I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ OSSERVATORIO EUROPA ] 3 [ QUALITA E DIFFERENZIAZIONE. SEMPRE ] 4 [ IL PREZZO GENERA VANTAGGI SOSTENIBILI ]

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1 FARE BUSINESS IN EUROPA OSSERVATORIO I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ OSSERVATORIO EUROPA ] 3 [ QUALITA E DIFFERENZIAZIONE. SEMPRE ] 4 [ IL PREZZO GENERA VANTAGGI SOSTENIBILI ] 5 [ PIONIERI O INSEGUITORI ] 6 [ APPENDICE ]

2 1. [ INTRODUZIONE ] L Europa, prima potenza manifatturiera al mondo, è mercato evoluto e all avanguardia, con progetti infrastrutturali e di R&S mirati a renderlo sempre più competitivo. Molte aziende continuano a percepirne le numerose potenzialità, altre invece lo ritengono poco attraente, causa le attuali difficoltà finanziarie in cui versa, aggravate dalla stagnazione della domanda. Quali prospettive dunque per l Europa? È un paese dove investire? A quali condizioni e con quali modalità? 2. [ OSSERVATORIO EUROPA ] Una panoramica sui dati Fare business in Europa ha dato voce ai vertici aziendali delle principali imprese italiane, industriali e di servizi. Il mercato europeo è definito, da alcuni anni, a crescita debole; è però caratterizzato da una forte domanda rispetto alla qualità della vita e alla autorealizzazione dell individuo che si manifesta con bisogni -espressi o latentisempre più sofisticati. Così, la sfida maggiore per le aziende diviene servire il mercato più difficile, più esigente e più evoluto nell era post-consumista in cui i bisogni si smaterializzano e si identificano negli aspetti qualificanti dell Europa, quelli che l hanno sempre contraddistinta e, che sono stati sovente imitati. Per il 58% delle aziende del nostro osservatorio, il mercato europeo rappresenta una opportunità: la fase del ciclo di vita in cui si trova l Europa è più avanzata rispetto a quelle americana e asiatica. Ed è proprio questo a determinarne la forte attrattività -oggi non del tutto sfruttata- e indicarne i tratti distintivi sui quali costruire l offerta delle aziende. I prodotti e servizi qui apprezzati sono destinati a rappresentare una frontiera che gli altri mercati raggiungeranno, forse, fra alcuni anni. Il restante 42% dei vertici aziendali, invece, non crede che l Europa possa rappresentare il primo mercato di sbocco. A preoccupare sono la scarsa crescita della domanda, la poca spinta all innovazione, l alta incidenza della popolazione anziana e, non da ultimo, un arena competitiva troppo affollata. Indagando ulteriormente si potrebbe scoprire che queste imprese sono 1

3 prevalentemente impegnate in produzioni mature, che soffrono l indifferenziazione del prodotto o servizio e hanno nel prezzo il fattore principale di forza. Questi fattori spingono numerose aziende a rivolgersi ai mercati emergenti con preferenza per Cina, seguita a breve distanza da Brasile e Russia e, con un notevole divario, Turchia ed India. La tipologia dei leader d impresa, che partecipano al rilancio del mercato interno come motore per la crescita e la competitività d Europa, si distinguono in (vedi Immagine 1): cacciatore di sprechi: non esclude che il mercato europeo possa rappresentare un opportunità ma non ha la forza, economica o aziendale, per entrarvi da pioniere. Agire sulla riduzioni di costi, per una competizione basata sul prezzo, resta l unica strada percorribile (2% del campione osservato). esploratore low-cost: sfida il mercato con una proposta di valore che combina innovazione e low cost. Se imbocca la giusta strada, può generare oceani blu capaci di garantirgli un vantaggio competitivo duraturo e profittevole (11%). inseguitore di nuove opportunità: incalzano i pionieri per utilizzarne l esperienza sulle condizioni che portano al successo o all insuccesso, concentrando i propri sforzi sulla differenziazione della propria offerta (17%). sfidante delle nuove utilità: entra nel mercato da pioniere con un offerta caratterizzata da elementi di differenziazione distintivi (70%). 11% 70% Sfidare le nuove utilità combinando differenziazione e innovazione: la via auspicata dai super-eroi di impresa per competere in Europa! strategia di ingresso in un mercato inseguitore pioniere ESPLORATORE LOW COST CACCIATORE DI SPRECHI 2% SFIDANTE DELLE NUOVE UTILITA INSEGUITORE DELLE OPPORTUNITA 17% prezzo differenziazione competizione Fonte: Ceccarelli, opinione di leader d impresa 2

4 Sfidare nuove opportunità è considerata, dai capi azienda del nostro osservatorio, la via più appetibile per rilanciare l economia del continente, l auspicio per i desiderata delle imprese, che intravedono in questa soluzione il modo più promettente per avere successo. Una strada concretamente accessibile per le imprese capaci d intercettare i nuovi bisogni e adattarvi la propria offerta. 3. [ QUALITA E DIFFERENZIAZIONE. SEMPRE ] Rispetto alle nuove economie, l'europa registra uno svantaggio strutturale di costo dei fattori produttivi, soprattutto lavoro e materie prime. Così i settori che tendono verso una indifferenziazione del prodotto sono diventati appannaggio quasi esclusivo delle economie dei paesi emergenti. In questi casi, competere unicamente sul prezzo vedrebbe gli europei sicuramente perdenti. Allora, il vantaggio competitivo va ricercato altrove, per esempio nella differenziazione. Cioè la capacità dell impresa di imporre un prezzo per i propri prodotti superiore al costo sostenuto per differenziarli, dotarli di caratteristiche uniche -cui i consumatori riconoscano un valore tale da spingerli ad acquistare quei prodotti anziché quelli dei concorrenti, anche a fronte di un prezzo più alto. La differenziazione si realizza principalmente attraverso lo sviluppo di nuove utilità piuttosto che su altre letture della psicologia di consumo. Ma, per essere concepita e accettata, ha bisogno di un mercato che veda in essa una risposta a bisogni o desideri, espressi o latenti. L Europa rappresenta il bacino più idoneo, rispetto alle altre grandi aree del pianeta -America e Asia-, per accogliere questo tipo di offerta, legata a una domanda di maggiore qualità della vita. Di fronte all alternativa -competere sulla qualità con un'offerta differenziata oppure sul prezzo?- i capi azienda del nostro osservatorio hanno scelto di indirizzare i propri sforzi verso prodotti a maggiore utilità (85%). Innovando prodotti e processi e puntando su competenze distintive e flessibilità dell offerta. La competizione sul prezzo (15%) viene invece vista dai votanti come una scelta obbligata, legata al settore in cui si opera e all attuale debolezza dei consumi. Una ricerca Pims -banca dati internazionale che offre osservazioni, organizzate nella logica dell'economia industriale, relative a oltre imprese americane, europee e orientali- ha evidenziato una relazione interessante tra crescita del mercato e importanza di prezzo o qualità nel comportamento di acquisto dei clienti. Il fenomeno è stato osservato a partire 3

5 dagli anni novanta, quando è stato palesato il rallentamento del tasso di crescita dei grandi mercati di massa insieme alla frammentazione dei mercati stessi fino alla configurazione di vere e proprie nicchie. Il ROI reagisce sempre bene quando le decisioni 47 ROI d'acquisto sono maggiormente influenzate dalla qualità/differen ziazione piuttosto che dal prezzo. La competizione sul prezzo è remunerativa solo nei mercati maturi. > 10% Tasso di crescita del mercato tra -10% e 10% < 10% maggior peso della qualità maggior peso del prezzo Peso di prezzo e qualità nelle decisioni di acquisto Fonte: elaborazione Ceccarelli su banche dati Pims Le imprese che competono sul prezzo, (vedi Grafico 1), trovano una situazione favorevole dal punto di vista della redditività -misurata come ritorno sul capitale investito, ROI- in settori caratterizzati da domanda stabile o in flessione. Al contrario, le imprese che privilegiano la differenziazione hanno sempre prestazioni ben superiori alle altre. E trovano nella crescita del mercato un forte acceleratore dei risultati reddituali. Una azienda di successo coniuga le due strategie di differenziazione e di leadership di costo vincendo il pregiudizio culturale che le vede come antitetiche e incompatibili. Le aziende virtuose non solo offrono al mercato un prodotto/servizio distintivo e differenziato, ma sono anche capaci di avere una struttura dei costi fortemente competitiva. Ciò consente di massimizzare la redditività reinvestendo gli utili in innovazione per continuare a sostenere il proprio posizionamento distintivo. 4

6 4. [ QUANDO IL PREZZO GENERA VANTAGGI SOSTENIBILI ] Come abbiamo già indicato, competere unicamente sul prezzo rappresenta per molte aziende una strada obbligata. I cacciatori di sprechi, del nostro osservatorio, rappresentano una categoria assolutamente residuale, il 2% del campione, che per sopravvivere fa l unica cosa che il difficile mercato consente loro: tagliare i prezzi. Le strategie low-cost, invece, non significano solo ridurre i costi bensì sviluppare una visione nuova e organizzare processi industriali e distributivi profondamente diversi. Le aziende capaci di coniugare un offerta low-cost con un idea di business innovativa, sanno creare un vantaggio competitivo sostenibile e duraturo. Un esempio su tutti. Ikea, il colosso svedese leader mondiale dell arredamento di design a prezzi contenuti, è da anni in cima alla classifica dei marchi più innovativi. Non solo grazie ai propri prodotti, ma anche grazie alle formidabili intuizioni che le hanno permesso di reinventare la distribuzione al dettaglio. A inizio 2014 aprirà a Milano il primo albergo low-cost a insegna Moxy Hotels, nato da un accordo tra la catena statunitense di alberghi Marriott e Inter Hospitality (Ikea). La formula sarà la stessa che ha garantito il successo dei mobili Ikea: prodotti economici ma con un bel design. E gli hotel punteranno proprio ad offrire un accoglienza di stile e calorosa, rinunciando a tutto ciò che è superfluo. Dopo Milano aperture sono previste in Germania, Austria, Belgio, Finlandia, Norvegia e Svezia e poi Danimarca, Paesi Bassi e Regno Unito. Ikea costruirà a Londra il grande quartiere residenziale di Strand East: stabili, tra case e appartamenti, integralmente ammobiliati con soluzioni d arredo della casa svedese. Si tratta di un progetto ambizioso realizzato pensando agli utenti finali, a basso impatto ambientale, prende energia da fonti idroelettriche, e pensato per ridurre al minimo l uso di automobili. Non ci saranno proprietari: tutte le case saranno date in affitto a canone accessibile a tutti. Un progetto che va ben oltre la costruzione e vendita di immobili. Dopo quello di Londra un altro quartiere Ikea sta nascendo ad Amburgo, in Germania, ma ne sono previsti altri in Europa dell Est. Intanto Ikea arreda le stazioni della metropolitana a Miami, New York, Tokyo e Parigi. 5

7 5. [ PIONIERI O INSEGUITORI ] La propensione dell impresa ad entrare in un mercato come pioniere è legata a vantaggi ben conosciuti -fedeltà di marca, rafforzamento dell immagine, crescita della quota di mercato, barriere agli inseguitori-. Ma quanto è difendibile la posizione di un pioniere? Temiamo di più la concorrenza degli europei o dei paesi emergenti? Accettando l idea che il mercato europeo rappresenti il più evoluto e sofisticato in termini di domanda e di caratteristiche del consumatore, le offerte di estrazione europea, innovative e ad alta intensità di servizio, mettono fuori gioco -per un periodo relativamente lungo- le nuove economie che non riescono a intercettare i nuovi bisogni del cliente europeo e a cavalcare i nuovi segmenti di mercato. A livello di concorrenza europea, invece, pur a parità di costo dei fattori, la dinamica pioniere -inseguitore a vantaggio del primo si fa meno prevedibile. Molto dipende dalla specifica offerta e dagli eventuali fattori adiacenti abilitanti che possono generare le successive ondate innovative e rappresentare un vantaggio competitivo per l inseguitore innovativo. La scelta di essere inseguitore, privilegiata dal 21% dei leader del nostro osservatorio, talvolta è obbligata dalla carenza di risorse o dalla mancanza di capacità innovativa. Intenzionale per studiare le reazioni del mercato nei confronti del pioniere, è la scelta di coloro che han cliccato altre, contando su una rapida capacità imitativa e distributiva dei prodotti. 6. [ APPENDICE ] Sono proprio le aziende europee quelle che devono differenziare maggiormente la propria offerta di prodotti e servizi. E per farlo devono concepire nuovi modelli di business, focalizzati sulle nuove utilità. Questa strategia consentirà loro di ottenere e consolidare vantaggi competitivi sostenibili e di lungo periodo. Spostare la competizione dal prezzo alle nuove utilità, differenziando, ha imposto a molte aziende una serie di riconfigurazioni significative del proprio modello di business. Per esempio, un leader su tre ritiene che per poter differenziare la propria offerta può essere vantaggioso stringere alleanze e partnership con clienti e fornitori (vedi Grafico 2). E indubbio che condividere intuizioni e conoscenze con tutti gli attori, interni ed esterni all azienda, non sia impresa facile ma l esperienza dimostra che i vantaggi che ne derivano ripagano appieno lo sforzo. 6

8 Nel suo settore sono in atto riconfigurazioni significative nel modello di business? Grafico 2: per competere è necessario rivedere il proprio modello di business nei rapporti (alleanze, JV, ) con clienti o fornitori nella nascita di nuovi canali distributivi (internet, nuove tipologie di operatori) nella formula commerciale nella natura stessa del prodotto o servizio nelle tecnologie produttive nell approvvigionamento di materie prime nel rapporto con i canali distributivi, accorciando la catena attuale 38% 31% 28% 21% 17% no 0% altro 7% Fonte: Ceccarelli, opinione di leader d impresa Ma le aziende devono anche rivedere la propria formula commerciale, lo pensa il dei capi azienda perchè la proposta di valore non può prescindere dai nuovi canali distributivi (). Certamente non trascurabili sono infine le azioni volte a riconfigurare la natura stessa di prodotti e servizi (31%) e a modificare le tecnologie produttive (28%). Dopo aver messo il cliente al centro della nostra strategia, sono necessari creatività e coraggio per ripensare il modo in cui lo raggiungiamo. Molto spesso non si rende necessaria una vera e propria revisione del modello di business; è sufficiente agire in modo efficace su alcune leve operative: gli acquisti devono e possono raggiungere la flessibilità necessaria le tecniche produttive non devono porre ostacoli con i lotti minimi la distribuzione deve limitare i passaggi attraverso intermediari la ricerca e sviluppo deve proporre innovazioni, in contatto con i clienti, realizzabili in tempi rapidi. L attività di R&S, oggi come ieri, viene per lo più svolta tra le mura aziendali. Con una rappresentatività del 62% delle aziende del nostro osservatorio -in lieve calo rispetto al passato- resta la scelta dominante; mentre l alternativa di esternalizzazione dei servizi di R&S raccoglie solo il 14% delle preferenze. Una parte residuale del campione, invece, destina gli investimenti stanziati per l innovazione non per attività di ricerca bensì per l acquisto di beni strumentali. Ma chi non innova lo fa per mancanza di buone idee o per problemi di risorse? Un paio di anni fa gli imprenditori erano principalmente preoccupati della mancanza di disponibilità finanziarie volte a sostenere la ricerca e l innovazione 7

9 (28% nel 2010 e 14% nel 2011); oggi, invece, la perplessità maggiore riguarda la resistenza al cambiamento da parte dell organizzazione. Ben un leader su quattro, teme infatti di non trovare nella propria azienda un terreno fertile per promuovere l innovazione. L assenza di buone idee ed opportunità preoccupa solo il 7% dei manager, una percezione nettamente migliorata rispetto all opinione dello scorso anno (28%). Da ultimo, I capi azienda lamentano uno scarso supporto delle istituzioni pubbliche (14%) e la difficoltà di ottenere finanziamenti di terzi (7%). Negli ultimi 3 anni, nella sua azienda quanti dei prodotti in catalogo derivano da imitazione di prodotti innovativi di altre aziende? oltre il 50% 3% 25% 50% 10% 10% 25% 21% 1 10% Grafico 3: gli italiani, più imitati che imitatori 0% Negli ultimi 3 anni, la sua azienda quanti dei propri prodotti innovativi ha visto imitati dalle altre aziende? oltre il 50% 7% 31% 25% 50% 14% 10% 25% 45% 1 10% 21% 0% 14% Fonte: Ceccarelli, opinione di leader d impresa Le aziende del nostro osservatorio hanno visto imitati i propri prodotti, più di quanto abbiano esse stesse perseguito strategie emulative (vedi Grafico 3). Questo dovrebbe farci riflettere sull importanza di sfruttare e difendere un innovazione di successo. Le linee guida individuate possono essere così sintetizzate: continuare a investire per dare nuovi vantaggi al consumatore ed ai canali distributivi (lo pensa il 24% dei capi azienda); realizzare un servizio capace di fidelizzare la clientela (21%); ampliare l offerta su segmenti contigui 8

10 senza snaturare il posizionamento distintivo (14%); investire in comunicazione per rafforzare il proprio marchio, non solo il prodotto (14%); estendere rapidamente la formula vincente in tutte le aree geografiche raggiungibili, per consolidarne il presidio ed accelerare la generazione di ricavi e profitti (10%); assicurare una copertura brevettuale il più ampia possibile (7%). Quali sono le principali iniziative operative nelle quali investire nel 2013? (max 3 risposte, grazie) difendere e aumentare la quota di mercato 27% 45% sviluppare le risorse umane 39% Grafico 4: attenzione al mercato e ricerca di efficienza per rilanciare l azienda individuare i segmenti di mercato che crescono lanciare nuovi prodotti modificare il portafoglio di prodotti ridurre le spese generali potenziare il marketing dare più valore ai clienti abituali irrobustire i processi commerciali e di vendita agire sui prezzi 36% 30% 5% 31% 9% 24% 5% 17% 39% 14% 12% 14% 48% conoscere meglio i clienti 10% 30% agire sulla distribuzione 15% 10% proseguire nella disintermediazione dei canali 3% 7% Fonte: Ceccarelli, opinione di leader d impresa L attenzione dei leader aziendali è oggi, più che mai, rivolta al mercato (vedi Grafico 4): attuare strategie per difendere o accrescere la propria quota, con il 45% delle preferenze, è la prima delle iniziative operative. Seguono a breve distanza azioni volte a modificare il portafoglio prodotti, anche con il lancio di nuovi, e a individuare i segmenti di mercato che crescono. Ovviamente con un occhio ai costi: ridurre le spese generali, oggi al 31%, lo scorso anno rappresentava la priorità assoluta con una percentuale del 48%. Questo scenario non stupisce: crescere e rafforzare la propria posizione sui mercati può essere vincente soprattutto nei momenti di crisi, in quanto consente di cogliere le occasioni lasciate scoperte dalle imprese che abbandonano troppo presto business promettenti. Curatrice della ricerca: Dott.ssa Anna Favari Gruppo Ceccarelli S.p.A. Via Cerva 1, Milano Tel (r.a.) Fax favari@ceccarelli.it - 9