Il Project Management Office: proviamo a fare chiarezza

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1 Il Project Management Office: proviamo a fare chiarezza di: Massimo MARTINATI, PMP Marzo 2006 Premessa E recente in Italia il dibattito sul PMO Project Management Office; se ne parla molto, ma sembra che, come spesso accade, le idee siano confuse e ci sia una grossa disparità di vedute e di intenti da azienda ad azienda. Uno dei motivi che portano ad una tale incertezza è la mancanza di un uso comune di terminologia, di definizioni, ma soprattutto l identificazione di una collocazione precisa del PMO nell organigramma aziendale. Proviamo quindi ad affrontare l argomento partendo dalle definizioni, dai compiti e dal ruolo dell ufficio di Project Management, così come descritti dai testi sacri di Project Management. E allora esploriamo prima il PMBOK, e poi i guru del Project Management internazionale (Kerzner, Archibald), fino ad approdare a Bolles, che ci illuminerà su un tema importante non un solo ufficio ma più uffici di Project Management in azienda! E per completare, un rapido excursus sulla situazione del Project Management Office in Italia. Le definizioni e i ruoli del Project Management Office Citiamo di seguito i punti salienti della definizione e dei ruoli dell ufficio di Project Management dal PMBOK Non possiamo che cominciare dal PMBOK Project Management Body of Knowledge, standard internazionale del PMI. Nel precedente versione del PMBOK (versione 2000) veniva definito esclusivamente il PO Project Office (par pag 21) con la seguente frase confusa, vaga e omnicomprensiva: There is a range of uses for what constitutes a project office. A project office may operate on a continuum from providing support functions to project managers in the form of training, software, templates, etc. to actually being responsible for the results of the project. Con la nuova versione (la cosiddetta 3rd edition del 2004) c è stata una notevole spinta chiarificatrice sul PMO, sia a livello di definizione (glossario pag. 369) An organizational body or entity assigned various responsibilities related to the centralized and coordinated management of those projects under its domain. The responsibilities of a PMO can range from providing project management support functions to actually being responsible for the direct management of a project. sia nell analisi dei suoi compiti principali (vedi par pag. 17). Ed ora i guru del Project Management internazionale. Pag. 1 di 5

2 dal Kerzner Secondo Harold Kerzner nel suo Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling 9th edition Ed. Wiley and Sons, a prescindere dal nome (PMO, PO o CoE, Center of Excellence in Project Management), l importante è identificare in questo ufficio il detentore delle attività critiche legate alla gestione dei progetti aziendali, ovvero: Standardization (in estimating, in planning, in scheduling, in controlling, in reporting) Clarification of P.M. roles and responsibilities Preparation (of job descriptions for project managers, of archive data on lessons learned) Developing (P.M. templates, methodology, a corporate resource capacity/utilization plan) Identifying (P.M. standards, best practices in P.M.) Performing (strategic planning for P.M., portfolio management of projects) Establishing a P.M. problem-solving hotline Coordinating and/or conducting P.M. training programs Transferring knowledge through coaching and mentorship Assessing risks in projects Planning for disaster recovery in projects Acting as the guardian for P.M. intellectual property da Archibald Secondo Russel Archibald, nel suo Project Management La gestione di progetti e programmi complessi Decima edizione 2004, il PMO e la sua qualità rappresenta il vero e proprio indicatore del livello di maturità nel Project Management di un organizzazione. Il PMO talvolta viene chiamato project office (PO) che però ingenera confusione, in quanto esso indica più propriamente l unità organizzativa posta alle dipendenze del project manager per l esecuzione di un determinato progetto. Invece il PMO ha mansioni e responsabilità più ampie e generali: per questo conviene chiamarlo con quest ultimo nome. L importante, secondo Archibald, è definire l ambito organizzativo in cui si colloca il PMO, e le possibilità sono:. l intera impresa, o l intera corporate; l unità di business, o la divisione; la linea di prodotti; il portafoglio dei progetti; il programma multiprogetti ; i singoli progetti (in sovrapposizione o in sostituzione del project office) da Bolles Per ultimo, mi è gradito citare Dennis Bolles, PMP nel suo Building Project Management Centers of Excellence ed. Amacom che tenta di spingersi oltre! Secondo Bolles il problema è più ampio: è impossibile parlare di un unico ufficio di Project Management, è necessario invece definire più uffici di Project Management in ambito aziendale; è importante cioè dare nomi diversi ad uffici che sono chiamati ad espletare funzioni diverse. Solo in questo modo è possibile ridurre l alea d incertezza che avvolge questo tema. Secondo Bolles, possono esistere (e in alcuni casi coesistere) ben 5 tipi di uffici di Project Management: 1. CPMO Corporate Project/Program Management Office Pag. 2 di 5

3 2. PMCoE Project Management Center of Excellence 3. PMO Project Management Office 4. PSO Project Support Office 5. PO Project Office Tali uffici non sono necessariamente alternativi l uno all altro: alcuni possono, o forse devono, coesistere in azienda! Ma al di là del nome che gli si vuole assegnare, la questione centrale sta nella loro collocazione nella struttura aziendale e nello scopo che ciascuno si prefigge. Ecco in sintesi fuoco, collocazione, livello di riporto e responsabilità dei diversi uffici secondo Bolles: CPMO Corporate Project/Program Management Office ha un fuoco strategico in azienda opera a livello Corporate riporta al Top Management aziendale E responsabile delle best practice di Project Management in azienda. E una funzione di business aziendale e si affianca alle più note funzioni di Finanza, Ingegneria, Marketing, Vendita, Information Technology fornendo la leadership e la proprietà della disciplina del Project Management così come fanno le altre funzioni nominate relativamente alle loro specifiche discipline. Opera a livello strategico anche in ottica di Portfolio Management. PMCoE Project Management Center of Excellence ha un fuoco strategico in azienda opera a livello Corporate riporta al Top Management aziendale Vero e proprio centro di eccellenza di Project Management, è alternativo al CPMO pur non elevandosi al ruolo di funzione di business. Lo scopo principale è la pianificazione strategica aziendale e l impostazione degli standard aziendali di Project Management ovvero: metodologia, processi, strumenti, templates, formazione e competenza. Opera tipicamente in staff al Top Management. PMO Project Management Office ha un fuoco tattico in azienda opera a livello divisionale o di Business Unit o di Ufficio Locale riporta al PMCoE (o in alternativa al CPMO) E responsabile del master plan tattico aziendale tra le divisioni principali, le unità di business, gli uffici locali, supervisionando l efficace applicazione degli standard di Project Management stabiliti dal PMCoE (o dal CPMO). E responsabile della gestione delle risorse operando sulla sua area di competenza. PSO Project Support Office ha un fuoco operativo opera a livello dipartimentale/funzionale riporta al PMO E responsabile del master plan operativo e supervisiona l effettiva applicazione degli standard di Pag. 3 di 5

4 Project Management stabiliti dal PMCoE (o dal CPMO) supportando direttamente i Project Manager in tutti i progetti all interno del singolo dipartimento/funzione. PO Project Office ha un fuoco operativo opera a livello di singolo progetto riporta al Project Manager E responsabile del supporto operativo al singolo progetto ed è necessario soprattutto per i progetti dichiarati critici, ovvero tipicamente ampio e/o complesso e il cui successo dipende dal coinvolgimento di più aree aziendali. Bolles sostiene che non è importante soltanto dare nomi e responsabilità a tali uffici, ma è fondamentale collocarli adeguatamente nella struttura organizzativa aziendale e chiarire in modo trasparente ed inequivocabile le loro competenze. La realtà italiana Proviamo a calare i concetti espressi da Bolles sulla realtà italiana. Si può certamente affermare che, per progetti di una certa dimensione e rischio, il PO a supporto del progetto esiste già da qualche anno nelle aziende che operano in un ambiente project-oriented. Diverso e articolato è il discorso relativo al PMO. Negli ultimi anni molte aziende, specialmente le più grandi, hanno iniziato a prevedere un ufficio di Project Management. A volte la collocazione del PMO in organigramma, è a livello di funzione (approccio che sposa le definizioni di Bolles). Ho vissuto personalmente situazioni in cui il PMO dipende dai sistemi informativi (e questo a volte perché si confonde il Project Management con il sistema informatico di Project Management!) o da una funzione tecnica (ingegneria per esempio, e questo spesso dovuto all atavico problema di confondere il project manager come il massimo esperto tecnico del progetto) o addirittura da una funzione amministrativa (probabilmente confondendo il project manager come il referente amministrativo-contabile del progetto). Il problema in tali casi è che il Project Management si fa soltanto dentro certe funzioni non esistendo un ufficio aziendale di Project Management (il CPMO o PMCoE citato da Bolles). Lo squilibrio in tali casi diventa evidente, soprattutto per il fatto che la trasversalità interfunzionale della maggioranza dei progetti è netta. Che esistano in Italia, aziende con contemporanea presenza di PMO e di PSO, nell accezione spiegata da Bolles, mi sembra azzardato poterlo affermare, o almeno non risulta in casi a me noti. In alcuni casi, principalmente nelle grandi corporate company, esiste un CPMO o un PMCoE, anche se battezzato con un nome diverso da quelli citati da Bolles (a volte appunto PMO). Comunque si chiami, questo ufficio definisce regole e standard procedurali per l intera azienda, ha compiti interfunzionali, supporta i project manager, cura il cruscotto manageriale di Project Management per il vertice aziendale. Si colloca in staff al Top Management aziendale, o è l ufficio di staff alla funzione di Project Management (caso dell organizzazione cosiddetta a matrice forte). E il caso dell azienda con un alto livello di maturità nel Project Management. Pag. 4 di 5

5 Esistono altri casi in cui le funzioni del CPMO, vengono svolte internamente alla funzione QA (Quality Assurance) aziendale, con frequenti ed inevitabili misunderstanding sui confini dell ambito di competenza, dei ruoli, e delle responsabilità degli esperti di qualità e degli esperti di Project Management. Nei casi peggiori alcune decisioni strategiche di Project Management vengono prese da uno steering committee (comitato guida) creato per avviare il processo di Project Management aziendale. Spesso composto da senior executive e da senior Project Manager, il comitato ha come mission quello di stabilire alcuni standard procedurali di Project Management, e/o quello di scegliere un applicativo di Project Management che risolva tutti i mali organizzativi e culturali della gestione per progetti. Il risultato di un tale approccio è purtroppo molto limitativo e spesso fallimentare nella ricerca dell eccellenza della gestione progetti: la cultura di Project Management non entra in azienda e il caos gestionale rimane inalterato. E in ogni caso evidente che la piccola/media impresa non abbia bisogno di una distinzione tra diversi uffici di Project Management come quella proposta da Bolles. In tal caso è importante comunque almeno distinguere tra un PMO, che assume il ruolo di guida carismatica aziendale (coincidendo quindi con il CPMO o con il PMCoE di Bolles) e il PO, attivato esclusivamente per progetti di una certa dimensione o rischio. Un esempio di dimensionamento per una media impresa potrebbe prevedere un PMO composto di 2-3 persone presenti in pianta stabile e un PO per ogni progetto significativo, a sua volta composto da una o più persone a seconda della dimensione del progetto, del suo livello di rischio e del peso delle attività di gestione previsto dal contratto. Conclusioni Anche in Italia si va sempre più affermando la disciplina del Project Management e l azienda italiana si comincia ad orientare ad una gestione per progetti, lasciando le vecchie organizzazioni puramente funzionali ed approdando a più costruttive organizzazioni a matrice, tendendo a creare uffici di Project Management. Nonostante la confusione presente, questo ufficio cerca di adeguare l azienda ad un approccio verso la gestione progetti, seguendo standard internazionali (il più seguito è lo standard del PMI - Project Management Institute). In alcuni casi vengono sponsorizzati dall azienda dei percorsi di formazione sul Project Management, e per i più esperti anche percorsi didattici che portano ad una delle certificazioni oggi proposte a livello internazionale (i più seguono la certificazione PMP - Project Management Professional del PMI ). A prescindere dal nome che viene assegnato a questo ufficio, è importante ricordare che: il PMO diviene sempre più importante e strategico nell azienda moderna la sua collocazione nella struttura organizzativa è fondamentale per orientare l azienda verso una vera ed efficace gestione per progetti più è alta nell organigramma la sua collocazione più è alto il livello di maturità aziendale nel Project Management il Top Management usa le competenze del PMO sia per supervisionare i progetti in essere, sia come ausilio alla pianificazione strategica aziendale non può essere esclusa la necessità di altri uffici di Project Management in aggiunta al PMO, in una collocazione più verticale questi uffici possono fungere da supporto a particolari funzioni e/o fungere da ufficio di Project Management per il singolo progetto Pag. 5 di 5

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