valore, significa che l azienda non sta sfruttando appieno le potenzialità del modello As-a-Service. Chi invece ha adottato con successo l approccio As-a-Service ha compreso che il modello tradizionale non basta più a garantire l efficienza dei processi. Le aziende devono concentrarsi invece sui risultati di business: è possibile fornire informazioni che consentono di aumentare i ricavi o i margini? 1 Collegamento: Accesso rapido ai servizi - in giorni o settimane, non in mesi. Design modulare significa che le aziende possono mobilitarsi e successivamente smobilitarsi rapidamente in caso di necessità. 2 Scalabilità: Dimensionamento in entrambe le direzioni per soddisfare le esigenze reali del business. 3 Standardizzazione: Passaggio a un modello di servizi condivisi per standardizzare e scalare processi e delivery. La ripetibilità è garantita dall adozione di un modello multi-client e multi-tenant. 4 In base al consumo: Pagare in base a ciò che viene utilizzato, anziché scegliere servizi o funzionalità che potrebbero non essere necessari. 5

6 Leader di mercato: guidare la trasformazione dei processi Un azienda globale del settore food & beverage ha colto l opportunità di ridurre i costi e trasformare i processi attraverso l outsourcing di una parte delle attività di approvvigionamento. Anche se l organizzazione di approvvigionamento interna sta ottenendo ottimi risultati in alcune aree di spesa, esistono altri ambiti che potrebbero essere gestiti in modo più efficace adottando un modello operativo As-a-Service. Il CFO ha riconosciuto la possibilità di ottenere risultati importanti più in fretta attraverso l accesso a servizi scalabili, standardizzati e sempre aggiornati sulla base dei consumi, nonché la conoscenza delle categorie di acquisto e del mercato. Oggi gli esperti di categoria lavorano a stretto contatto con i responsabili aziendali che hanno a disposizione risorse umane, strutture e capacità decisionale in termini di spesa per identificare le opportunità di risparmio. Una volta che il team decide di portare avanti i progetti di risparmio e inizia l approvvigionamento, il fornitore può dare tutte le informazioni necessarie tramite applicazioni digitali e rispondere a domande del tipo: Chi sono i migliori fornitori in grado di soddisfare le nostre esigenze? Qual è il giusto prezzo di mercato per questo servizio? E ancora, Quali termini e condizioni dovrebbero contenere i nostri contratti? Considerazioni di questo genere sono possibili grazie all adozione di una struttura di servizi condivisi, ovvero migliaia di progetti di centinaia di clienti. Questo lavoro mette in evidenza come un provider As-a-Service sia in grado di contribuire a trasformare il modo in cui viene eseguita una funzione, e quindi metterla in pratica ponendo al centro la tecnologia digitale. Un approccio As-a-Service avanzato significa risparmi sui costi, trasformazione dei processi e innovazione continua presso un singolo cliente, il tutto contemporaneamente. 6

7 Un altro esempio di trasformazione è offerto da una banca sudamericana. L istituto di credito aveva in mente risultati di business specifici quando ha preso in considerazione nuove funzionalità Asa-Service per l erogazione di prestiti ipotecari. Una scelta che ha migliorato la soddisfazione dei clienti e ha ridotto i costi operativi, aumentando l indice di efficienza e il ritorno sul valore netto. Oggi per l emissione e la gestione dei prestiti ipotecari residenziali e commerciali la banca utilizza un approccio As-a-Service. L ambito include l elaborazione dei prestiti, l implementazione di un software specifico, la relativa manutenzione e il supporto, oltre alle attività legate all infrastruttura. Migliorando i tempi del ciclo di erogazione, la risposta del mercato e la conformità normativa attraverso flussi di lavoro automatizzati e integrati, la banca si aspetta di trarre vantaggio dalla maggiore soddisfazione dei clienti e di ottenere importanti risparmi sui costi operativi. Migliorando i tempi del ciclo di erogazione, la risposta del mercato e la conformità normativa attraverso flussi di lavoro automatizzati e integrati, la banca si aspetta di trarre vantaggio dalla maggiore soddisfazione dei clienti e di ottenere importanti risparmi sui costi operativi. Attraverso la tecnologia cloud, Accenture cura l implementazione, il supporto e la manutenzione di nuove applicazioni software e front-end, tra cui soluzioni mobili che aiuteranno la banca ad evitare ingenti spese supplementari. L istituto di credito può anche cercare di ridurre la rielaborazione dell analisi dei contratti, aumentare la conversione di proposte e contratti e migliorare la soddisfazione dei clienti. Il consolidamento con integrazione end-to-end dei processi consentirà una più chiara responsabilità verso i fornitori, mentre i flussi di lavoro automatizzati e integrati dovrebbero migliorare la gestione del rischio e i controlli. La soluzione prevede anche la scalabilità futura e l integrazione con altri prodotti di credito. 7

8 Affrontare le sfide future: la chiave del successo In che modo le aziende possono fare progressi più in fretta, fidandosi maggiormente della As-a-Service Economy? Alcuni fattori da tenere presente: 1. Essere preparati a eventuali resistenze e a gestire il cambiamento I dati della ricerca Accenture evidenziano come siano soprattutto i leader a voler cambiare, mentre chi ha un ruolo operativo è più prudente. Esiste un divario notevole tra le ambizioni dei dirigenti e gli operatori: Il 53% dei dirigenti operativi considera il modello As-a- Service fondamentale, rispetto al 29% dei quadri e del personale operativo. (Vedere figura 3.) I senior leader si aspettano di compiere progressi importanti verso soluzioni As-a-Service nel giro di due anni, mentre il personale operativo è molto più scettico a riguardo: il 63% C-Level contro il 21% degli executive prevede che i servizi dell azienda saranno basati sul cloud entro due anni. È importante assicurarsi che l intera azienda sia a conoscenza della strategia globale e che si affidi ad essa. I dipendenti devono avere fiducia e comprendere le ragioni del cambiamento, nonché le nuove possibilità che verranno messe a disposizione. 2. Imparare ad acquistare secondo modalità nuove Gli executive dovranno ricevere formazione su come effettuare gli acquisti in base al modello As-a-Service. Esiste una cultura intrinseca e molti leader ancora non sanno fare acquisti pezzo per pezzo. I CFO, ad esempio, dovranno uscire dalla loro zona di comfort. Inizialmente qualcuno potrebbe essere preoccupato per il modo in cui verrà gestita l azienda in base a questo nuovo modello. La proposta di valore finanziario delle soluzioni As-a- Service è comunque complessa, soprattutto quando si tratta di aggiornamenti o cambiamenti tecnologici. Per un TCO significativamente inferiore, i buyer possono accedere a piattaforme software in continuo aggiornamento, anziché affidarsi a un implementazione che parte da zero. 3. Concentrarsi sulla leadership e sul talento Secondo la ricerca, solo un buyer su quattro sta affrontando attivamente la scarsità di talenti o sta cercando di designare una figura che si occupi della trasformazione dinamica. L utilizzo efficace del modello As-a-Service richiede ampie competenze in tutte le funzioni, i settori e le tecnologie, oltre a una grande capacità di trasformazione. Le tecnologie digitali stanno sovvertendo le regole di erogazione dei servizi, cosa che spinge sia i fornitori che i buyer a investire maggiormente sul miglioramento continuo delle persone. Coloro in grado di eseguire analytics e applicare l automazione, devono essere anche consulenti e innovatori all interno dell azienda. Il ruolo del provider che segue l approccio As-a-Service diventerà fondamentale per affrontare le sfide associate al talento e alle capacità. Figura 3 Il 53% dei senior vice president e dei manager di livello superiore considera la As-a-Service Economy fondamentale o assolutamente fondamentale per la propria azienda, rispetto a solo il 29% dei vice presidenti e delle cariche di livello inferiore. Assolutamente fondamentale Fondamentale Significativo Non significativo 9% 16% 18 10% 9% 10 8% 47% 37% 62% SVP e cariche superiori Fonte: Beware of the Smoke, Your Platform is Burning: Thriving in the As-a-Service Economy, HfS Research % 20 VP e cariche inferiori 8

9 4. Il mix di analytics e strategie di automazione produce l automazione intelligente La nostra ricerca ha scoperto che il 70% delle aziende ha in atto piani definitivi per utilizzare strumenti e competenze di analisi efficaci oppure sta prendendo in considerazione questa opportunità. Per contro, solo il 40% ha fatto progressi nei piani di automazione robotizzata dei processi. E qui sta il dunque: le analisi sono efficaci solo dopo che i processi sono stati semplificati, standardizzati e automatizzati. È la cosiddetta sindrome GIGO ( Garbage In, Garbage Out ). Se i dati su cui si sta eseguendo l analisi sono incompleti, tardivi o contengono errori, i risultati che derivano dalla loro elaborazione saranno imperfetti. Passando invece a processi automatizzati in tempo reale che si svolgono su una piattaforma sicura, scalabile e basata su cloud, le aziende possono ottenere dati di qualità migliore e più significativi. Potranno inoltre implementare strumenti di analisi conoscitivi sofisticati per migliorare ulteriormente la qualità delle informazioni. 5. Partire con un piccolo progetto pilota, sfruttarne il successo e poi espanderlo Il bello di un modello As-a-Service è che permette di iniziare con poco per poi scalare rapidamente secondo modalità non previste da altri modelli. Per la maggior parte dei buyer di servizi, il passaggio a soluzioni Asa-Service inizierà con una tabella di marcia generica. Procederà quindi funzione per funzione, esaminando in che modo le leve di valore di questo approccio possono trasformare la funzione in questione per fornire risultati di business specifici. Cosa si può fare per ottenere risultati nel giro di pochi giorni? Dove si possono reperire servizi scalabili basati sul consumo e processi standardizzati? L azienda dispone internamente dei talenti necessari per mettere in atto questa trasformazione? Quali insegnamenti può portare un approccio che prevede un inizio su piccola scala e un espansione futura? 6. Costruire un rapporto che favorisca l innovazione Negli ambienti di approvvigionamento più maturi, i ruoli operativi stanno passando da incarichi strettamente orientati alle transazioni, ad altri che prevedono l interpretazione dei dati e la diffusione di nuove idee. I buyer hanno aspettative sempre maggiori per quanto riguarda l input e il feedback da parte dei loro partner di servizi. Il dirigente di una compagnia di assicurazioni ha dichiarato: Voglio un partner che mi sfidi ad andare oltre. Con il passare del tempo il fornitore acquisisce una conoscenza approfondita del business del cliente e dovrebbe mettere queste conoscenze e la sua esperienza nel settore al servizio dell innovazione. L ambiente As-a-Service è molto più fluido rispetto all outsourcing tradizionale, in cui i buyer sono generalmente vincolati a contratti a lungo termine. I provider dovranno dimostrare capacità di alto livello e poi riaffermare il proprio valore ogni giorno. I fornitori migliori oltre ad essere il motore delle transazioni, sono anche consulenti, sempre alla ricerca di modi per consigliare, identificare e portare valore aggiunto, per ridefinire e chiarire i processi, non solo in modo incrementale. La procedura giusta potrebbe essere quella di iniziare da una funzione non cruciale per il business e poi utilizzare i risultati positivi ottenuti per costruire l impegno sia dei dirigenti senior che di quelli intermedi. Inoltre, partire da un progetto pilota in un area geografica specifica e quindi essere pronti a sfruttare i successi per estendere le capacità As-a-Service a livello globale e a tutte le altre funzioni. 9

10 Una nuova generazione di operazioni aziendali Come recentemente ha fatto notare il funzionario di un produttore globale, Avvertiamo l urgenza di individuare nuove modalità per creare valore e dimostrare la nostra leadership. Trovare location più economiche non basta più. Ora insieme al nostro fornitore stiamo esplorando una migliore automazione, una progettazione più creativa dei processi e iniziative più efficaci basate sui risultati. Qui si avverte una certa urgenza. Le dimensioni non sono più un vantaggio intrinseco in un epoca che ha visto piccole aziende come Netflix, Uber e Airbnb nascere dal nulla e sconvolgere i rispettivi settori. Queste parole riassumono bene sia la sfida sia la promessa delle aziende che acquistano e ricevono servizi a supporto delle loro attività secondo nuove modalità. La sfida consiste nell abbandonare i modelli di business tradizionali e adottare attività e modelli di outsourcing incentrati sulla riduzione dei costi attraverso l arbitraggio del lavoro e l elaborazione delle transazioni. L obiettivo è quello di aggiungere ai risultati sui costi il passaggio a un modello di business più collaborativo, imprenditoriale, innovativo e basato sul valore. Qui si avverte una certa urgenza. Le dimensioni non sono più un vantaggio intrinseco in un epoca che ha visto piccole aziende come Netflix, Uber e Airbnb nascere dal nulla e sconvolgere i rispettivi settori. I dirigenti saranno chiamati a trasformare in realtà il futuro del modello As-a-Service. I buyer devono poter individuare e comprendere la visione dell approccio As-a-Service e chiedere il cambiamento, sia all interno dell azienda che ai loro partner di servizio. Da parte loro, i fornitori di servizi devono essere disposti ad affrontare una trasformazione che potrebbe non essere indolore: cannibalizzare aree del proprio business nel passaggio a un modello As-a-Service. Anche in questo caso, occorre fare in fretta: il 61% delle aziende intervistate nell ambito della ricerca ha dichiarato di essere pronta a sostituire i fornitori di servizi esistenti con fornitori che adottano il modello As-a-Service. Con i partner tecnologici giusti e piattaforme appropriate, un infrastruttura cloud altamente sicura, funzionalità end-to-end per i processi aziendali e la capacità di offrire costantemente informazioni significative a funzioni aziendali specifiche, buyer e fornitori di servizi faciliteranno l approccio alle rivoluzionarie capacità delle soluzioni As -a-service. 10

11 INFORMAZIONI SULLA RICERCA Nel mese di maggio 2015 HfS Research, con il contributo di Accenture Operations, ha intervistato 716 buyer, consulenti e dirigenti di aziende fornitrici di servizi per capire come viene percepita l importanza del modello economico As-a-Service, scoprire quali progressi stanno compiendo in questo ambito le rispettive aziende e quali sono le priorità in termini di partnership e investimenti. 1 Beware of the Smoke, Your Platform Is Burning, HfS, 2015, page Beware of the Smoke, Your Platform Is Burning, HfS, 2015, page

12 ABOUT ACCENTURE Accenture è un azienda globale di consulenza direzionale, servizi tecnologici e outsourcing che conta oltre 358 mila professionisti in oltre 120 paesi del mondo. Combinando un esperienza unica, competenze in tutti i settori di mercato e nelle funzioni di business e grazie ad un ampia attività di ricerca sulle aziende di maggior successo al mondo, Accenture collabora con i suoi clienti, aziende e pubbliche amministrazioni, per aiutarli a raggiungere alte performance. A livello globale, i ricavi netti per l anno fiscale 2015 (settembre 2014 agosto 2015) ammontano a 31 miliardi di dollari. DISCLAIMER: questo documento è inteso a fini di informazione generale e non prende in considerazione circostanze specifiche del lettore, e potrebbe non riflettere gli sviluppi più recenti. Accenture nega, nella misura massima consentita dalla legge applicabile, qualsiasi responsabilità per l esattezza e la completezza delle informazioni contenute in questo documento e per qualsiasi atto o omissione fatta sulla base di queste informazioni. Accenture non fornisce servizi legali, di regolamentazione, di controllo, o di consulenza fiscale. I lettori sono responsabili di ottenere tali servizi dal proprio legale o da professionisti certificati. I diritti su marchi menzionati nel presente documento, a parte i marchi Accenture, appartengono ai rispettivi proprietari. Decliniamo qualsiasi interesse di natura patrimoniale nei marchi e nomi di terzi. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Copyright 2015 Accenture All rights reserved.