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1 GARANTIRE IL CREDITO ALLE MEDIE-PICCOLE IMPRESE LINEAMENTI DI UNA STRATEGIA, COMPLEMENTARE AI RATING, PER AFFRONTARE IL RISCHIO IDIOSINCRATICO Franco Rebuffo, Presidente di Alétheia Qualsiasi progetto, per sua natura, è destinato ad affrontare congiunture del tutto imprevedibili. É un mondo inedito, in cui gli algoritmi predittivi hanno scarsa presa: è il mondo del rischio idiosincratico. Milano, febbraio 2011

2 INDICE 1. IL PROBLEMA 2. STABILITÀ VERSUS INSTABILITÀ 3. NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI: INTERCETTAZIONE DEL RISCHIO, OFFERING COMMERCIALE E PROBLEMA DELL EFFICIENZA 4. UN BREVE AUSPICIO FINALE: VERSO UNA SUPPLY CHAIN FINANCE

3 1. Il problema 1.1. Lo scenario che sta emergendo Gli intermediari, dopo il ridimensionamento della cosiddetta ingegneria finanziaria, hanno progressivamente spostato il core delle loro attività dalla finanza, basata su di un intermediazione tipo originate-to-distribute, verso la più tradizionale intermediazione creditizia. Sul terreno del credito all impresa, per effetto della recessione, sono costretti a fronteggiare, rispettivamente, sia livelli di redditività inferiori rispetto al passato (per il basso livello dei tassi di interesse, quindi di spread) sia un maggior assorbimento di capitale, dovuto all inevitabile deterioramento della qualità del credito (1). In questo contesto, i gruppi bancari sono stati costretti a forzosi immobilizzi da gestire mediante strategie ad hoc, come la ristrutturazione del credito; l acquisizione di partecipazioni; i sostegni finanziari garantiti da pegni su pacchetti azionari; etc. Tutti questi fattori sottopongono gli intermediari a vincoli stringenti nelle politiche di impiego e li espongono a più rilevanti rischi di perdite (2). In questo contesto, fare credito alla media-piccola impresa, anche per effetto delle più vantaggiose condizioni previste dalla normativa di Basilea, potrebbe rappresentare un indubbia opportunità. Tuttavia le difficoltà che si incontrano sono numerose (3) Le difficoltà nel credito alle medie-piccole imprese Per essere in grado di rispondere al quesito, occorre accennare brevemente alle caratteristiche strutturali della nostra media-piccola impresa che, occorre ricordarlo, rappresenta la parte più competitiva del nostro sistema produttivo, quella su cui si regge gran parte del nostro export. Hanno dimensioni ridotte, adatte a mercati di nicchia, ed operano con livelli di capitalizzazione e di investimento più limitati rispetto alla grande impresa. Stante il loro contesto operativo, non potendo contare su significative economie di scala, generano livelli di redditività più contenuti. 1 A questo proposito cfr. la relazione di Stefano Mieli, Direttore Centrale per la vigilanza creditizia e finanziaria della Banca d Italia, Fare credito in tempi di crisi. La relazione è stata tenuta al convegno ABI Accesso al credito e garanzie per le imprese: garantire lo sviluppo e crescere nella stabilità, Roma 15 Dicembre Nella relazione sono riportati i dati dei primi sei mesi del 2009, in essi si rileva che gli accantonamenti, a fronte dei rischi del credito, sono cresciuti del 180% assorbendo, più della metà dei risultati della gestione; gli utili complessivi si sono ridotti del 60% e il ROE si è dimezzato al 4,7%. In questo quadro di riferimento, si inserisce il deterioramento del credito erogato alla grande impresa. 2 Relativamente alle difficoltà delle Grandi Banche nell attuale congiuntura economica, ci piace citare la relazione di Francesco Cesarini, tenuta nella Tavola Rotonda Uscire dalla crisi: la storia torna a parlare al presente, promossa dall Archivio Storico di Intesa SanPaolo, Milano -Palazzo Anguissola- 15 novembre L aspetto veramente interessante della relazione di Cesarini è rappresentato da un sorta di exaptation che riposiziona nel nostro contesto storico, segnato dalla recessione del 2008, il valore della strategia di cambio di business model, seguita dalla Comit durante la cosiddetta Grande crisi. 3 Volendo stabilire se, in questa congiuntura recessiva, convenga effettivamente fare credito alle medie-piccole imprese, vorremmo riferirci ancora alla relazione di Stefano Mieli, Fare credito in tempi di crisi. In primo luogo, a parità di condizioni, nelle banche che adottano rating interni, il credito alle medie-piccole imprese genera assorbimenti patrimoniali inferiori del 50% rispetto al credito dato alle grandi imprese. In secondo luogo, anche le banche che utilizzano modelli standard di rating (più penalizzanti rispetto ai primi) possono fruire di assorbimenti patrimoniali che, per le imprese con fatturati inferiori ai 5 milioni, conserva un vantaggio del 25% rispetto agli immobilizzi richiesti dai prestiti alle grandi imprese.

4 Occorre considerare, però, che queste stesse caratteristiche sono proprio quelle che consentono alle medie-piccole imprese di affrontare mercati limitati e soggetti a variazioni improvvise: riescono a riposizionare velocemente le strategie; possono affrontare rapidamente, e senza apprezzabili vincoli, i fattori di rischio connessi alla ridefinizione dell offerta; soffrono, in maniera trascurabile, l obbligo di dover remunerare a breve gli azionisti. In sostanza, la loro competitività si basa sia sull offerta di prodotti tecnologicamente unici in specifiche nicchie di mercato (per lo più con alta qualità e con prezzo elevato) sia su di una distintiva flessibilità nel riposizionare l offerta in ragione degli eventuali cambiamenti dei mercati stessi. Sono tutte caratteristiche che fotografano la competitività della nostra media-piccola impresa, ma proprio questa capacità di operare in mercati limitati e instabili risulta poco adatta a rientrare nei paradigmi statistico-predittivi con cui gli intermediari valutano il merito di credito. Infatti, la grossa impresa opera in mercati globali in cui i fattori di rischio dipendono classicamente dal ciclo economico. Ad esempio, il fatto che un determinato produttore non raggiunga gli standard tecnologici previsti dalla media-competitiva del proprio settore, permette di anticipare statisticamente la sua rischiosità nei confronti dei competitor che posseggono quegli standard. In sostanza, si tratta di una situazione dominabile (almeno in linea di principio) dall algoritmo statistico-predittivo dei rating. Al contrario, nelle nicchie (i territori di mercato in cui operano le medie-piccole imprese) la rischiosità è determinata da molteplici fattori esogeni del tutto esterni al contesto in cui si sta operando. Ad esempio, potrebbe verificarsi, in maniera del tutto improvvisa, l ingresso di un nuovo competitor e questo potrebbe alterare completamente i fattori di competitività validi sino a quel momento. Oppure un partner, sempre per cause del tutto esogene, potrebbe ridefinire completamente le proprie strategie chiudendo improvvisamente tutte le possibilità d azione. In questo caso, la rischiosità non dipende da fattori specifici del ciclo economico ma da fattori idiosincratici non riconducibili a campionature definite, come tali fuori dalla portata statistico-predittiva dei rating. Occorre tener presente che l attuale necessità, da parte della media-piccola impresa, di entrare nei mercati emergenti finisce per elevare ulteriormente l incidenza del suo rischio idiosincratico. Infatti, nei nuovi mercati, vi è una maggiore difficoltà ad individuare nicchie in cui la qualità del prodotto risulti un fattore competitivo nei confronti del prezzo. Per superare queste difficoltà occorrerebbero progetti del tutto innovativi in grado di adattare l offerta a queste nuove situazioni. Si tratta di vere e proprie strategie di riposizionamento nei mercati che richiederebbero di essere alimentate da adeguate risorse finanziarie. Per questo, i fattori di rischio (descritti poco sopra) potrebbero generare conseguenze molto gravi. Potrebbe risultare compromessa la risorsa del credito proprio alle imprese maggiormente competitive, soprattutto in una fase congiunturale critica come quella attuale. Per la verità le banche sono da tempo alla ricerca di modelli organizzativi più adeguati per affrontare l imprevedibilità del rischio idiosincratico, quindi per rispondere in modo più efficace ai bisogni della media-piccola impresa. Tuttavia risulterebbe impossibile risolvere il problema ricercando, come in molti casi si sta facendo, modelli più efficaci nel reperire le informazioni qualitative da utilizzare in maniera proiettiva e steady-state. Al contrario occorrerebbero nuovi modelli esperienzial in grado di intercettare in maniera continua le variazioni dei livelli di rischio, sia quelli negativi (pericoli di sofferenze) sia quelli positivi (potenzialità commerciali).

5 2. Stabilità versus instabilità 2.1. Uso del rating e instabilità Seguendo il filo delle argomentazioni trattate sino ad ora, potrebbe anche venire spontaneo un giudizio radicalmente negativo circa l opportunità tout court di usare il rating. Ma questa sarebbe una conclusione completamente sbagliata. Infatti, quello che risulta importante sono i differenti ambiti del suo utilizzo ed il come deve essere utilizzato. Da quanto abbiamo detto, risulterebbe applicabile in tutte quelle situazioni in cui la rischiosità sia imputabile a fattori riconducibili al ciclo economico. Nei mercati stabili, ovviamente, si realizzano in pieno queste condizioni. Tuttavia, anche nelle situazioni di stabilità, potendosi verificare inaspettati eventi traumatici, si possono tracciare due tipi distinti di casistiche: la prima, abbondantemente maggioritaria, in cui la rischiosità risulterebbe statisticamente prevedibile, quindi gestibile coprendo il rischio con un quantum di costo a carico del cliente; la seconda, del tutto minoritaria, in cui, data l imprevedibilità del rischio, non rimarrebbe che far ricorso al proprio patrimonio per far fronte a default improvvisi. Nei mercati instabili, al contrario, il rapporto precedente risulterebbe radicalmente mutato: il perimetro in cui agisce l imprevedibilità (rischi idiosincratici) diventerebbe molto più esteso. Quindi, in tutti questi casi, come abbiamo già anticipato, occorrerebbero modelli organizzativ in grado di consentire, in maniera sistematica, di esperire quando si presentano le frequenti improvvise variazioni La coesistenza dei due paradigmi Si verificherebbe, in questa prospettiva, una vera e propria convivenza tra due approcci affatto differenti. Il primo, statistico-predittivo, che si regge sui risultati, prodotti da un sistema algoritmico; il secondo, di tipo esperienziale, che si regge su risultati ostensivi, quindi possibili solo se le specifiche caratteristiche del modello organizzativo lo permettono. È come se, tra i due approcci, vi fosse un passaggio di enfasi dal modello tecnologico al modello organizzativo. Quindi, il rating continua ad essere fondamentale in tutti quei casi in cui occorre valutare l affidabilità di un impresa in relazione alle performance-campione del suo settore di appartenenza. È una prospettiva che consente di stimare, sulla base di standard storicamente consolidati, il posizionamento dell azienda stessa. Il termine know that (conoscere quello che un oggetto rappresenta ) fotografa molto bene questa situazione. Al contrario, la prospettiva esperienziale risulta fondamentale quando occorre intercettare il rischio idiosincratico. Cioè in tutti quei casi in cui progetti di sviluppo (o mercati interessati da profonde evoluzioni) sono intersecati da eventi esogeni (come tali non intercettabili dai rating) in grado di cambiarne improvvisamente la direzione. In questo caso il termine inglese know how (conoscere come un determinato oggetto stia evolvendo) fotografa adeguatamente la situazione. Tuttavia, in molti casi, le due prospettive potrebbero confliggere.

6 Le procedure di override dovrebbero, appunto, affrontare quelle situazioni in cui le conclusioni automatiche dei rating non sono in grado di vedere le improvvise variazioni che possono verificarsi in qualsiasi tratto della traiettoria evolutiva. In questi casi, le conclusioni esperienziali potrebbero derogare dal giudizio automatico del rating. Malgrado la loro importanza, allo stato attuale, vi sono una serie di problemi che fanno dell override un semplice auspicio completamente sulla carta. É come se mancassero convincenti requisiti organizzativi in grado di fondarne la stringenza, quindi la concreta percorribilità. 3. Nuovi modelli organizzativi: intercettazione del rischio, offering commerciale e problema dell efficienza 3.1. Un modello esperienziale per affrontare gli aspetti idionsicratici del rischio Poniamo che una media-impresa, produttrice di apparecchiature diagnostiche, proponga un contratto, ad una big pharma, per la distribuzione sul mercato di un proprio prodotto innovativo. In questo caso, l aspetto idiosincratico del rischio sarebbe rappresentato dall imprevedibilità della decisione, da parte della big pharma, di accettare o rifiutare la proposta della partnership distributiva. Nell un caso o nell altro, la strategia di sviluppo della nostra media-impresa prenderebbe direzioni completamente divergenti. Se la decisione risultasse positiva, l impresa potrebbe contare sugli stessi mercati controllati dalla big pharma, molto più estesi rispetto ai propri; dovrebbe provvedere alla costruzione di un sito produttivo adatto a soddisfare l incremento della domanda; dovrebbe essere assistita nella gestione dell export e così via. In questo modo, la sua traiettoria strategica prenderebbe una piega in cui si avrebbe, rispettivamente, sia una diminuzione del tasso di rischiosità dovuto al concreto progresso della strategia (il suo percorso sta evolvendo positivamente) sia un aumento dei bisogni dovuto al nuovo scenario del mercato (4). Stante questa situazione, l intero arco temporale di una strategia potrebbe apparire come una traiettoria punteggiata da tutti gli eventi idiosincratici, statisticamente imprevedibili ma in grado di determinare altrettante traiettorie divergenti della strategia stessa. É come se rappresentassero altrettante milestone che segnano il destino del progetto di sviluppo. Alla scadenza di ciascuna milestone è possibile esperire, quasi in maniera osservativa (ostensione), la piega che hanno preso gli eventi (quali delle due traiettorie divergenti si sono verificate). 4. La media-impresa a cui ci riferiamo ha fatto parte di un progetto che ha interessato 500 medie-piccole imprese, finalizzato alla realizzazione sperimentale di un modello organizzativo il cui funzionamento doveva prevedere, appunto, la rappresentazione delle strategie di riposizionamento, di ognuna di queste imprese, mediante milestone idiosincratiche.

7 Riferendoci ancora alla nostra media-impresa produttrice di diagnostici e continuando ad ipotizzare la decisione positiva da parte del management della big pharma, allora la stessa rete commerciale dovrebbe, rispettivamente, (i) constatare, alla scadenza della relativa milestone, l esito (positivo) della decisione presa dalla big pharma; (ii) prendere atto della diminuzione della rischiosità dovuta al progredire del progetto strategico; (iii) mettere a punto il relativo offering, in questo caso la proposta di un mutuo per acquisire un nuovo sito produttivo che garantisca adeguatamente le forniture al partner ed, ovviamente, un ulteriore offering relativo al sostegno dell export; (iv) istruire la relativa pratica commerciale in cui le offerte (mutuo, affidamento e servizi all export) risultino tutte coperte dalla constatazione della variazione positiva dei livelli di rischio. É una prospettiva possibile solo all interno di un modello organizzativo le cui modalità di funzionamento prevedano: in primo luogo, in collaborazione con l imprenditore, la rappresentazione, punteggiata dalle milestone idiosincratiche, dell intera strategia di sviluppo dell impresa; in secondo luogo, sempre in collaborazione con l imprenditore, la pianificazione delle azioni di verifica degli andamenti dei livelli di rischio; in terzo luogo, sulla base dei bisogni emergenti, la messa a punto di un offering commerciale, come abbiamo visto, coperto dalla variazione in positivo della rischiosità. Si tratta di un modello organizzativo in grado di operare in maniera adattiva alla scadenza di ciascuna milestone del cliente, ovviando in questo modo, alla rigidità steady-state dei rating. Proprio in virtù di questa sua adattività, consentirebbe, inoltre, di incrementare la stessa efficacia commerciale intercettando bisogni emergenti (ad ogni scadenza di milestone) che la tradizionale attività commerciale difficilmente riuscirebbe ad intercettare (5) Il problema dell efficienza Il modello che abbiamo descritto presenta indubbi vantaggi sul terreno dell efficacia in quanto, oltre ad intercettare in tempo reale le variazioni della rischiosità, fidelizza l imprenditore nell intero arco temporale in cui si realizza il ciclo di riposizionamento della sua impresa. Come abbiamo detto, si tratta di un change management che incrementa l efficacia della stessa attività commerciale rendendola più sistematica e vicina al cliente. Però questi indubbi vantaggi ottenibili sul terreno dell efficacia, dovrebbero essere misurati anche in relazione alla loro efficienza. Il punto incriminato sarebbe rappresentato dall investimento di risorse necessarie per alimentare quella che è una vera e propria strategia di partnership con il cliente. Il problema risulta ancora più rilevante se si tiene presente che la stessa scelta strategica sulla media-piccola impresa, dato l inevitabile aumento del numero della potenziale clientela (rispetto alle alternative sulla grande impresa), andrebbe ad aumentare ulteriormente i costi del processo. Sono tutte buone ragioni che obbligano a ricercare nuove direzioni per il recupero dell efficienza. 5. Questo nuovo modello organizzativo ha già avuto applicazione in uno dei maggiori gruppi bancari italiani. Il case ci ha consentito di equiparare i risultati, prodotti dal modello basato sull intercettazione esperienziale delle variazioni dei livelli di rischio con le corrispondenti valutazioni predittive del rating. Per il 56% vi è stata una sostanziale coincidenza. Nel 27% dei casi i risultati esperienziali sono stati peggiori delle valutazioni automatiche espresse dal rating. Nel 17% sono stati migliori. In conclusione, l affidarsi tout court all automatismo del rating (senza prevedere mosse ad hoc) delimiterebbe un perimetro del 27% caratterizzato dalla possibilità di sofferenze ed un perimetro del 17% in cui risultano possibili le strategie di override.

8 3.3. Le direzioni inedite in cui viene recuperata efficienza Queste nuove direzioni possono emergere proprio dall inedito sistema di gestione che è possibile implementare a ridosso del modello organizzativo. Infatti, le stesse sue performance, che già abbiamo descritto relativamente all efficacia, riescono a produrre altrettante performance sul terreno dell efficienza che, oltretutto, potrebbero ovviare a disefficienze storicamente molto diffuse nelle reti. Potremmo riepilogare schematicamente sei direzioni in cui è possibile il recupero di efficienza: a. riduzione dello spreco di risorse dovuto alla non conferma, da parte del credit manager, di una istruttoria commerciale già realizzata in precedenza, quindi con il conseguente impiego a vuoto delle risorse. La riduzione dello spreco sarebbe possibile in quanto, nel nostro modello organizzativo, l istruttoria commerciale deve avvenire sempre a fronte di una variazione in positivo del livello di rischiosità; b. praticabilità di una budgettizzazione, articolata per cliente, con previsionalità ad uno-due anni, che renderebbe possibile pianificare e rendere efficienti le azioni commerciali sulla base delle scadenze di ciascuna milestone; c. pianificazione stringente delle azioni commerciali, oltre che sul singolo cliente, sull intero processo commerciale; d. possibilità di un ulteriore incremento dell offering sulla base dei nuovi bisogni emergenti ad ogni scadenza di milestone; e. bilanciamento della stessa gestione del portafoglio in quanto, nell allocazione del budget, si eviterebbero disequilibri a favore di alcune parti del portafoglio a scapito di altre; f. pianificazione, in anticipo, per ogni cliente delle condizioni in cui diventa conveniente (a fronte della verifica del miglioramento dei livelli di rischio) la proposta di override. Queste possibilità potrebbero rappresentare l hard core di un vero e proprio change management finalizzato all incremento di efficienza nella gestione di un centro impresa, ma anche (e soprattutto) nella gestione dell intero processo commerciale e dell erogazione del credito.

9 4. Un breve auspicio finale: verso una efficiente supply chain finance Stante quello che abbiamo detto, il nostro modello organizzativo finirebbe per coinvolgere il cliente, come un vero e proprio partner, nella rappresentazione della propria strategia di sviluppo. In questo senso, lo scambio di informazioni tra banca e impresa potrebbe determinare una duplice coincidenza di intenti. La banca potrebbe realizzare l allineamento dell andamento dei livelli di rischio con i conseguenti fabbisogni finanziari dell impresa da affidare. Nello stesso tempo, l impresa potrebbe realizzare l obiettivo di allineare le fasi del proprio sviluppo con il conseguente fabbisogno di risorse. Su questi presupposti, si configurerebbe una sorta di supply chain finance, compartecipata da banca e impresa, in cui le azioni, in ciascuna fase del processo, sarebbero il risultato di una coincidenza di obiettivi che, impegnando in maniera proattiva entrambi i partner, faciliterebbero l efficienza del processo stesso. Questo, oltretutto, realizzerebbe una reciproca fidelizzazione destinata ad incrementare, su ambedue i versanti del partnerariato, anche l efficacia nei confronti del mercato. La nostra breve memoria, in buona sostanza, ha descritto una sorta di aggiramento che permetterebbe di affrontare, con mosse ad hoc (override), tutto quanto risulta intangibile alla stringenza statistico-predittiva. Occorre ricordare, a questo proposito, che il problema non riguarda soltanto il caso isolato del rischio idiosincratico nei mercati finanziari, infatti tutti i sistemi che rappresentano, allo stato attuale, la spina dorsale dell organizzazione sono interessati da un analogo problema, potremmo dire, di esigenza di override. Ci riferiamo, ad esempio, ai sistemi di pianificazione strategica, di project management, ai sistemi CRM, ai sistemi di supply chain ed in genere a tutti quei sistemi che, reggendosi su campionature statistico-predittive, devono vedersela con insiemi di eventi esogeni. In tutti questi casi, gli eventi idiosincratici dovrebbero essere affrontati con mosse ad hoc che presentano gli stessi aspetti costruttivi delle corrispettive mosse ad hoc implicite nelle strategie di override. Il modello che abbiamo descritto si inserisce in un contesto di questo tipo, e ci auguriamo possa fornire un contributo per garantire, in maniera virtuosa, le risorse alla nostra media-piccola impresa impegnata in un epocale riposizionamento nei mercati.

10 ROLL DATE Ringraziamenti Questa memoria rappresenta un semplice stimolo, una sorta di occasione per animare il dibattito del convegno Il credito alle imprese in tempi di instabilità. Occorre un ripensamento nei criteri di valutazione del rischio?, Milano, Auditorium Assolombarda, 8 marzo Vorrei ringraziare personalmente il professor Francesco Cesarini e il professor Marco Vitale che, con la loro competenza ed esperienza, hanno offerto un contributo intellettuale decisivo alla eleboarzione dei temi. Un sentito ringraziamento va a tutti i relatori che hanno accettato di portare il loro qualificato contributo ai lavori. Un grazie anche agli sponsor e ai partner che hanno voluto sostenere questa iniziativa organizzata da Alétheia. VN IN PARTNERSHIP CON VITALE - NOVELLO IN COLLABORAZIONE CON SI RINGRAZIA MEDIA PARTNER SPONSOR TECNICI DIRECTOR CAMERA

11 Alétheia - ricerca e consulenza viale Bligny Milano

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