Imparare ad essere competitivi: la prossima IT Transformation

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1 8 IT TRANSFORMATION Imparare ad essere competitivi: la prossima IT Transformation n n n n n n n n I. EXECUTIVE SUMMARY Per molti anni, le discussioni degli esperti di gestione si sono incentrate sulla necessità di un cambiamento di mentalità da parte dei CIO che devono aprirsi alla competitività. È necessario che i CIO forniscano in tempi rapidi funzionalità IT avanzate per creare un vantaggio competitivo per il business, anziché ricorrere alla filosofia ormai obsoleta del "build it and they will come" (crea un prodotto, i clienti arriveranno). Gli uomini d'affari sono consapevoli che sul mercato sono disponibili numerose e interessanti soluzioni IT che vanno oltre i servizi che il dipartimento IT interno è in grado di offrire. Desiderate far crescere più rapidamente la vostra azienda? Contattate Google. Volete semplificare il backup dei dati e condividere le informazioni con chiunque da qualsiasi posizione? Dropbox è la soluzione adatta. Dovete lanciare rapidamente un nuovo progetto? Amazon offre tutto quello che serve per essere operativi nel giro di pochi minuti. La crescente tendenza degli utenti aziendali ad affacciarsi sul mercato sta generando un cambiamento radicale che pone nuove sfide ai dipartimenti IT. L'IT potrebbe pensare di detenere un monopolio, ma non è così. Oggi, molto responsabili IT hanno compreso quanto sia importante la competizione per il business, perché gli azionisti hanno un'ampia scelta di soluzioni alternative. Questo cambiamento potrebbe alla fine rappresentare uno sviluppo positivo per i CIO: attualmente, gli uomini d'affari pongono un'enfasi sempre maggiore sull'it ed esiste un'elevata possibilità che la funzione dell'it inizi a giocare un ruolo sempre più importante nel mercato. È necessario che i CIO e i loro team individuino rapidamente la strategia più appropriata per essere considerati, operare e comportarsi come service provider esterni in competizione per conquistare gli stessi clienti interni.

2 2 I responsabili aziendali richiedono servizi IT di alto valore, di facile utilizzo e immediatamente utilizzabili. Ritengono che il futuro risieda in aree quali applicazioni mobili, analisi dei Big Data, integrazione dei social media, nuovi modelli di collaborazione e software basato su web. Se l'it non è in grado di offrire questi servizi, le linee di business si rivolgeranno molto probabilmente altrove, con conseguenze sconosciute per protezione, conformità e controllo. Anche se i CIO collaborano da diversi anni con il mondo del business, il passaggio da centro di costo IT interno a service provider interno esperto può essere alquanto impegnativo. Esiste una nuova relazione tra l'it e il business e un nuovo modello per l'utilizzo dell'it. In realtà, è in atto una trasformazione profonda nella stessa organizzazione IT: nuovi ruoli, nuove competenze e nuovi sistemi di valutazione. Cambiamento della mentalità dell'it Molte organizzazioni IT non sono pronte per questo cambiamento in quanto, tradizionalmente, non sono strutturate per competere per l'acquisizione di clienti. Oltre che in termini di efficienza e di affidabilità, le organizzazioni IT ora vengono giudicate in base alla flessibilità con cui sono in grado di rispondere alle nuove richieste del business, in particolare rispetto alle alternative esterne. Come è possibile progettare servizi finalizzati ad aiutare il business a rispondere in modo più tempestivo alle nuove opportunità e a soddisfare le richieste dei clienti prima che i clienti stessi siano consapevoli dei servizi di cui hanno bisogno? Non si tratta di un nuovo comportamento, ma del normale approccio adottato da service provider IT competitivi. La flessibilità e la velocità non sono sempre preoccupazioni prioritarie per i responsabili IT nelle fasi iniziali dei progetti. Esiste spesso un chiaro gap tra gli utenti aziendali per i quali la velocità e la flessibilità rappresentano una priorità e i responsabili IT tradizionali che pensano e operano in un'ottica di progetti a lungo termine. Di conseguenza, in virtù della loro continua ricerca di flessibilità, i responsabili aziendali tecnicamente più esperti spesso scelgono di "bypassare" il dipartimento IT interno. Il sourcing selettivo, in cui un progetto può essere realizzato internamente, esternamente o attraverso un modello ibrido, non è una strategia nuova. Tuttavia, oggi più che mai, è necessario che l'it stabilisca uno stretto rapporto di collaborazione con il business. L'IT deve essere al centro di queste discussioni e ha la responsabilità di guidare la strategia di technologysourcing globale per il business. I CIO continuano ad essere al centro della scena e a guidare la strategia di sourcing Naturalmente, non è la prima volta che l'it è chiamato a far fronte alle sfide di forze esterne. Il PC, il portatile, l'iphone e i tablet hanno in molti modi posto sfide impegnative per l'it in termini di supporto e integrazione. Con l'avvento dell'it basato su cloud e consumer le cose sono cambiate in modo ancora più drastico. Il CIO dovrebbe essere al posto di guida: suggerire nuovi servizi e funzionalità nonché fornire consigli su come combinare al meglio un approccio frammentario in una strategia IT coerente e allineata al business. La nuova sfida è chiara: trasformare l'it di livello enterprise tradizionale in un provider competitivo di servizi IT progettati specificamente per l'utilizzo da parte degli utenti aziendali interni, siano essi creati internamente o forniti da terzi. Guidare la transizione verso un service provider interno più incentrato sul cliente non è una sfida insormontabile per un dirigente IT. Non farlo, invece, comporta notevoli rischi non solo per il futuro dell'it e per il ruolo del CIO, ma anche per il business stesso. Poiché una funzione IT caratterizzata da una maggiore reattività garantisce intrinsecamente un allineamento più efficace con l'organizzazione, il risultato è un miglioramento della flessibilità globale del business, esattamente il risultato che potrà attirare l'attenzione di un CEO. Per competere per il business interno, l'it deve introdurre una serie di modifiche operative e strutturali per emulare il comportamento di un service provider IT esterno. Il dipartimento IT interno deve essere incentrato sull'offerta di servizi IT interessanti e di facile utilizzo di cui gli utenti aziendali hanno bisogno, siano essi creati internamente o forniti da provider esterni. La buona notizia: chiara evidenza che molti rispondono alla sfida e ottengono i risultati previsti. II. Il nuovo modello per un'infrastruttura IT competitiva Momenti difficili richiedono decisioni difficili. I CIO possono creare una funzione IT moderna, reattiva e competitiva sulle basi dell'it tradizionale riorientando prospettive e dipendenti verso un'organizzazione incentrata sui servizi. Questo implica un allineamento più efficiente tra il service provider e il service consumer.

3 3 Oltre al catalogo dei servizi, è disponibile un modello predefinito standardizzato e condiviso di tecnologie e processi su cui basarsi per la creazione e il supporto dei servizi? L'organizzazione IT viene valutata in base all'offerta di servizi interessanti e competitivi che gli utenti aziendali desiderano utilizzare? In realtà, non si tratta di una nuova mentalità. Questo è l'approccio adottato dai service provider IT competitivi come condizione fondamentale per il successo del loro business. L'IT di livello enterprise sta rapidamente imparando dai loro successi. Erez Yarkoni, CIO di T-Mobile illustra i punti salienti dell'it transformation della sua azienda. Il nuovo modello IT è basato sull'offerta di servizi interessanti e competitivi che gli utenti interni desiderano utilizzare. Attraverso la competizione per i clienti interni, l'it si allinea automaticamente alle esigenze del business. Tuttavia, il passaggio non è affatto semplice. I responsabili IT devono essere pronti ad investire nella creazione di nuovi modelli di consumo per l'it, supportati da nuovi modelli operativi e enabler tecnologici. Modifiche ai modelli di consumo Questa prospettiva incentrata sul cliente richiede la creazione di un'organizzazione con una conoscenza precisa dei tipi di servizi di cui gli utenti hanno bisogno e la capacità di integrare, assemblare e determinare il prezzo dei servizi emulando un service provider esterno. Se questo approccio viene implementato correttamente, l'it può creare un servizio una sola volta e venderlo molte volte e in forme diverse. Un esempio può essere rappresentato da un servizio bundled di un ufficio remoto, destinato a coloro che si occupano della configurazione dell'infrastruttura in una nuova sede. Questo servizio include software front-office nonché funzionalità di rete, protezione dei dati, sicurezza e altre funzionalità standard per consentire ad un sito remoto o una piccola filiale di raggiungere uno stato di completa operatività in breve tempo. Un altro esempio è rappresentato dall'offerta del supporto ipad come servizio completo per gli acquisti comprendente connettività, protezione, provisioning via e applicazioni chiave. Probabilmente, questi servizi vengono già forniti dai singoli dipartimenti IT, ma sono facili da utilizzare? Vengono forniti secondo un metodo standard, ripetibile e misurabile? Una parte dell'organizzazione IT è impegnata attivamente nella ricerca, nella creazione, nella commercializzazione e nella gestione di nuovi servizi? Modifiche operative Il nuovo modello IT di livello enterprise è basato largamente su società di servizi IT di successo, con chiare funzioni di demand generation, determinazione dei prezzi migliorata e un catalogo predefinito di servizi non presenti in genere nelle organizzazioni IT tradizionali. Tutti i CIO sono già clienti di molti e diversi vendor. Tocca ora al CIO mettere a frutto tale esperienza e invertire la prospettiva, prendendo in considerazione i servizi che i clienti interni richiedono normalmente ad un vendor di servizi IT. Ogni vendor dispone di un listino prezzi dei prodotti e dei servizi che tenta di vendere al CIO. In questo nuovo modello, la sfida principale consiste nel generare un catalogo di servizi o un listino personalizzato di prodotti e servizi da offrire agli utenti interni. Analogamente a qualsiasi listino prezzi, il listino personalizzato deve rispondere nel modo più adeguato alle esigenze dei clienti e, soprattutto, deve vincere il confronto con le soluzioni alternative. Il nuovo modello operativo per l'it deve essere incentrato sulla creazione della strategia a supporto del catalogo di servizi: definizione delle modalità con cui i nuovi servizi vengono introdotti, erogati, valutati, pagati e così via. Un approccio intelligente consiste nel creare una nuova funzione IT ad integrazione di quella già esistente, incentrata sull'offerta di servizi più innovativi attraverso l'adozione di approcci più attuali. Col tempo, mano a mano che il nuovo approccio prenderà piede e si evolverà, sarà possibile assistere ad una transizione graduale da modelli operativi obsoleti ad approcci di business più innovativi. Leadership e nuovo orientamento alla tecnologia Una trasformazione di successo richiede l'impegno di dirigenti forti e dinamici. Tuttavia, la gestione di una IT transformation impone lo sviluppo e l'utilizzo di competenze di leadership non richieste in passato: comunicazione di una visione chiara, creazione di nuove relazioni con gli azionisti e trasformazione del DNA dell'organizzazione IT.

4 4 L'obiettivo di questo nuovo modello non è un mero miglioramento incrementale; si tratta essenzialmente di rivisitare e riorientare la funzione IT. La gestione di questa transizione non è affatto semplice. È in grado di mettere alla prova le capacità di leadership anche dei dirigenti IT più esperti. Anche se l'it si trasforma, molte delle sue responsabilità core rimangono invariate: offerta di servizi affidabili e collaudati in grado di proteggere l'organizzazione IT dalle diverse forme di rischio esistenti. L'opportunità, a parere di molti, è incoraggiante. I meccanismi di protezione e sicurezza necessari possono essere completamente integrati nei servizi forniti anziché essere presi in esame in un secondo momento. Il risultato è spesso una strategia di protezione, conformità e availability meno impegnativa in termini di gestione. Ed è più semplice da implementare, applicare e valutare. Strutturare l'it in base ai servizi, non agli archivi. In questo modello, parti diverse dell'organizzazione IT generano ed espongono servizi ripetibili e riutilizzabili da altre parti dell'it fino ad arrivare agli utenti aziendali che supportano. arrivare agli utenti aziendali che supportano. Ad esempio, il team addetto all'infrastruttura fornisce servizi di infrastruttura al team per la gestione della piattaforma. Il team di gestione della piattaforma fornisce servizi di database, middleware e servizi correlati al team di sviluppo. Il team di sviluppo fornisce servizi applicativi di facile utilizzo al team dedicato al miglioramento dell'esperienza utente e così via. Ogni funzione IT viene ottimizzata per fornire un set di servizi interessanti e di facile utilizzo, mediante l'uso di una piattaforma condivisa e standardizzata, rendendo più semplice la vita per il gruppo successivo della catena e, in ultima analisi, dell'utente finale. La nuova scheda di valutazione comprende informazioni su cost-to-serve (rispetto alle alternative esterne), QoS e Time-to-provision, ma la misura più importante è rappresentata dalla forte domanda del servizio offerto. L'IT, inoltre, deve apprendere una nuova capacità finanziaria, ovvero la capacità di determinare il prezzo dei servizi IT a consumo variabile in modo molto simile ad un service provider. Non si tratta di una semplice contabilità dei costi in base a tempi e materiali. Questo approccio richiede le stesse competenze a cui qualsiasi business si affida per la determinazione dei prezzi dei servizi per i clienti. III. Organizzazione IT: da utility a consulente Per le organizzazioni IT che hanno effettuato la transizione, si sviluppa di frequente una nuova relazione con il business, quella di consulenza. Questa relazione implica una più stretta collaborazione con gli azionisti chiave, una conoscenza approfondita delle loro esigenze e la proposta di approcci differenti per soddisfare i diversi requisiti. Tali requisiti vengono in larga misura soddisfatti attraverso un catalogo standard di servizi IT efficienti, sicuri, affidabili, competitivi e di facile utilizzo. Qualsiasi trasformazione aziendale richiede nuove competenze, nuovi ruoli, nuovi processi e nuovi metodi di valutazione, e l'it transformation non fa eccezione. I responsabili più esperti hanno investito molto nella definizione di nuovi ruoli e competenze, nella creazione di modelli di retribuzione e allineamento a supporto della transizione e nello sviluppo di nuove metodologie di valutazione per persone e processi. La parola d'ordine è semplice: strutturare l'it in base ai servizi, non agli archivi. In questo modello, parti diverse dell'organizzazione IT generano ed espongono servizi ripetibili e riutilizzabili da altre parti dell'it fino ad Vendite e marketing 101 Uno degli aspetti più complessi dell'it transformation è rappresentato dall'adozione di una mentalità di business commerciale, con le capacità di vendita e marketing appropriate. Innanzitutto, è necessario che i CIO guidino la creazione di una funzione Go-to-market "essenziale" che incoraggi l'utilizzo dei servizi esistenti e instauri proficui rapporti di collaborazione con i clienti interni per influenzare la creazione dei servizi futuri. A questo scopo, molte aziende organizzano incontri periodici tra il proprio personale e i clienti finali. Perché anche l'it non dovrebbe percorrere questa strada? Un altro nuovo importante aspetto dell'organizzazione IT trasformata è rappresentato dalla gestione dei prodotti. Il settore IT non si è mai occupato della fornitura dei servizi o dei prodotti in termini prettamente commerciali. In passato, i prodotti o i servizi offerti erano considerati in larga misura progetti con un inizio e una fine ben definiti. Ora, la gestione dei prodotti, talvolta definita inbound marketing, implica la costante valutazione delle esigenze dei clienti (con l'obiettivo di presentare nuovi servizi per soddisfare nuove esigenze), il miglioramento dei servizi esistenti e il ritiro di altri servizi o prodotti. Questa nuova struttura organizzativa dell'it ora è maggiormente incentrata sulle proprie offerte, gestite in un'ottica competitiva familiare. Stiamo creando i servizi che le persone hanno bisogno di utilizzare? Siamo competitivi con le altre soluzioni alternative disponibili? Siamo in grado di ridurre il cost-to-serve o migliorare la qualità? Le nostre iniziative sono

5 5 n n n n n n n n Molti CIO stanno effettuando il passaggio da centro di costo IT interno ad esperto service provider interno con lo scopo di competere e provvedere alle esigenze dei clienti della linea di business. Quali sono i fattori alla base di questo cambiamento? Quali sono i vantaggi e le sfide? Scoprite se siete in grado di reggere il confronto con la concorrenza in queste aree attraverso questo survey di benchmark interattivo. Fare clic qui per iniziare. sufficienti per promuovere l'utilizzo dei servizi esistenti? I nostri "clienti" sono soddisfatti dei nostri servizi e sono disposti a consigliarli ad altri? Siamo in grado di prevedere la successiva ondata di domanda dei servizi? Sebbene queste considerazioni siano familiari a chiunque operi nel mondo del business, rappresentano tuttavia una novità per la maggior parte dei professionisti IT. Gestione finanziaria Il miglioramento della funzione dedicata alla gestione finanziaria rappresenta un importante aspetto di qualsiasi IT transformation. La finanza IT sta passando dalla semplice allocazione dei costi di input fissi alla determinazione dei prezzi variabili dei servizi. In quest'ottica, la previsione della domanda dei servizi assume un'importanza sempre maggiore. La comprensione degli indicatori indiretti interni dei margini e della redditività diventa rapidamente un aspetto prioritario. Questo processo prevede la comprensione dei costi per unità e la determinazione dei prezzi per unità dei servizi IT. Indipendentemente da se questi costi vengano addebitati alle business unit tramite modelli di chargeback o semplicemente di show-back, la consapevolezza che i costi variabili sono collegati all'utilizzo variabile consente al settore business di assumere decisioni più ponderate in merito all'utilizzo dei servizi IT. Funzioni più sofisticate correlate alle operazioni di business e finanziarie prevedono un esteso benchmarking rispetto alle soluzioni alternative esterne o, persino, la valutazione del loro operato in base alla percentuale del rapporto tra successi e insuccessi, laddove un utente aziendale decide di bypassare il dipartimento IT e rivolgersi direttamente ad un provider esterno. In effetti, è probabile che, in molte occasioni, i responsabili IT che hanno guidato con successo un'it transformation sottolineeranno l'importanza di stabilire nuove metriche e nuovi criteri di valutazione per l'organizzazione IT, un approccio che richiede maggiori capacità nelle aree della gestione finanziaria e delle operazioni di business. Chi fa parte del team? Qualsiasi funzione IT è un riflesso delle persone che compongono il team; pertanto, la corretta identificazione dei ruoli deve essere una considerazione prioritaria per i CIO coinvolti nel processo di trasformazione. Alcuni ruoli resteranno invariati, mentre altri si evolveranno o scompariranno in linea con il nuovo modello e con le priorità del business in termini di servizi. A livello generale, le capacità IT orientate al business acquisiranno maggiore importanza rispetto ai ruoli coinvolti nelle attività di creazione/implementazione/supporto del passato. È possibile prevedere che una massa critica di soggetti sarà in grado di adattarsi immediatamente al nuovo modello. Un gruppo più ampio probabilmente sarà in grado di adeguarsi ai nuovi modelli operativi solo col tempo. Tuttavia, l'esperienza dimostra che l'identificazione di alcuni ruoli chiave sin dalle prime fasi del processo di trasformazione può accelerare la transizione. Ad esempio, un ruolo critico che sta venendo alla luce oggi è il ruolo di Cloud Architect. Si tratta di un ruolo che prevede una conoscenza generale dei vari aspetti correlati alle tecnologie di virtualizzazione e cloud. Un altro importante set di competenze è rappresentato dalla riprogettazione dei processi, ovvero la capacità di portare l'organizzazione a realizzare nuovi obiettivi in muovi modi. Si tratta in genere di dipendenti di livello senior con esperienze e conoscenze in ambito Six Sigma. Questo modello avrà ripercussioni più profonde sull'intera organizzazione. Ad esempio, gli specialisti della virtualizzazione di medio livello, pur disponendo di un bagaglio di competenze considerevole, dovranno integrare tali capacità attraverso una formazione adeguata. Con la creazione di una rete più estesa di risorse e capacità, è probabile che i CIO siano in grado di reperire la maggior parte delle capacità di cui hanno bisogno all'interno delle pareti aziendali.

6 6 Questa cultura incentrata sui processi si riflette in ruoli orientati ai processi all'interno dell'organizzazione. Ogni disciplina all'interno dell'organizzazione IT deve avere la capacità di reinvestire continuamente nei processi per migliorare l'efficacia e l'efficienza. Deirdre Woods, CIO della Wharton School della University of Pennsylvania, fornisce preziosi dettagli sull'it Transformation della sua azienda. Tecnici IT: verso competenze più ampie Questo nuovo modello prevede che i tecnici IT dispongano di competenze sempre meno specialistiche e sempre più ampie, preferibilmente con un background nel business. È necessario creare incentivi che incoraggino gli specialisti a diventare "generalisti". I dipendenti IT potrebbero non occuparsi dello sviluppo di applicazioni né della scrittura di codice, ma avere la responsabilità di valutare, consigliare e monitorare nuove tecnologie e architetture. La priorità per la maggior parte dei dipendenti IT si sposta dalla creazione di soluzioni "su misura" e irripetibili verso l'investimento in processi ripetibili e riutilizzabili. I nuovi ruoli includono Cloud Architect, sviluppatori di applicazioni cloud, Data Center Architect, responsabili della protezione del cloud, responsabili della governance del cloud e addetti ai Capacity Plan del cloud. Alcune di queste competenze possono essere acquisite nell'ambiente di lavoro, altre richiedono il supporto di società di servizi esterne per il rilascio di nuove certificazioni. I responsabili dell'infrastruttura utilizzeranno dei dashboard per monitorare i Service Level Agreement a livello di rete e di applicazione sia dei provider di tecnologie gestite internamente che dei provider di terze parti. Dovranno inoltre collaborare con i vendor per affinare la strategia tecnologica e migliorare la produttività utente. In conclusione, sono necessarie risorse che siano guidate da una logica orizzontale, che considerino il rapporto tra servizi e tecnologia e pensino in termini di standard ripetibili piuttosto che di progetti "su misura". Gestione dell'it come business L'IT di livello enterprise in una "fabbrica" di servizi competitiva implica la necessità di investire continuamente nei processi: definizione di nuovi processi, implementazione dei processi, valutazione della loro efficacia e ripetizione continua dell'intero ciclo. Esempi di questo approccio sono ovunque: prestazioni dei vendor, pianificazione della domanda, creazione ed erogazione dei servizi, availability dei servizi, gestione virtuale di profitti e perdite, persino risorse umane. Le aziende di successo non creano soluzioni ad-hoc, ma investono nei processi con l'obiettivo di migliorare continuamente i servizi forniti. Questa stessa considerazione è valida per le organizzazioni IT aperte al progresso. La cultura incentrata sul miglioramento dei processi aziendali è pervasiva. Ruoli orientati al business e al cliente In un mondo perfetto, il dipartimento IT interno dovrebbe rappresentare la risorsa principale a cui un utente aziendale si rivolge per soddisfare un nuovo requisito, non l'ultima alternativa. Il ruolo orientato al cliente ideale non solo è consapevole della gamma completa delle funzionalità IT ma va oltre e ricerca attivamente occasioni per sviluppare le proprie conoscenze ed esperienze nell'ambito della funzione di business che ricopre. In molti casi, si tratta di un cambiamento radicale rispetto al ruolo dell'analista IT tradizionale del passato: un livello più elevato di esperienza, competenze e professionalità sono le caratteristiche distintive del nuovo ruolo. Sebbene questo profilo non sia molto diffuso negli ambienti IT tradizionali, è molto più comune nel mondo del business. I nuovi ruoli devono essere perfezionati attraverso formazione, misurazione, automazione e incentivi per assicurare sviluppo e prestazioni costanti, in modo analogo a qualsiasi ruolo orientato al cliente. Gli incentivi devono spingere l'it verso la vendita di soluzioni già esistenti anziché verso la personalizzazione o la creazione di offerte di servizi non standard. Anche il concetto di successo/insuccesso è importante: è necessario, soprattutto, creare forti incentivi che spingano i ruoli orientati al cliente a conservare i clienti interni dell'organizzazione IT anziché lasciare che si rivolgano all'esterno. IV. L'evoluzione dell'infrastruttura IT di EMC All'inizio del 2009, EMC ha avviato un programma accelerato di trasformazione dell'it. In qualità di vendor IT, questa azienda globale, che conta attualmente dipendenti, fornisce ai propri clienti il supporto necessario per accelerare il passaggio al cloud. In effetti, la maggior parte delle esperienze acquisite da EMC dalla trasformazione della propria funzione IT interna sono direttamente applicabili a numerosi contesti dei clienti.

7 7 Da una prospettiva esterna, le sfide dell'infrastruttura IT di EMC sia di allora che di oggi sono familiari: budget sempre più ridotti, crescita smisurata di informazioni e utenti, un'infrastruttura obsoleta non utilizzata al 100%, decine di aziende acquisite che devono essere integrate e aumento dei costi e della complessità associati alla gestione di un ambiente di applicazioni legacy altamente personalizzate. La prima fase della trasformazione è iniziata con la standardizzazione della piattaforma x86 e della virtualizzazione, incentrando l'attenzione soprattutto sulle applicazioni non critiche di proprietà dell'it. Analogamente alla maggior parte dei gruppi IT, l'infrastruttura IT di EMC ha utilizzato questa fase per sviluppare familiarità ed esperienza con la tecnologia, garantendo nel contempo un "valore aggiunto" al business sotto forma di risparmi sui costi e aumento dell'efficienza. Provvedendo alla scelta e all'adozione di standard, l'infrastruttura IT di EMC si è impegnata attivamente nel consolidamento del footprint di server, storage e data center. Ma era possibile fare di più, molto di più. La fase successiva della trasformazione è stata incentrata sull'implementazione di piattaforme virtualizzate condivise per la maggior parte delle applicazioni business-critical e mission-critical. L'IT ha dovuto affrontare l'arduo compito di abbandonare gli strumenti e i processi esistenti e investire in un nuovo livello di gestione e protezione integrate. Durante questa fase, sono stati predisposti i piani per un data center di nuova generazione, privo di tecnologie legacy. Il risultato di questa seconda fase è stato l'erogazione di servizi IT di classe enterprise da un pool di risorse virtualizzato, condiviso e standardizzato. Il "focus" è stato posto non sulla tecnologia ma sulle persone. Sin dall'inizio, è stato riconosciuto che i nuovi processi implicavano nuovi ruoli e capacità nonché una significativa evoluzione della funzione IT. Pertanto, sono stati effettuati gli investimenti necessari per definire le nuove capacità e i nuovi ruoli: definizioni, misure, allineamento, governance e molto altro. La priorità di gestione si è spostata dalla tecnologia alle persone. Sanjay Mirchandani, CIO di EMC, di frequente espone le esperienze acquisite in queste prime due fasi di creazione dell'infrastruttura del processo di IT transformation: n Parlare con il personale del business e con altri soggetti che operano all'esterno dell'organizzazione IT è più importante che discutere all'interno dell'it. Lo spostamento della prospettiva da ciò che è positivo per l'it verso ciò che è positivo per il business determina, in un'ottica futura, la fusione di questi due obiettivi in un unico obiettivo. n La standardizzazione e la semplificazione sono più importanti dell'aspetto estetico o della creazione della soluzione perfetta. n All'inizio di ciascuna fase, utilizzare l'ambiente esistente come baseline in relazione al quale quantificare i progressi compiuti. n È necessario essere pronti ad effettuare un significativo e continuo investimento in competenze e formazione. Dopo che l'it ha acquistato fiducia nei nuovi modelli operativi, è iniziata la terza fase della trasformazione: riorientamento dell'it come service provider interno. A livello generale, l'obiettivo era ottimizzare la produzione dell'it per il consumo nei settori del business. A questo scopo, l'it ha creato sei distinte aree organizzative, sotto cui vengono raggruppati nuovi ruoli: n Go-to-market: in qualità di forza vendite interna, questo gruppo definisce la strategia relativa ai tipi di servizi da offrire e gestisce un catalogo di servizi comprensivo di prezzi e funzioni di chargeback/show-back. n Gestione dei prodotti: questi ruoli determinano come migliorare i servizi esistenti per accrescerne la richiesta e sviluppano nuove offerte. Collaborano con la forza vendite e con gli utenti chiave, si occupano della gestione dei costi ed eseguono il benchmark delle loro offerte rispetto alle alternative della concorrenza. n Erogazione dei servizi: l'obiettivo di questo gruppo è soddisfare le aspettative degli azionisti e dei clienti. Valutano la soddisfazione del cliente e definiscono le strategie per migliorare l'assistenza clienti. Conoscono a fondo tutti gli aspetti legati al consumo dei servizi e sono in grado di effettuare previsioni della domanda. n Gestione finanziaria: l'attività di questi analisti e responsabili è incentrata sul costo di erogazione dei servizi; si occupano inoltre della definizione delle policy per la determinazione di costi e prezzi, monitorano l'utilizzo e gestiscono le misure CapEx e OpEx. n Affidabilità: un'area più che vasta. I dipendenti in questo team si interfacciano con e collaborano per definire le policy relative alle strategie di governance, rischi e conformità (GRC) e del team di protezione di EMC. Supervisionano inoltre aree quali availability, business continuity, picchi della domanda e altre attività di gestione delle informazioni. n Gestione delle competenze: questo gruppo si occupa della gestione del ciclo di vita delle competenze in EMC. Inizialmente in EMC sono stati introdotti numerosi cambiamenti nell'ambito dei ruoli e dei job e

8 8 l'it continua ad affinare i ruoli e a prevedere la necessità di nuovi set di competenze. Questo gruppo è incentrato sullo sviluppo delle descrizioni dei nuovi job e ruoli, nuove certificazioni, competenze incrociate e nuovi modelli di collaborazione nell'ambito dello sviluppo dei dipendenti IT. Sebbene il processo di IT transformation di EMC non si sia ancora concluso, i risultati conseguiti finora sono stati assolutamente positivi. La virtualizzazione ha determinato un enorme risparmio sui costi. Dal 2004 al 2008, EMC ha ottenuto un risparmio di 12 milioni di dollari nell'ambito del consumo energetico e di spazio e di 74 milioni di dollari nell'ambito delle spese correlate ai data center. Dal 2009 al 2010, l'azienda ha registrato un risparmio di 11 milioni di dollari su OpEx e ha virtualizzato il 60% delle relative applicazioni mission-critical. Per comprendere l'intero processo, può essere utile suddividere i vantaggi ottenuti in fasi: n Fase 1: risparmio sui costi, l'obiettivo più semplice e immediato. n Fase 2: eccellenza operativa. n Fase 3: l'it offre maggiore flessibilità attraverso servizi di facile utilizzo e richiesti dagli utenti. In realtà, la maggior parte dei risultati ora è basata sulla flessibilità. L'IT viene oggi considerato come prima alternativa, anziché come ultima risorsa. V. Invito all'azione di un CIO L'impegno di guidare una trasformazione di simile portata può sembrare arduo e persino irrealistico. Con un approccio graduale, tuttavia, i CIO possono rendere il processo di transizione più gestibile. L'avvio di questa trasformazione può offrire a molti CIO un'opportunità unica nella propria carriera: guidare il business verso il conseguimento di risultati sostanzialmente migliori. n Innanzitutto, riconoscere l'importanza della necessità dei cambiamenti. Riuscire a comunicare in modo positivo l'esigenza del cambiamento. Dar vita ad una "coalizione dei volenterosi" all'interno del business a sostegno e a supporto delle proprie iniziative e strategie. n Separare i team. Generare un team incentrato sui nuovi modelli operativi; il team legacy si limiterà invece a svolgere le funzioni di base. Tenere separati il più possibile il nuovo e il vecchio team. Incentrare l'attività del nuovo team sugli use case non gestiti in modo adeguato con l'approccio corrente. n Man mano che i processi e le funzionalità maturano, l'it confluirà sempre più verso il nuovo ambiente allontanandosi da quello precedente. Coinvolgere le persone nel cambiamento. Celebrare i successi e imparare dagli insuccessi. Adottare un approccio trasparente e aperto verso tutto quello che succede. In ogni caso, i nuovi team fungeranno da "faro" per gli altri. n Non perdere mai di vista l'obiettivo principale e non allontanarsi dalla propria visione. Se si ha la pazienza di aspettare, le piccole vittorie diventano rapidamente grandi vittorie. Come Sanjay Mirchandani dichiara, "Non sono ammesse inversioni di marcia". Con la leadership del CIO, il dipartimento IT di EMC ha imparato ad essere all'altezza delle nuove sfide. I primi successi hanno innescato un ciclo virtuoso caratterizzato da forte entusiasmo e ampio supporto per i nuovi modelli operativi. Un'alta percentuale del personale IT ora fa parte di diversi team di business. Il personale aziendale si rivolge sempre più al dipartimento IT per ottenere consigli e suggerimenti. Ma, soprattutto, l'it è stato trasformato in un enabler del business. Per ulteriori informazioni, visitare il sito web Si tratta di un'opportunità unica per acquisire una posizione di leadership. Questo è il momento opportuno per creare nuovi modelli per l'it e modificare in maniera radicale la dinamica tra l'it e il business attraverso un approccio innovativo. Un momento creato da forze e tendenze esterne che, tuttora, non mostrano alcun segno di declino. Bisogna però tenere presente che si tratta di una trasformazione, non di un colpo di stato. Lo spostamento della prospettiva da ciò che è positivo per l'it verso ciò che è positivo per il business determina, in un'ottica futura, la fusione di questi due obiettivi in un unico obiettivo. Di seguito sono riportati alcuni consigli di coloro che hanno concluso con successo il processo di trasformazione:

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