INTERVISTA A MANUEL CASTELLS: IL POTERE È IN RETE INTERVIEW WITH MANUEL CASTELLS: POWER IS IN THE NETWORK

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1 33 Seguiteci su Follow us on INTERVISTA A MANUEL CASTELLS: IL POTERE È IN RETE INTERVIEW WITH MANUEL CASTELLS: POWER IS IN THE NETWORK MICHELE DAU: RESPONSABILITÀ AI MANAGER MICHELE DAU: RESPONSIBILITY FOR EXECUTIVES FRANZINI: CAPITALE UMANO, DISUGUAGLIANZA E CRESCITA FRANZINI: HUMAN CAPITAL, INEQUALITY AND GROWTH

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3 Semina Sowing Sylvia Nasar, giornalista economica di talento e autrice, sia nella versione di carta che per il cinema, del soggetto di quel bel film di Ron Howard, A Beautiful Mind, in cui si racconta la storia del premio Nobel John Forbes Nash jr, interpretato da Russel Crowe, ha scritto successivamente un libro che è un vero viaggio nel pensiero economico mondiale e nelle storie dei suoi protagonisti. In cima a due capitoli ho trovato due citazioni che voglio qui riprodurre, perché danno il senso anche del tempo che stiamo vivendo. La prima è ripresa dal messaggio di Franklin Delano Roosevelt, Presidente degli Stati Uniti, al delegato di Bretton Woods, a cui ricorda una verità elementare: I mali economici sono estremamente contagiosi. Ne deriva che la salute economica di un Paese riguarda direttamente tutti gli altri, vicini e lontani. La seconda citazione è dello storico britannico Arnold J. Toynbee, e recita: Uomini e donne in tutto il mondo stavano prendendo seriamente in considerazione e discutendo apertamente la possibilità che il sistema sociale dell Occidente potesse incepparsi e smettere di funzionare. Perché il riferimento a questi due lampi del pensiero di uomini così diversi, un grande storico e un grande, forse il più grande, Presidente statunitense? Perché in essi troviamo sia l attualità del vincolo della globalizzazione e del vivere alla ricerca di un nuovo ordine mondiale, sia la sensazione della fine della storia come disse, sbagliando, dopo l 89, Francis Fukuyama. Noi sappiamo che sia l una realtà sia l altra sensazione attraverseranno per molto tempo anche la vita delle nostre nazioni e in particolare dell Italia. E sappiamo che lo sforzo intellettuale maggiore che si può e si deve tentare è quello di indagare approfonditamente i problemi per cercare di trovare il bandolo della matassa. Il Magazine, uscendo dal suo ruolo di house-organ di Finmeccanica, e cimentandosi con una eredità eccezionale, quella di Civiltà delle Macchine a cui facciamo riferimento in ogni numero che ha a cuore l industria e la cultura impenditoriale, cerca di proporsi come strumento di questa indagine chiamando intellettuali, manager, scrittori, disegnatori a raccontarci la loro visione e le loro sfide. Questo numero è anche iconograficamente molto ricco. Ha testi che non esito a definire preziosi, a partire dall intervista di Marta Ottaviani a Manuel Castells, uno dei più grandi sociologi del mondo, nonché inimitabile studioso della Rete, fino agli altri autori, che ci conducono al crocevia con mondi diversi dal nostro. Proviamo a seminare. Il raccolto verrà al suo tempo. Peppino Caldarola Sylvia Nasar is a talented economics journalist and author of the biography of Nobel Prize winning economist and mathematician John Forbes Nash, Jr. The book has also inspired a remarkable film by Ron Howard by the same title, A Beautiful Mind, starring Russell Crowe. After the success of A Beautiful Mind, Nasar wrote another book, which is a true journey into the world of economic thinking and the stories of its protagonists. At the beginning of two of the book s chapters, I came across two quotations that I want to share here because they convey a sense of the time in which we live in. The first was taken from the speech delivered by Franklin Delano Roosevelt, the 32 nd President of the United States, to the delegates at Bretton Woods, which is remindful of one elementary truth, Economic diseases are highly communicable. It follows, therefore, that the economic health of every country is a proper matter of concern to all its neighbours, near and far. The second quotation is from British historian Arnold J. Toynbee, and reads: Men and women all over the world were seriously contemplating and frankly discussing the possibility that the western system of Society could break down and cease to work. Why quote these insights by men so different from each other a great historian and perhaps the greatest American president? Because in them we can find both the relevance of the constraints imposed by globalization and of living in search for a new world order, and the feeling that history has come to an end, as Francis Fukuyama stated, incorrectly, after We know that both reality, on the one side, and feeling, on the other will stay with our nations, and in particular with Italy, for a long time. And we know that the hardest intellectual effort that we can and should be making is to examine thoroughly the issues on the table and try to find the key to them. In going beyond its role as Finmeccanica s corporate publication and trying to measure up with a great legacy, such as that of the Civiltà delle Macchine (Civilization of Machines) to which we refer in every issue, that cares about industry and entrepreneurial culture, this Magazine tries to propose itself as a tool for this examination by asking intellectuals, executives, writers, and designers to tell us about their vision and challenges. This issue is also very rich in iconography. It includes texts that I would not hesitate to call valuable, such as an interview by Marta Ottaviani of Manuel Castells, one of the greatest living sociologists and an inimitable scholar of the Network, as well as pieces by other authors, who lead us to crossroads with worlds that are different from our own. Let s try to sow the seeds. The harvest will come in its own time. Peppino Caldarola

4 SOMMARIO / SUMMARY IMPRESA E CULTURA BUSINESS AND CULTURE 4 CASTELLS: IL POTERE È IN RETE CASTELLS: POWER IS IN THE NETWORK 10 GRANDI POTERI, GRANDI RESPONSABILITÀ GREAT POWERS, GREAT RESPONSIBILITIES 16 NON È UN PAESE PER PICCOLI? NO COUNTRY FOR YOUNG PROFESSIONALS LA STORIA THE STORY 20 OFFICINA SU TELA: MEMORIE CHE PARLANO AL FUTURO WORKSHOP ON CANVAS: MEMORIES THAT SPEAK TO THE FUTURE PRIMO PIANO HIGHLIGHTS 22 FARNBOROUGH, ALL INSEGNA DEL CAMBIAMENTO FARNBOROUGH, AN AIRSHOW FULL OF CHANGE REPORTAGE 30 IL FUTURO PASSA DA MONTEIASI-GROTTAGLIE THE FUTURE PASSES THROUGH MONTEIASI-GROTTAGLIE FOCUS 36 FINMECCANICA, UN MARE DI TECNOLOGIE FINMECCANICA, A SEA OF TECHNOLOGIES 38 DIFESA AI NAVIGANTI PROTECTION FOR NAVAL UNITS 44 OCCHI SULLA COMETA EYES ON THE COMET ATLANTE ATLAS 48 ANGOLA E MOZAMBICO, CRESCITA CONTINUA ANGOLA AND MOZAMBIQUE: THE GROWTH GOES ON ELICOTTERI HELICOPTERS 54 TECNOLOGIA COME STRATEGIA TECHNOLOGY AS A STRATEGY DEFENCE AND SECURITY ELECTRONICS 58 SICUREZZA DA MEDAGLIA AWARD-WORTHY SECURITY 62 NON VI LASCEREMO MAI A TERRA! WE WILL NEVER LET YOU DOWN! PERSONE PEOPLE 64 LA TUA VOCE, IL NOSTRO FUTURO: I RISULTATI DI HAVE YOUR SAY YOUR VOICE, OUR FUTURE. THE RESULTS OF HAVE YOUR SAY SOSTENIBILITÀ SUSTAINABILITY 68 FINMECCANICA E GLI INVESTITORI SOSTENIBILI FINMECCANICA AND THE SUSTAINABLE AND RESPONSIBLE INVESTORS CROCEVIA CROSSROADS 70 COSÌ LONTANO, COSÌ VELOCE SO FAR, SO FAST 76 ITALIANI: PERCHÉ NON VI CAPITE ITALIANS: THE REASON YOU DON T UNDERSTAND ONE ANOTHER RADICI ROOTS 80 LINEE-GUIDA GUIDELINES Manuel Castells Professore di Sociologia alla Open University of Catalonia e professore emerito presso la University of Southern California. Il suo testo principale è intitolato L età dell'informazione ed è stato tradotto in 26 lingue Manuel Castells is Professor of Sociology at the Open University of Catalonia and Professor Emeritus at the University of Southern California. His fundamental work, titled The Information Age, has been translated into 26 languages Marta Ottaviani Giornalista e scrittrice, collaboratrice de La Stampa e L Avvenire, ha intervistato per il Magazine il professor Castells Marta Ottaviani is a journalist and writer who is a contributor for Italian newspapers, La Stampa and Avvenire. She interviewed Professor Castells for this issue 4 Michele Dau Dal 1976 ha lavorato come direttore di ricerca al CENSIS su questioni economiche e sociali. Dal 1985 è stato manager in imprese private e pubbliche, e dal 1997 ha svolto importanti incarichi nelle Istituzioni nazionali. Dal 2004 è vicepresidente del Comitato per lo sviluppo locale e il lavoro all OCSE Michele Dau has worked as director of research on economic and social issues at CENSIS since 1976; has been an executive in private and state-owned enterprises since 1985; and has held important positions in national institutes since He has been Vice-Chair of the OECD Local Economic and Employment Development Programme since Maurizio Franzini Professore di Politica Economica presso l Università di Roma La Sapienza, dove dirige la Scuola di dottorato in Economia. È stato direttore del Dipartimento di Economia e Diritto dal 2008 al Tra le sue pubblicazioni più recenti: Diseguaglianze inaccettabili. L Italia e l'immobilità economica (Laterza) Maurizio Franzini is Professor of Economic Policy at the Sapienza University of Rome, where he directs the PhD School in Economics. From 2008 to 2013, he was also director of the Department of Economics and Law. His most recent publications include, Diseguaglianze Inaccettabili. L Italia e l immobilità economica (Unacceptable inequalities. Italy and economic immobility), published by Laterza 16 LE FIRME DI QUESTO NUMERO CONTRIBUTORS TO THIS ISSUE Francesco Prisco Giornalista e scrittore, dal 2004 lavora per Il Sole 24 Ore. È autore dei romanzi Psychedelicon e Bomba Carta. Processo al sistema delle concentrazioni editoriali (Guida Editore) Francesco Prisco is a journalist and writer who has worked for the Italian financial newspaper Il Sole 24 Ore since He is the author of Psychedelicon and Bomba carta. Processo al sistema delle concentrazioni editoriali (Paper bomb. A trial against the system of publishing concentrations), published by Guida Editore 30 Pietro Batacchi Analista di difesa per pubblicazioni specialistiche e non, e per radio e televisioni nazionali, è attualmente direttore di RID Pietro Batacchi is a defence analyst for general and specialist publications, and for national radio and television, is currently director of RID 53 Claudio Pagliara Responsabile dell Ufficio di Corrispondenza della RAI per l Estremo Oriente a Pechino. Dal 2003 al 2013 ha vissuto a Gerusalemme con l incarico di responsabile della Sede RAI per il Medio Oriente. Collabora con la rivista di geopolitica Longitude Claudio Pagliara is RAI s Far East Bureau Chief, Italy s national public broadcasting corporation, in Beijing. From 2003 to 2013 he resided in Jerusalem, where he was the RAI s Middle East Bureau Chief. He is a contributor for Longitude, a geopolitical journal 70 Hervé Rayner Docente di Scienze Politiche all Università di Losanna e membro dell Institut des Sciences Sociales du Politique, è autore di numerosi libri sull Italia Hervé Rayner is Professor of Political Science at the University of Lausanne and member of the Institut des Sciences Sociales du Politique. He is the author of various books on Italy 76 Cover: elaborazione grafica di una copertina di Civiltà delle Macchine del 1953 Cover: artistic rendering of a Civiltà delle Macchine cover from 1953 Caro Francesco... Dear Francesco... Un saluto al collega di Finmeccanica Francesco Vallery, scomparso improvvisamente lo scorso luglio. Ha collaborato con noi per l ultima edizione del Magazine: lo ricordiamo con profondo affetto e stima, in questo scatto rubato al Salone di Farnborough La redazione Remembering Francesco Vallery, a fellow Finmeccanica employee who passed away suddenly in July He had worked with us on the most recent issue of the Magazine. We remember him with deep affection and esteem in this snapshot, taken at Farnborough in Editorial staff Direttore responsabile Editor-in-chief Giuseppe Caldarola Vicedirettore Deputy Editor-in-chief Stefano Tagliani Direttore editoriale Editorial Director Federico Fabretti Comitato editoriale Editorial committee Domenico Braccialarghe Giuseppe Caldarola Alberto De Benedictis Federico Fabretti Lorenzo Fiori Francesco Mantovani Joseph Militano Andrea Nativi Massimo Pugnali Stefano Tagliani Redazione Editorial staff Beatrice Del Riccio Tina Di Benedetto Stefania Mignoli Vincenzo Pisani Francesca Zanichelli Hanno collaborato With the collaboration of Marco Brogi Rosita Bruzzo Barbara Filini Gianluca Grimaldi Stefania Iannuzzi Giuseppina Lostritto Marina Magnani Nadia Mastrostefano Fioretta Mazzanti Stefania Milani Georgina Miller Marco Molina Serena Petruzzo Clare Roberts Palmira Rotolo Paola Savoia Alessia Silvestro Silvia Silvetti Stefano Somma Alessandro Uccello Progetto grafico, ricerca iconografica e impaginazione Graphic design, iconographic research and layout Peliti s Fonti iconografiche Image sources Tina Di Benedetto Donatella Farina Vincenzo Pisani Giovanni Squitieri Santo Tomasello Archivi Archives AgustaWestland Alenia Aermacchi DRS Technologies European Space Agency Fondazione Ansaldo Marina Militare Italiana OTO Melara Selex ES Telespazio Thales Alenia Space Thinkstock US Department of Defence Stampa Printed by Adaptive Srl Registrazione Registration Periodico iscritto al Tribunale di Roma numero 564 del 22/12/2004 Magazine registered with the court of Rome number /12/2004 Rivista stampata su carta ecologica proveniente da foreste controllate e certificate nel rispetto delle normative ecologiche esistenti Printed on ecological paper from sustainable forest controlled and certificated with full respect for current environmental norms Distribuita in copie Distribution: 10,000 copies Piazza Monte Grappa, Rome Italy

5 IMPRESA E CULTURA / BUSINESS AND CULTURE Castells: il potere è in rete Castells: Power Is in the Network a cura di Marta Ottaviani / edited by Marta Ottaviani Professor Castells, as you wrote in your books, the network society has replaced the industrial society. Can you explain briefly the main steps of this revolution? When did it start? The network society, as all structural transformation, resulted from the combination of a technological revolution, an organizational revolution and a new culture. The times are not entirely simultaneous but they combine in practice of people, institutions and firms in a period that goes broadly from the mid 1970s to the mid 1990s. Started in Silicon Valley, as the Industrial Revolution started in the English Midlands, but diffused fast around the world because one of its dimensions was globalization as an organizational transformation. The technological revolution was of course the digital information and communication technologies. The organizational transformation was networking, within firms, between firms, beu LE RIVOLUZIONI TECNOLOGICA E ORGA- NIZZATIVA, E IL DIFFONDERSI DI NUOVI MODELLI CULTURALI, HANNO COINVOL- TO POPOLI, ISTITUZIONI E AZIENDE IN UNA TRASFORMAZIONE CHE È TUTTO- RA IN CORSO. INTERVISTA AL GRANDE SOCIOLOGO MANUEL CASTELLS u TECHNOLOGICAL AND ORGANIZATION- AL REVOLUTIONS, AND THE SPREAD OF NEW CULTURAL MODELS HAVE IN- VOLVED PEOPLE, INSTITUTIONS AND ENTERPRISES IN A TRANSFORMATION THAT IS STILL IN PROGRESS. AN INTER- VIEW WITH RENOWNED SOCIOLOGIST MANUEL CASTELLS Dalla società industriale a quella dell'informazione, dove la struttura del potere non è più verticale, ma orizzontale. La teoria del potere della rete di Manuel Castells ha cambiato radicalmente la percezione e il bilanciamento delle forze nella società contemporanea. Castells, uno dei più grandi sociologi di tutti i tempi e Professore Emerito all University of Southern California, ci ha spiegato come questa trasformazione sia stata possibile e dove possa portare. Professor Castells, nei suoi libri dice che la società della rete ha sostituito quella industriale. Può spiegare brevemente quali sono stati i passaggi fondamentali di questa rivoluzione e quando è partita? La società della rete, come tutte le trasfor- From an industrial society to the information society, where the structure of power is no longer vertical, but horizontal. Manuel Castells s Network theory of power has radically changed the perception and the balance of forces in contemporary society. Castells, one of the most prominent sociologist of all time and Professor Emeritus at the University of Southern California explains to us how this transformation was made possible and where it could lead. 4 5

6 IMPRESA E CULTURA / BUSINESS AND CULTURE mazioni strutturali, è il risultato della combinazione di una rivoluzione tecnologica, una rivoluzione organizzativa e di una nuova cultura. Le loro tempistiche non sono state del tutto simultanee, ma hanno connesso popoli, istituzioni e aziende in un periodo che, andando larghi, va dalla metà degli anni Settanta alla metà degli anni Novanta. È iniziata nella Silicon Valley, come quella industriale era iniziata nelle Midlands inglesi. Ma si è diffusa con maggiore velocità per il mondo perché uno dei suoi aspetti è stato la globalizzazione, intesa come trasformazione organizzativa. La rivoluzione tecnologica è stata chiaramente la rivoluzione digitale e delle tecnologie di comunicazione. La trasformazione organizzativa è stata l organizzarsi in reti all interno delle aziende, fra aziende, fra istituzioni, portando la globalizzazione a divenire interazione globale di reti in ogni dimensione dell attività umana. La trasformazione culturale è stata l enfasi sull autonomia di questi soggetti, l aumento dell identificazione e l accettazione di valori istituzionalizzati e delle tradizioni aziendali. Questa sorta di libertarismo può essere individuale (imprenditorialità) o collettivo (movimenti sociali autonomi) tween institutions, leading to globalization as this is a global networking of networks in every dimension of human activity. The cultural transformation was the emphasis on the autonomy of this subject, the rise of individuation and self-defined projects as the source of value for human actors, superseding the acceptance of institutionalized values and corporate traditions. This sort of libertarianism can be individual (entrepreneurialism) or collective (autonomous social movements) and shook the foundations of traditional business organizations and of the political systems. The network society develops differently depending on the country. Which factors cause a bigger level of development? The network society, as all new forms of social organization, operates for a long time in an institutional and organizational context shaped by the previous structure, the industrial society in this case. It varies according to the institutions and culture of each society. But it imposes its logic everywhere in terms of efficiency and creativity using the global connections of networks in every domain, since networks do not recognize boundaries. The more a society e ha scosso le fondamenta delle tradizionali organizzazioni d affari e del sistema politico. La società della rete si evolve in modo diverso a seconda dello Stato. Quali sono i fattori che determinano un maggiore grado di sviluppo? Come tutte le forme di organizzazione sociale, anche la società della rete opera per lungo tempo in un contesto istituzionale e organizzativo modellato sulla struttura precedente, in questo caso la società industriale. Varia a seconda delle istituzioni e della cultura di ogni società. Ma impone ovunque la sua logica in termini di efficienza e creatività, usando le connessioni globali della rete in ogni ambito, dal momento che le reti non conoscono frontiere. Più la società è libera dalle rigidità dello Stato, più l ascesa della società della rete è profonda e veloce. Questo è il motivo per cui l Unione Sovietica non ha potuto operare una trasformazione a un nuovo livello economico, tecnologico e di potere e ha finito per collassare. Comunque, la società della rete ha una struttura sociale, da sola non controlla la crescita economica o il potere politico. Ci sono dei casi dove la vecchia logica statalista riesce a convivere con il is freed from the rigidity of the state, the deeper and faster the rise of the network society. This is why the Soviet Union could not operate the transformation to the new stage of economy, technology, and power and collapsed. However, the network society is a social structure, it does not ensure economic growth or political power by itself. There are a number of cases in which the old statist logic coexists with creative industries, and global networking, China being the most obvious case. A flexible state and an entrepreneurial spirit have allowed Scandinavia to be at the forefront of the new economy, even if its social structure is still largely rooted in the old industrial forms. Yet, technological creativity in Scandinavia is part of social networking forms typical of the network society. Ultimately a level of education, a culture of freedom, and flexible organizations are the key factors allowing the dynamic transition to the network society. How has the network society affected the so called new economy? Can we build a relation between these two phenomena? The new economy is the economy of the network society. It is characterized by innovation, entrepreneurialism, networking, and globalization, leading to a surge in productivity growth, that is ultimately what allows us to assert the existence of a new economy However the productivity surplus was appropriated by a financial system that generated a form of speculative capitalism, linking real estate and financial adventurism and led to the financial crisis of 2008, slowing down productivity growth. The technological transformation of global finance was driven by short term profit searching and personal greed, exactly the contrary of the creative industrialists of information economy led by the dream of a new economy and a better world through the liberating potential of their technological ingenuity. In your books you write about the transformation from a nation-state to a network-state. Which countries reacted better to this transformation? And how did they change? Which steps must be taken in order for countries to be better able to keep up with this big change? Since the most important questions to be mettersi in rete a livello globale. La Cina mi pare il caso più ovvio. Uno Stato flessibile e lo spirito imprenditoriale hanno permesso alla Scandinavia di essere l avanguardia della new economy, anche se la struttura sociale è ancora radicata nelle vecchie strutture industriali. In sostanza, i fattori chiave che permettono una transizione dinamica verso la società della rete sono il livello di istruzione, la cultura della libertà e organizzazioni flessibili. In che modo la società della rete ha influito sulla new economy? Possiamo mettere in relazione questi due fenomeni? La new economy è l economia della società della rete. È caratterizzata da innovazione, spirito imprenditoriale, interazione nella rete e globalizzazione, che portano a un aumento della crescita della produttività. Questo, in sintesi, è ciò che ci permette di affermare l esistenza della new economy. Tuttavia un sistema finanziario che ha generato una forma di capitalismo speculativo si è appropriato del surplus della produttività, collegando il real estate a un avventurismo finanziario e portando alla crisi finanziaria del 2008, che ha avuto come conseguenza il rallentamento della crescita produttiva. La trasformazione tecnologica della finanza globale è stata trainata dalla ricerca del profitto sul breve termine e dall'avidità personale, esattamente il contrario degli industriali creativi dell economia dell informazione, guidati dal sogno di una nuova economia e un mondo migliore grazie alla liberazione potenziale della loro ingegnosità tecnologica. Lei descrive la trasformazione da uno Stato-nazione a uno Stato di reti. Quali Paesi hanno reagito meglio? Come sono cambiati? Quali provvedimenti devono essere utilizzati per stare al passo con un cambiamento così grande? Dal momento che i quesiti più importanti che devono essere gestiti dagli Stati sono globali, gli Stati stessi potrebbero diventare obsoleti, a meno che non trovino a loro volta forme di connessione in rete che consentano loro di commerciare parte della sovranità in cambio di maggiore efficienza congiunta. Il caso più importante è quello dell Unione Europea, che è pienamente uno Stato di reti, visto che managed by the state are global, nation states could become obsolete, unless they find forms of networking that allow them to trade some sovereignty for joint efficiency. The most important case is the European Union, that is fully a network state, integrating the European nation states rather than cancelling them. Large countries, such as the US, China or India, reacted later to the challenge of globalization, but even so, the US has engaged in multiple networking, economically, technologically, militarily, politically. And the so-called BRICS are trying to construct an alternative network state, including a new joint Bank, ceding less sovereignty, but coordinating their actions and increasingly integrating their economic exchanges. In the recent years we experienced a big crisis in the two main powers: politics and the finance. Which are the consequences of the network society? Are there remedies to compensate the loss of confidence among people? The dominance of virtual financial capitalism has become a burden for the productive new economy, stalling the economic promise of the technological and organization revolution. Obsolete political systems have become a goal in themselves, losing the capacity to manage the crisis and to represent the interests of citizens. Thus, we have a massive loss of trust in financial institutions and an absolute crisis of legitimacy in all political systems, despised by over two thirds of citizens. New social movements are challenging this suicidal retrenchment of traditional elites, and introducing new values and new actors in the political systems. Populist movements threaten the stability of democracies, and ultimately the survival of the European Union, as it is clearly the case in France, but also in Finland, England, Denmark, and other countries. The obvious remedies are, on the one hand, an intelligent, flexible regulatory framework for financial institutions, putting lending at the service of productive industrial business that is key for productivity growth. On the other hand, a total revamping of the political systems, ending with the privileges of La Casta, ensuring the fight against corruption and ending in 6 7

7 IMPRESA E CULTURA / BUSINESS AND CULTURE integra le nazioni dell Unione più che cancellarle. Paesi più grandi come gli USA, la Cina o l India hanno reagito in ritardo alla sfida della globalizzazione, ma nonostante questo, gli USA hanno innestato un networking multiplo economico, tecnologico, militare e politico. I cosiddetti BRICS (Brasile, Russia, India, Cina, Sudafrica) stanno cercando di costituire reti alternative, inclusa una banca comune, cedendo una parte minore di sovranità, ma coordinando le loro azioni e integrando i loro scambi economici in modo crescente. Negli ultimi anni abbiamo assistito a una grande crisi nei due principali ambiti del potere: quello politico e quello finanziario. Quali sono le conseguenze sulla società della rete? Come si compensa la mancanza di fiducia da parte della gente? Il predominare del capitalismo finanziario virtuale è diventato un peso per la new economy produttiva, perché spegne la promessa economica della rivoluzione tecnologica e organizzativa. I sistemi politici obsoleti sono diventati loro stessi un obiettivo, perdendo la capacità di gestire la crisi e di rappresentare gli interessi dei cittadini. Così abbiamo una massiccia perdita di fiducia nelle istituzioni finanziarie e un'assoluta crisi di legittimità in tutti i sistemi politici, disprezzati da due terzi dei cittadini. I nuovi movimenti sociali stanno sfidando questo trinceramento delle élite tradizionali e introducendo nuovi valori e nuovi attori nei sistemi politici. Movimenti populisti minacciano la stabilità delle democrazie e alla fine anche la sopravvivenza dell Unione Europea. Questo è chiaramente il caso della Francia e della Finlandia, della Gran Bretagna, della Danimarca e di altri Paesi. I rimedi ovvi, da una parte, sono un quadro normativo flessibile e intelligente per le istituzioni finanziarie, mettendo il prestito al servizio del business industriale che è la chiave per la crescita della produttività. Dall altra, un aggiustamento totale dei sistemi politici, mettendo fine ai privilegi della casta, assicurando la lotta alla corruzione e mettendo fine al monopolio del potere dei partiti politici, in particolare quelli che hanno ridotto le istituzioni al loro servizio. Mi aspetto cambiamenti considerevoli in Europa, the monopoly of power by political parties, particularly by those that have constructed institutions at their service. I expect major changes in Europe, but not only in Europe, from a combination of social movements and electoral earthquakes such as the one that took place in the European Parliamentary elections of The network society had a great influence on international political developments. We saw recently how social networks affected the debate on political developments in the Middle East. You wrote that the network society is developed around networks and not individuals, nevertheless can the network society be oriented or influenced in some way? In our world, everything is organized in networks, and in political processes mainly in networks of communication. These networks connect individuals, but individuals act through networks. Social actors and political movements are networked, as in the social movements that brought down some Arab dictatorships. But networks are neutral forms, they process values and interests that construct the networks. Currently in the Middle East, the Islamic State, the most vicious form of terrorism, is a combination of old territoriality with networks of organizations and individuals, many of them recruited in the Internet networks. You do not fight networks only with bombing, you fight them with networks, including intelligence networks and networks of fighting units, as well as presence in the social networks. The war of the network society is a netwar. We started this interview talking about the passage from the industrial society to the network society. In your opinion, which is the role of the industrial culture today? The network society is a revolution we cannot reverse, but can the industrial culture still play a role in the contemporary debate? The industrial culture as the culture of large, vertical, industrial corporations, or the traditional working class unions does not fit with the new economy and the new generations. But the entrepreneurial culture of the new economy, the driver of wealth creation is in historical continuity with the origins of productive capitalism. derivanti da una combinazione di movimenti sociali e terremoti elettorali come quello avvenuto in occasione delle elezioni europee del La società della rete ha influenzato molto la situazione internazionale. I social network hanno ricoperto un ruolo negli sviluppi politici in Medio Oriente. Lei afferma che la società della rete si sviluppa attorno a reti e non a singoli individui, tuttavia può essere orientata o influenzata in qualche modo? Nel nostro mondo tutto è organizzato in reti, nei processi politici soprattutto in reti di comunicazione. Queste reti connettono individui, ma gli individui agiscono tramite reti. Gli attori sociali e i movimenti politici sono connessi in reti, come nei movimenti sociali che hanno rovesciato alcune dittature. Ma le reti sono forme neutrali, gestiscono valori e interessi che costruiscono le reti stesse. Al momento, in Medio Oriente, lo Stato Islamico, la forma più feroce di terrorismo, è una combinazione di vecchia territorialità, con reti di organizzazioni e individuali, molte di loro reclutate sul web. Non combatti le reti solo con le bombe, lo devi fare con le reti di intelligence e di unità combattenti, come pure con la presenza sui social network. La guerra ai tempi della società della rete è una guerra di rete. Abbiamo iniziato l intervista parlando del passaggio fra la società industriale e quella della rete. Qual è secondo lei il ruolo della cultura industriale oggi? La società della rete è una rivoluzione dalla quale indietro non si torna, ma come può la cultura industriale giocare ancora un ruolo nel dibattito contemporaneo? La cultura industriale, come la cultura delle corporazioni grandi, verticali, industriali o la tradizionale classe di lavoratori, non è adatta alla new economy e alle nuove generazioni. Ma la cultura imprenditoriale della new economy, il driver della creazione della ricchezza, è in continuità storica con le origini del capitalismo produttivo. L uomo o la macchina? Abbiamo dato un titolo alla vignetta del grafico pubblicitario Dino Vignali pubblicata sul numero 4 di Civiltà delle Macchine nel 1954 Man or machine? We gave a title to a cartoon by graphic designer Dino Vignali, published in Civiltà delle Macchine, issue 4,

8 IMPRESA E CULTURA / BUSINESS AND CULTURE Grandi poteri, grandi responsabilità Great Powers, Great Responsibilities di Michele Dau / by Michele Dau u DI COSA PARLIAMO QUANDO PARLIA- MO DI MANAGER? VERSO UNA NUOVA DEFINIZIONE DI UNA FIGURA INDI- SPENSABILE PER LA VITA ECONOMICA E SOCIALE u WHAT ARE WE SPEAKING ABOUT WHEN WE TALK ABOUT EXECUTIVES? TOWARDS A NEW DEFINITION OF AN INDISPENSA- BLE FIGURE FOR ECONOMIC AND SO- CIAL LIFE La crisi dei manager è evidente, nel settore pubblico, ma anche in quello privato. Dalla sanità ai teatri lirici, dai trasporti pubblici alle aziende di Stato, nelle università, in tutte le istituzioni pubbliche centrali e locali. Molte aziende industriali vivono difficoltà strutturali strategiche e di mercato, banche e società finanziarie sono fallite negli anni recenti, migliaia di piccole imprese non superano la conduzione familiare, rinunciando così a crescere in uno scenario sempre più competitivo. Il malessere non è solo italiano, e non è recente. Dall inizio del nuovo millennio i disastri si succedono con velocità impressionante: Parmalat, Alitalia, Monte dei Paschi di Siena, Ilva, Alcoa, Electrolux, Lucchini a Piombino, Plasmon. Solo nel settore industriale sono fallite centinaia delle maggiori imprese. Ma anche negli Stati Uniti si pensi alle vicende di Enron, Worldcom, Lehman Brothers, Chrysler, General Motors sono emerse gestioni manageriali carenti, se non truffaldine e criminali. Pochi responsabili hanno pagato il conto: il caso di Jeff Skilling, Amministratore Enron, condannato a 24 anni di prigione, è rimasto isolato. In Italia il solo Calisto Tanzi, Amministratore della Parmalat, ha subito una condanna secondo le leggi italiane, molto più miti di quelle americane. Fenomeni similari si sono registrati in Gran Bretagna, in Spagna, in Francia, come in Giappone e in Canada. L abilità di molti manager privati e pubblici è stata quella di far credere che tutto sia dipeso dalla crisi finanziaria ed economica generale. Hanno cercato di cancellare le tracce delle loro cattive gestioni, attribuendosi però sempre prebende e premi sontuosi, spesso superiori a più di cento volte la retribuzione del lavoratore medio della loro stessa azienda. La caduta finanziaria ed economica ha così The crisis of executives is evident in state-owned entities, but also in private enterprises: from health care institutions to opera houses, from mass transit organizations to state agencies, universities, and all other centralized and local public entities. In the private sector, many industrial companies are going through hard structural and market problems; banking and financial institutions have failed in recent years; and thousands of small businesses are unable to get past a mom-and-pop size, giving up on growing in an increasingly competitive scenario. The malaise is not only Italian and is not recent. Since the beginning of the new millennium, business disasters have been happening with impressive speed: Parmalat, Alitalia, Monte dei Paschi di Siena, Ilva, Alcoa, Electrolux, Lucchini Piombino, and Plasmon. Hundreds of major enterprises have failed in the manufacturing sector alone. And managerial deficiencies, even criminal and fraudulent, have also emerged in the United States think of the story of Enron, Worldcom, Lehman Brothers, Chrysler, General Motors. Few top executives have paid the price for it and the case of Jeff Skilling, former CEO of Enron, who was sentenced to 24 years in prison, has remained an exception. In Italy, only Calisto Tanzi, Chairman of Parmalat, was sentenced in accordance to Italian laws, which are much milder compared to American statutes. Similar situations occurred in the United Kingdom, Spain and France, as well as in Japan and Canada. Many executives of private and stateowned entities were able to make us believe that all problems were caused by a generalized financial and economic crisis. They have attempted to erase all evidence of mismanagement without giving up their lavish salaries and bonuses, which often exceed by more than a hundred times the compensation received by an average worker in their respective companies. The financial and economic crash has laid bare the betrayal of executives, indispensable players in business and social life who have, however, lost sense of their role. They live and work with the sole objective of making personal gains and preserving power. They are no longer looked up to as elite to be imitated, but rather as a new messo a nudo il tradimento dei manager: figure indispensabili nella vita economica e sociale che hanno però perduto il senso della loro funzione. Vivono e operano avendo come obiettivo quello dell arricchimento personale e del mantenimento del potere: si parla ormai apertamente non più di un elité da imitare, ma di una nuova casta da combattere. Qualcosa si è rotto, si è spezzato un rapporto fiduciario che sembrava indiscutibile fra dirigenza e opinione pubblica: è del tutto evaporata quell icona patinata del dirigente economico di successo, presente nelle copertine e capace di illudere la pubblica opinione. Oggi si chiede ai manager di uscire allo scoperto, di metterci la faccia, di discutere quello che fanno, di accettare una valutazione realistica. Il nostro Paese non potrà risollevarsi e valorizzare le sue eccezionali risorse manifatturiere, ambientali, culturali, senza nuovi paradigmi organizzativi e manageriali. Ma dove possiamo trovare tutti i buoni manager che servono, dove si possono formare e come? Curando anche una forte apertura alla componente femminile e ai giovani in genere? L Italia ha conosciuto uno sviluppo possente grazie all azione lungimirante e capace di grandi manager di Stato: da Be

9 IMPRESA E CULTURA / BUSINESS AND CULTURE caste to be fought against. Something has been broken: the trust between business leaders and public opinion, which seemed indestructible, has completely evaporated. The aura of success surrounding the iconic executive often depicted on glossy magazine covers is gone. Today s executives are asked to stand up and be counted, put themselves on the line, talk about what they do and accept a realistic assessment. Italy will not be able to recover and take advantage of its exceptional manufacturing, environmental and cultural resources without new organizational and managerial paradigms. But where can we find all the good executives that are needed, where can we train them and how? And how do we do that while also opening it up to females and the youth at large? Italy experienced strong economic development thanks to far-sighted and capable of executives of state-owned entities, such as Beneduce, Menichella, Giordani, Mattei, Rossi, Olivetti, Mattioli and Saraceno. Until the 1970s, the country could count on a series of skilled professionals, educated at the top business schools, who strongly identified with their respective missions. Aside from the inimitable example of Menichella, who cut by three-quarters his salary as CEO of IRI (an Italian state-owned holding company which held majority stakes in a large number of major companies), these individuals had stellar personalities and were capable of economic patriotism, now totally forgotten and not at all studied. In the 1980s, the state-owned enterprise system began being dismantled and companies were privatized by selling their shares on the market without an adequate strategy based on national interests. This in turn led to shutting down all the most qualified training centers, which had been feeding the managerial reservoirs of state-owned organizations for the entire country. It will be hard to get out of this structural recession without an organic strategy designed to strengthen the industrial and financial core of our economy, through a new initiative by Italy, as the most influential economists now argue. What kind of executives will the country need to define and carry out a new plan? Management is certainly not a specialized profession that can be learned, as such, at neduce a Menichella, da Giordani a Mattei, da Rossi a Olivetti, da Mattioli a Saraceno. Fino agli anni Settanta il Paese ha potuto contare su di una serie di figure formate in alte scuole operative, fortemente identificate con la loro missione. Senza arrivare all esempio di Menichella, che ridusse di tre quarti il suo stipendio di direttore generale dell IRI, si trattava di personalità stellari, capaci di patriottismo economico, oggi troppo dimenticate e per nulla studiate. Negli anni Ottanta è iniziato lo smantellamento, con la cessione di aziende al mercato senza una adeguata strategia di interessi nazionali, e con la chiusura di tutte le più qualificate sedi formative che nell area pubblica alimentavano i serbatoi manageriali di tutto il Paese. Sarà difficile uscire da questa recessione strutturale senza un organica strategia di potenziamento industriale e finanziario della nostra economia, con una nuova iniziativa dello Stato, come ormai tutti i più autorevoli economisti sostengono. Di quali manager il Paese ha bisogno per definire e attuare un nuovo disegno? Non si tratta certo di una professione specialistica che, in quanto tale, si può apprendere presso scuole tecniche specializzate. Peter Drucker, padre della moderna teoria del management, precisa che: Chi possiede solo gli strumenti e le tecniche manageriali, senza conoscere i fondamenti del buon management, non è un dirigente: nel migliore dei casi sarà solo un buon tecnico. È piuttosto una professione polivalente, combinatoria, che deve coniugare diverse capacità e utilizzare, in modo applicativo, differenti discipline e strumenti per assumere le decisioni utili: Un manager crea equilibrio e armonia fra le principali funzioni dell impresa; dirigere l attività, dirigere i lavoratori e il lavoro e dirigere l impresa nella comunità e nella società. La rotta da seguire non è mai tracciata in modo schematico e certo, bisogna adattarla di continuo, utilizzando uomini, saperi e tecniche, pur non essendo del tutto padroni di questi saperi e di queste tecniche. È cruciale la gestione aperta del capitale umano, avendo cura soprattutto del coinvolgimento di ciascuno nella missione comune perché possa dare il proprio originale contributo. Il manager lavora con altri uomini dentro ai processi reali di ideazione, di pro- specialized technical schools. Peter Drucker, the father of modern management theory, wrote that a man who knows only the skills and techniques, without understanding the fundamentals of management, is not a manager; he is, at best, a technician. Management is rather quite a versatile profession, which combines different skills and makes use and applies different disciplines and tools to make cost-effective decisions. Managers create balance and harmony among the main factors of a company; they direct the business, oversee workers and work, and conduct the enterprise in the community and in society. The course to be followed is never established in a clear-cut way and, of course, it must be adjusted continuously, using people, knowledge and techniques, although not entirely masters of such knowledge and techniques. Open management of human capital is key, and so is ensuring that everyone is involved in the common mission, so that everyone can provide their original contribution. An executive works with other human beings on actual processes involving design, production and sales, and must therefore combine human resources while, at the same time, stimulating the use of specific techniques that might facilitate the best possible outcome. The time is over for pyramidal and technocratic organizations, governed by rigid hierarchies, where each player is set in a box and cannot see the whole picture that is taking shape. Each executive must overcome the temptation of exercising command over others. An executive s ability is not about giving orders, but rather consists of building a multipolar dialogue with employees and the outside world, involving workers in a broader horizon and enabling them to understand its constraints, working for teams, groups, and projects, in a climate of mutual understanding and open communication, with strong interchangeability and flexibility. But the true pillar that underpins and legitimizes an executive s activity and leadership is responsibility. Authority alone may rather wipe out an executive s ability to supervise, transforming it into formal and bureaucratic power, which operates more for its own protection. The ability to take responsibility shows especially in difficult duzione e di vendita: bisogna quindi combinare le risorse umane e, contemporaneamente, stimolare l impiego di tecniche specifiche che possano favorire il miglior esito. È terminato il tempo delle organizzazioni piramidali e tecnocratiche, di rigide e disciplinate gerarchie, dove ciascuno occupa una casella e non vede tutto il processo che si svolge. Ciascun manager deve superare la tentazione del solo comando verso l altro. La capacità non risiede nel dare ordini ma nel costruire un dialogo multipolare, con il collaboratore e con il mondo esterno, rendendo anche il collaboratore partecipe di un orizzonte più ampio e capace di recepirne i condizionamenti, operando per team, per gruppi, per progetti, in un clima di conoscenza e di comunicazione aperta, con una forte intercambiabilità ed elasticità. Ma il vero pilastro che fonda, che legittima l azione di un manager, la sua leadership, è la responsabilità. La sola autorità può piuttosto annullare la capacità direzionale, trasformandola in un potere burocratico e formale, che agisce più per la propria tutela. La capacità di essere responsabili si mostra soprattutto nei frangenti difficili, negli insuccessi, quando il manager per primo deve mettere la sua reputazione in gioco, deve saper gestire incertezze e insoddisfazioni, proprie e dei propri uomini; e deve anche saper accettare il giudizio degli altri, sia di quelli che rappresentano direttamente la proprietà, sia di utenti e consumatori finali. Responsabilità significa anche lealtà nei rapporti diretti e con la realtà esterna: non è certo un valore astratto o ingenuo ma è piuttosto pratica costante del realismo, dell aderenza pragmatica alla realtà così come si presenta. Si immagina poi spesso che i bravi manager debbano Sopra, Il campione, illustrazione pubblicata sul numero 6 del 1953 della rivista di Finmeccanica Civiltà delle Macchine Above: The Champion, illustration from Civilità delle Macchine, Issue 6,

10 IMPRESA E CULTURA / BUSINESS AND CULTURE times, in failures, when an executive is the first that has to put his reputation at stake, and must be able to handle his own and his people s uncertainty and dissatisfaction; and must also be able to accept the judgment of others, both those who directly represent the shareholders, and the final users and consumers. Responsibility also means loyalty in direct relationships with the outside world it is not an abstract or naïve value, but rather a constant practice of realism, of pragmatic adherence to reality as it presents itself. Good executives are often thought of as charismatic people. This can be a personal trait. However, leaders must rather be able to follow, train and adapt employees engaged in various activities. The aspects discussed above are truly far away from the dominant traits of today s managerial images, which is irresistibly dominated by high capacity to make personal gains; pursuit of profit for the company at the expense of human capital or poor quality products; management of public or private enterprises in accordance to guidelines set by some influential entity; and the exercise of leadership intended as the meticulous production of formal documents, attesting to irresponsibility. In particular, without lapsing into easy moralism, the issue of compensation should be linked to an actual context of accountability and consistency with the possibilities of each company in relation to the actual results and resources that can be used for these purposes. Schumpeter had warned about the fact that capitalism would become less and less acceptable as its success establishes itself. Drucker underlined that the rhetoric of profit maximization and profit motive are not only antisocial. They are immoral. [...] It is the job of the business manager to convert public needs into business opportunities. It is his task to anticipate, identify, and satisfy the needs of market and individual, the needs of consumer and employee. To maintain an autonomous management, a management that in serving its institution serves society and community, a principle of morality has to be grounded in the purposes and the characavere carisma. Questo può essere un tratto personale; chi dirige deve piuttosto seguire, formare, adattare i collaboratori impegnati nelle diverse attività. Gli aspetti richiamati sono davvero distanti dai tratti dominanti dell immagine manageriale odierna, irresistibilmente dominati da capacità di elevati guadagni personali, perseguimento del profitto dell impresa fatto a spese del capitale umano o con prodotti di scarsa qualità, gestione di imprese pubbliche o private secondo il principio di fedeltà ai propri padrini, esercizio della dirigenza come meticolosa produzione di carte formali per attestare la propria irresponsabilità. In particolare la questione delle remunerazioni, senza facili moralismi, va riportata dentro un contesto effettivo di responsabilità e di coerenza con le possibilità retributive di ciascuna azienda in rapporto ai risultati reali e alle risorse impiegabili a questi fini. Schumpeter aveva messo in guardia circa il fatto che il capitalismo sarebbe diventato sempre meno accettabile quanto più andava affermandosi. Sottolinea poi sempre Drucker che la retorica della massimizzazione del profitto e della motivazione del profitto non è soltanto antisociale ma immorale (...) è compito del manager dell impresa trasformare le esigenze del pubblico in occasioni imprenditoriali: si tratta di prevedere, individuare e soddisfare le esigenze del mercato e dell individuo, del consumatore e del dipendente. Per far sì che possa sussistere un management autonomo, che servendo la propria istituzione serva la società e la comunità, un principio di moralità deve essere presente negli scopi e nelle caratteristiche dell organizzazione, e nella natura dell istituzione stessa. Esiste un solo principio di questo tipo: è lo teristics of organization and in the nature of the institution itself. There is only one such principle. It is the purpose of organization and, therefore, the grounds of management authority: to make human strength productive. Organization is the means through which man, as an individual and as a member of the community, finds both contribution and achievement. In complex and ever more fluid societies, recognition of the centrality of good organization principles, in all social and economic activities, is itself a moral principle because only through good organization can individual forces contribute to the common good. All this is enough to explain the need for a revival of management in Italy that is able to focus on the use of our valuable human capital, which is unique for its professionalism, culture and production capacity, when put in the right situation. It is urgent to reshape a culture of merit, and its moral and propulsive foundations. Fostering the recruiting of the best energies is a new roadmap for Italy. The future of executives is not yet clear. An uncertain identity and culture animates them. Universities or business and management schools do not teach business or professional ethics. Business ethics began to be taught in the United States in the 1970s and in Europe ten years later. In Italy, we have not yet seriously begun. Many of today's executives occupy their places as an untouchable caste, also on account of the weakness of politicians and entrepreneurs. Their profile is torn between loyalty to old models, the search for compensation as a measure of their real identity, and a substantial lack of any sense of accountability. Accountability as a key to the future: this is the main way out. Forming and measuring executives on their ability to be accountable, to be inside actual processes, to be realistic and loyal to shareholders and the outside world. The Generals in Tolstoy s novels, in the early nineteenth century, were not seeking to manage with rigidity the processes of every battle; they would rather adapt to them and guide them. They did not aim at exercising command through hierarchy; they rather enhanced and humanized all of their soldiers so that everyone could give the best of themselves. scopo dell organizzazione e, quindi, la base dell autorità del management: rendere produttive le capacità degli uomini. L organizzazione è il mezzo attraverso il quale l uomo, come individuo e membro della comunità, esprime e concreta al tempo stesso il proprio contributo e la propria realizzazione. Nella società complessa e sempre più liquida il riconoscimento della centralità dei principi di buona organizzazione, in tutte le attività economiche e sociali, diviene esso stesso un principio morale, perché solo attraverso una buona organizzazione le forze individuali possono concorrere a fare il bene sociale. Tutto ciò basta a spiegare la necessità di una rinascita manageriale nel nostro Paese, capace di puntare sull uso sapiente del nostro prezioso capitale umano, unico per professionalità, cultura, capacità produttiva se messo nelle condizioni. È urgente rifondare la cultura del merito, le sue basi morali e propulsive. Favorire un nuovo reclutamento delle energie migliori: un percorso nuovo per l Italia. Il futuro dei manager non è ancora chiaro. Un identità e una cultura incerta li animano. Le università, le scuole manageriali e di business non insegnano business ethic, né deontologia professionale. L etica degli affari cominciò a essere insegnata negli Stati Uniti negli anni Settanta, in Europa dieci anni dopo. In Italia non abbiamo ancora seriamente iniziato. Molti dei manager di oggi occupano i loro posti come una casta intoccabile, anche per la debolezza della politica e degli imprenditori. Il loro profilo si dibatte tra modelli di fedeltà antica, ricerca di remunerazioni come misura della loro identità e sostanziale mancanza di vero senso di responsabilità. La responsabilità come chiave del futuro: appare questa la principale via d uscita. Formare e misurare i manager sulla capacità di responsabilità, di stare dentro ai processi concreti, di essere realisti e fedeli nel confronto con la proprietà e con la società. I generali di Tolstoj, nel primo Ottocento, non cercavano di governare con rigidità i processi di ogni battaglia, piuttosto vi si adattavano orientandoli. Non puntavano a comandare con la gerarchia, ma valorizzavano, umanizzavano, tutti i loro soldati perché ognuno potesse dare il meglio di sé

11 IMPRESA E CULTURA / BUSINESS AND CULTURE Non è un Paese per piccoli? No Country for Young Professionals di Maurizio Franzini / by Maurizio Franzini La bassa crescita economica e l alta disuguaglianza nella distribuzione dei redditi sono due tra i più seri e persistenti problemi del nostro Paese. Nella riu CAPITALE UMANO, DISUGUAGLIANZA E CRESCITA SONO LEGATI DA COMPLESSI RAPPORTI CHE HANNO NELLE DIMEN- SIONI DELLE IMPRESE UN NODO NON FACILE DA SCIOGLIERE, CHE RIGUARDA DA VICINO I NOSTRI GIOVANI u HUMAN CAPITAL, INEQUALITY AND GROWTH ARE LINKED BY COMPLEX RE- LATIONSHIPS THAT ARE TIGHTLY TIED TO THE SIZE OF THE ENTERPRISE, A KNOT THAT IS NO EASY TASK TO UNTIE AND WHICH IS CLOSELY LINKED TO OUR YOUNG PEOPLE Low economic growth and high inequality in income distribution are among Italy s most serious and persistent problems. In searching for their causes and how to remedy them, a factor for consideration is human capital, particularly that of young graduates. In Italy there are relatively few young university graduates (22 percent of graduates are aged between 25 and 34 years, compared to 39 percent, on average, in the 34 OECD countries.) The economic advantages of a university degree is limited (they earn 25 percent more than high-school graduates, compared to 40 percent, on average, in the OECD area) and there is marked disparity in compensation (the Gini coefficient, which measures inequality, is almost 40 percent, a very high level.) The (rather peculiar) combination of a small number of university graduates and low financial benefits from holding a university degree indicates weak appreciation for human capital (measured, of course, on the basis of academic degrees) by the economic system. This is not good news for economic growth. In addition, low economic benefit to human capital coupled with very unequal wages for similar skills means that the position occupied by each person on the income ladder depends not only or mainly on a person s human capital, as many economic theories would lead one to believe, but on other factors, perhaps less meritocratic and, therefore, conducive to making inequalities less acceptable, regardless of how sharp they are. Thus, looking at the human capital of young people may lead to interesting perspectives with respect to two of the country s most pressing problems, and the search for their causes may take interpretive paths not yet extensively explored. One of these is the size structure of the enterprise system. According to the Italian Institute for Statistics (ISTAT), in 2011, 46 percent of Italian employees were working for businesses employing no more than 9 people; the corresponding figure was less than 20 percent in Germany and the UK, less than 30 percent in France and 38.5 percent in Spain. At the same time, only 20.2 percent of employees worked in companies with cerca delle loro cause e dei possibili rimedi una direzione nella quale guardare è quella del capitale umano, in particolare quello rappresentato dai giovani laureati. In Italia questi ultimi sono pochi (il 22% di coloro che hanno tra 25 e 34 anni, contro il 39% nel complesso dei 34 Paesi dell OCSE); il vantaggio economico che dà loro la laurea è contenuto (guadagnano il 25% in più di chi ha un diploma, contro il 40% nella media OCSE) e, inoltre, percepiscono retribuzioni molto diverse (l indice di Gini, che misura le disuguaglianze, si avvicina al 40%, un valore molto elevato). La combinazione (piuttosto singolare) di un ridotto numero di laureati con un basso premio alla laurea segnala un debole apprezzamento del sistema economico per il capitale umano (misurato, appunto, dal ti- Cosa pensano i giovani del Gruppo Finmeccanica Engagement Crescita professionale Sono orgoglioso/a di far parte della mia azienda: 81% (media Gruppo FNM); 86% (under 27) Raccomanderei la mia azienda come posto di lavoro: 70% (media Gruppo FNM); 79% (under 27) Credo di avere opportunità di crescita all interno del Gruppo Finmeccanica: 34% (media Gruppo FNM); 44% (under 27) La mia azienda fa crescere le persone più competenti: 33% (media Gruppo FNM); 38% (under 27) Risultati estratti dalla survey di Gruppo Have Your Say, approfondita nella sezione Persone. Nota: tutti i risultati sono espressi con la percentuale di risposte favorevoli, data dalla somma di quanti hanno dichiarato di essere abbastanza d accordo o d accordo con il contenuto di ciascuna domanda. How young professionals view the Finmeccanica Group Engagement I am proud to be part of my company: 81% (FNM Group average); 86% (under 27) I would recommend my company as a workplace: 70% (FNM Group average); 79% (under 27) more than 250 employees, compared to 46.4 percent in the UK, about 37 percent in Germany and France, and 27.7 percent in Spain. Many empirical studies, relating not only to Italy, show that wages tend to grow as the size of enterprises grows. Therefore, if companies of different sizes coexist in the economy, inequality in wages and salaries will be present for this reason alone. Moreover, if the share of employment in small businesses grows, inequality among employees will tend to grow because the impact of less-paid employees will grow. The difference in pay between large and small enterprises depends on the fact that the former employ a larger number of high human capital employees (for this reason, the demand for these employees Professional Growth I believe I have opportunities for growth within the Finmeccanica Group: 34% (FNM Group average); 44% (under 27) My company allows the most expert people to grow: 33% (FNM Group average); 38% (under 27) Results from the Have Your Say Group survey are analyzed in depth in the People section. The data will be supplemented by a note explaining how the percentages are calculated. Note: All results are expressed as a percentage of favorable responses, calculated at the total number of whose who said they agreed or somewhat agreed with the statement contained in each question

12 IMPRESA E CULTURA / BUSINESS AND CULTURE skills, they would not necessarily be in conflict with the principles of merit. The extent of this phenomenon is not easily assessable, but the fact remains that the acquisition of a formal education on which economic growth also depends, of course is not encouraged by such a system, and the reduced number of university graduates could, at least in part, be a consequence of it. If the concentration of employment in small businesses grows, other significant consequences would follow in terms of inequality. The average wage of all employees would decrease and the aggregate amount of wages would fall; income would almost certainly shift from wages to profits, and this move would contribute to aggravate inequality in the distribution of personal incomes, as profits get distributed among individuals in a much more unequal way than wages. Consumer demand would also be negatively affected, curbing business activities and economic growth. Another aspect relates to social and economic mobility. In fact, career opportunities in small businesses are significantly harder to come by than in large companies. In particular, employees coming from disadvantaged families will make a shorter climb on the social ladder and will not, therefore, stand a great chance of occupying a better position than their partolo di studio). Non si tratta di una buona notizia per la crescita economica. Inoltre, un basso premio al capitale umano accoppiato a retribuzioni molto diseguali a parità di capitale umano significa che la posizione occupata da ciascuno nella scala dei redditi non dipende soltanto o soprattutto dal suo capitale umano, come vorrebbero molte teorie economiche, ma da altri fattori, forse meno meritocratici e perciò tali da rendere meno accettabili le disuguaglianze, anche al di là della loro dimensione. Dunque, guardando al capitale umano dei giovani si aprono prospettive interessanti su due dei nostri principali problemi e la ricerca delle loro cause può indirizzarsi lungo sentieri interpretativi non molto esplorati. Uno di essi è la struttura dimensionale del sistema delle imprese. Qualche dato, peraltro noto, per iniziare: nel 2011, secondo l Istat, in Italia il 46% degli occupati lavorava in imprese con al massimo nove addetti; il corrispondente dato era meno del 20% in Germania e Gran Bretagna, meno del 30% in Francia e pari al 38,5% in Spagna. Parallelamente, solo il 20,2% degli occupati lavorava in imprese con più di 250 addetti, contro il 46,4% della Gran Bretagna, il 37% circa della Germania e della Francia, il 27,7% della Spagna. Numerosi studi empirici, riferiti non soltanto all Italia, provano che i salari tendono a crescere con la dimensione delle imprese. Pertanto, se coesistono imprese di dimensioni diverse vi sarà, anche soltanto per questo, disuguaglianza nelle retribuzioni. Inoltre, se la quota di occupati nelle piccole imprese aumenta, la disuguaglianza tra lavoratori tenderà a crescere, perché cresce l incidenza dei lavoratori più poveri. La diversità nelle retribuzioni tra grandi e piccole imprese dipende dal fatto che le prime occupano una quota maggiore di lavoratori a elevato capitale umano (per cui la domanda di questi lavoratori cadrà al crescere del peso delle piccole imprese). Essa, però, dipende anche dalla documentata tendenza delle grandi imprese a remunerare di più il capitale umano: tra due lavoratori con lo stesso capitale umano quello che è occupato in una grande impresa guadagnerà di più (e si spiega anche così la disuguaglianza nelle retribuzioni a parità di capitale umano). Forse è superfluo ricordare che i dati medi, will fall, as the weight of small businesses increases.) The difference does, however, also depend on the established tendency of large companies to remunerate human capital better. Comparing two employees with the same human capital, the one who is employed in a large enterprise will earn more (and this also explains, among other factors, inequality in compensation given the same human capital). It goes perhaps without saying that average data, albeit very important, conceals differences, which are sometimes significant. For example, wages in large businesses, given the same level of human capital, are different depending on the industry involved: they are higher in manufacturing and lower in the services sector. But other factors ought to be taken into account to explain the disparity in the remuneration of human capital in companies of similar size. There is, however, an aspect of small businesses that is worth mentioning. In these companies, due to their proximity to the employees, the employer is better able to identify and perhaps more interested in utilizing skills that are not related to formal education. In other words, in small enterprises these uncoded skills may be better remunerated and this may in turn generate sizable differences in pay, given the same education level. However, because these differences would depend on benché molto importanti, nascondono differenze, anche rilevanti. Ad esempio, le retribuzioni nelle grandi imprese, a parità di capitale umano, sono diverse a seconda del settore: più alte nella manifattura e più basse nei servizi. Ma anche altri fattori intervengono a spiegare la variabilità delle retribuzioni del capitale umano in imprese di dimensioni simili. C è, però, un aspetto relativo alle imprese di piccole dimensioni che merita di essere ricordato. Si tratta del fatto che in queste imprese, grazie alla vicinanza con i lavoratori, l imprenditore è maggiormente in grado di individuare e forse anche più interessato a utilizzare capacità che non sono collegate all istruzione formale. In altri termini, nelle piccole imprese queste abilità non codificate sarebbero meglio remunerate e perciò potrebbero esservi forti differenze nelle retribuzioni a parità di istruzione; in quanto collegate ad abilità, queste differenze non sarebbero, però, necessariamente in contrasto con i principi meritocratici. Quanto sia esteso questo fenomeno non è facile a dirsi, ma resta il fatto che l acquisizione di competenze formali da cui dipende certamente anche la crescita economica non viene incentivata da questo sistema e la ridotta quota di laureati potrebbe, almeno in parte, esserne una conseguenza. Se la concentrazione dell occupazione in imprese di piccole dimensioni crescesse, si avrebbero anche altre importanti conse- guenze sulla disuguaglianza. La retribuzione media di tutti i lavoratori si abbasserebbe e la massa salariale cadrebbe; il reddito si trasferirebbe, quasi certamente, dai salari ai profitti e questo spostamento contribuirebbe ad aggravare la disuguaglianza nella distribuzione dei redditi personali, perché i profitti si distribuiscono tra gli individui in modo molto più diseguale dei salari. Anche la domanda di consumo ne risentirebbe negativamente, frenando i livelli di attività e la crescita economica. Un altro aspetto riguarda la mobilità sociale ed economica; infatti, le possibilità di carriera nella piccole imprese sono decisamente minori che non nelle grandi. Per coloro che provengono dalle famiglie più svantaggiate, in particolare, questo vuol dire che sarà più breve il tragitto che possono compiere sull ascensore sociale e, dunque, non avranno grandi probabilità di occupare nella scala dei redditi una posizione migliore di quella dei propri genitori. La più elevata retribuzione del capitale umano nelle imprese maggiori può avere almeno due cause. La prima, che è anche la più auspicabile, è la più alta produttività del lavoro consentita dai vantaggi organizzativi e tecnologici delle grandi imprese. La seconda, decisamente meno auspicabile, è la posizione monopolistica di cui possono godere alcune grandi imprese, che permette di ottenere rendite di cui beneficeranno anche i lavoratori. Il grado e le caratteristiche della concorrenza nei mercati in cui operano le grandi imprese sono, dunque, decisivi per esprimere un giudizio sull accettabilità di questa causa di disuguaglianza, oltre che sul rapporto di quest ultima con la crescita economica, che è sollecitata dalla produttività e frenata dalla rendita. In conclusione, capitale umano, disuguaglianza e crescita sono legati da complessi rapporti reticolari che hanno nelle dimensioni delle imprese uno dei loro nodi, non l unico. L importanza di questo nodo è stata, forse, sottovalutata in passato e oggi sarebbe bene riconoscerla anche per attuare misure di politica economica che, agendo su di esso, accrescano la domanda di capitale umano e la capacità di valorizzarlo nel modo migliore, con effetti benefici sulla crescita, sull accettabilità delle disuguaglianze e sulle prospettive economiche dei nostri giovani. ents on the income ladder. The higher remuneration of human capital in larger enterprises may have at least two causes. The first, which is also the most desirable, is the higher labor productivity created by the technological and organizational advantage of large companies. The second, much less desirable, is the monopoly position that some large companies enjoy, giving them an edge over competition that would benefit employees as well. The degree and nature of competition in markets in which large companies operate are, therefore, crucial to make a judgment on the acceptability of this cause of inequality, as well as on the relationship of it with economic growth, which is prodded by productivity and hindered by the existence of advantageous positions. In conclusion, human capital, inequality and growth are linked by complex interconnected relationships, in which the size of businesses plays a compounding role, albeit not the only one. The importance of this role has perhaps been underestimated in the past, and it would be advisable to recognize it today, in order to implement economic policy measures which may enhance the demand for human capital and the ability to enhance it in the best possible way, with benefits for growth, for the acceptability of inequality and for the economic prospects of young people

13 LA STORIA / THE STORY Officina su tela: memorie che parlano al futuro Workshop on Canvas: Memories That Speak to the Future u PUBBLICATE NEL 1955 SU CIVILTÀ DELLE MAC- CHINE, STORICA RIVISTA DI FINMECCANICA, LE OPERE IN PRESA DIRETTA DEL GRANDE PITTO- RE MARIO MAFAI IN VISITA NEGLI STABILIMEN- TI DI POZZUOLI, AFFERMANO OGGI COME IERI LA VICINANZA PROFONDA TRA IMPRESE E CULTURA: UNA STORIA DI RIMANDI E RICHIA- MI, DI SUGGESTIONI E SEDUZIONE, CHE NAR- RA DA SEMPRE L ARTE DEL LAVORO, METTEN- DO A CONFRONTO DIVERSI LINGUAGGI. UN PATRIMONIO CHE È LA RICCHEZZA E LA LINFA DI CHI, SULL ATTIVITÀ DELL UOMO E DELL IM- PRESA, VUOLE CONTINUARE A SCOMMETTERE u PUBLISHED IN 1955 IN CIVILTÀ DELLE MAC- CHINE, FINMECCANICA S HISTORICAL PUBLICA- TION, THE LIVE SHOOTING WORKS CREATED BY THE GREAT PAINTER MARIO MAFAI WHILE VISITING PRODUCTION PLANTS IN POZZUOLI SHOW TODAY, AS YESTERDAY, THE PROFOUND CLOSENESS BETWEEN BUSINESS AND CUL- TURE: A HISTORY OF PUSH AND PULL, SPLEN- DOR AND SEDUCTION, WHICH HAS ALWAYS NARRATED THE ART OF WORK, COMPARING DIFFERENT LANGUAGES. IT S A HERITAGE THAT IS THE WEALTH AND NOURISHMENT OF THOSE WHO WANT TO CONTINUE BETTING ON THE WORK OF HUMAN BEINGS AND ENTERPRISES Il numero 4 del 1955 di Civiltà delle Macchine, pubblicava alcune opere del pittore Mario Mafai, uomo chiave del gruppo artistico conosciuto come Scuola Romana, reduce da una visita agli Stabilimenti Meccanici di Pozzuoli. Ecco le didascalie dell epoca per le due riproduzioni: a destra Facciata di un maglio gigante degli Stabilimenti Meccanici di Pozzuoli. Le macchine in dotazione di questa fabbrica sono, insieme a quelle della S. Eustacchio di Brescia, le più imponenti tra le 24 mila macchine utensili che costituiscono la potenza installata nelle aziende raggruppate dalla Finmeccanica. Nella pagina accanto Un interno del reparto fucinatura. Tra le lavorazioni tipiche di Pozzuoli, oltre alla fucinatura di grandi pezzi meccanici vanno ricordate le costruzioni metalliche di ponti, carri-ponte, gru di ogni tipo e portata, serbatoi, paratoie, pali a traliccio, strutture varie. Issue 4/1955 of Civiltà delle Macchine contained a report by the painter Mario Mafai, key man of the artistic group known as the Roman School. Mafai had been invited to describe the Mechanical Plant of Pozzuoli. Here are the captions that accompanied the two reproductions. Right: Front of a giant power hammer at the Mechanical Plant of Pozzuoli. The machines in this factory, along with those at S. Eustacchio, in Brescia, are the most massive among the 24,000 machine tools available to the companies in the Finmeccanica Group. On the opposite page: The inside of the metal forging department. Among the typical productions of Pozzuoli, in addition to forging large mechanical parts, are metal parts for bridges, overhead cranes, cranes of all types and capacities, tanks, gates, trellis poles and various structures

14 PRIMO PIANO / HIGHLIGHTS Farnborough, all insegna del cambiamento Farnborough, an Airshow Full of Change Una veduta dell area statica di Finmeccanica A view of Finmeccanica s static area 22 23

15 PRIMO PIANO / HIGHLIGHTS u L INDUSTRIA AEROSPAZIALE AFFRONTA LE NUOVE SFIDE, CON UN MERCATO COM- MERCIALE ANCORA SOSTENUTO E QUEL- LO MILITARE SEMPRE PIÙ COMPETITIVO u THE AEROSPACE INDUSTRY FACES NEW CHALLENGES, WITH A SUSTAINED COM- MERCIAL MARKET AND AN INCREASING- LY COMPETITIVE DEFENCE INDUSTRY Lo scenario di riferimento dell Aerospazio vive una fase di grandi novità. È l effetto dell intensificarsi dei cambiamenti politici, economici e sociali talvolta crisi cui si assiste in svariate aree del Pianeta. Le industrie del settore sono impegnate a minimizzare le possibili ricadute negative, innanzitutto razionalizzando risorse e capacità produttive con l obiettivo di una maggiore efficienza. Il Salone aerospaziale di Farnborough (Londra), che si è svolto tra il 14 e il 20 luglio, ha offerto una fedele fotografia del momento. L edizione 2014 è stata caratterizzata, non a caso, da sobrietà, messaggi asciutti ed essenziali, tanto sul versante degli allestimenti di stand e padiglioni espositivi quanto sul fronte dei prodotti e dei sistemi in passerella. Il nuovo Amministratore Delegato e Direttore Generale di Finmeccanica, Mauro Moretti, si è avvalso della vetrina internazionale dell airshow anche per ribadire i punti-chiave della propria azione: Finmeccanica ha bisogno di essere riposizionata e rivitalizzata, ha premesso Moretti riferendo le parole del Presidente del Consiglio ita- The aerospace industry is going through a phase of great innovation. It is the effect of intensifying political, economic and social changes and crises, at times that can be observed in several areas of our planet. Aerospace manufacturers are committed to minimizing possible negative repercussions, particularly, by rationalizing their resources and production capacity with the aim of achieving greater efficiency. The Farnborough International Airshow, which took place July 2014 in Farnborough, near London, offered a true snapshot of the current trends. Not surprisingly, this year s edition was characterized by sobriety, as well as terse and essential messages, both in terms of the set-up of the exhibition s stands and spaces, and the products and systems on display. The new General Manager and CEO of liano Matteo Renzi. Entro ottobre 2014 verranno, dunque, completate le valutazioni strategiche sugli asset dei trasporti ferroviari, mentre il processo di divisionalizzazione delle aziende interamente controllate dell Aerospazio e Difesa sarà portato a termine entro il Dal nuovo piano industriale, atteso entro la fine di quest anno, arriveranno direttive sulle modalità di investimento delle non molte risorse disponibili: Quelle che abbiamo le dobbiamo concentrare su poche cose, quelle a più alto valore tecnologico e redditività, ha sottolineato Moretti in una pausa degli incontri in agenda con i maggiori protagonisti internazionali e le delegazioni governative, tra cui quella italiana guidata dal Ministro della Difesa Roberta Pinotti. Fulcro dei criteri espositivi di Finmeccanica, presente attraverso AgustaWestland, Alenia Aermacchi, Selex ES, DRS Technologies, Telespazio e Thales Alenia Space, è stato l OODA (acronimo di Observe, Orient, Decide, Act), un concept ispirato all analisi dei processi decisionali in campo militare. Al top delle tematiche più dibattute a Farnborough il nuovo caccia F-35 Joint Strike Fighter, assente al Salone per i controlli imposti dai problemi tecnici di fine giugno, le scintille tra le major dell aeronautica commerciale, Boeing e Airbus (alfiere della prima, il Dreamliner, portabandiera della seconda, l A330neo), l exploit di ATR: la joint-venture paritetica tra Alenia Aermacchi e Airbus Group nei turboprop ha incamerato 63 ordini fermi per i modelli e , oltre a 31 opzioni, a fronte di un incremento delle vendite del 50% nel primo semestre 2014 sull intero Sul versante di Eurofighter, i Paesi partner del consorzio produttore del Typhoon, con un occhio alle pressanti esigenze di promuoverne l esportazione, hanno confermato il sostegno finanziario alla realizzazione del nuovo radar AESA CAP- TOR-E di Finmeccanica-Selex ES, che parallelamente ha annunciato l accordo di fornitura del radar AESA Raven ES-05 per il caccia svedese Gripen. Finmeccanica-AgustaWestland, oltre alla firma di un contratto da 113 milioni di euro con il Ministero della Difesa britannico per l integrazione di missili aria-superficie sull elicottero navale Wildcat e alla presentazione dell HH 101 CSAR dell Aeronautica Militare Italiana, ha conseguito la certificazione militare dell AW149 da parte della Direzione Armamenti Aeronautici del Ministero della Difesa italiano. Un importante atout anche nell ottica della gara, attualmente in corso, per la fornitura di 70 elicotteri alle Forze Armate della Polonia. Finmeccanica, Mauro Moretti, used the airshow s international showcase to reiterate, among other things, the key points of his strategy. Finmeccanica needs to be repositioned and revitalized, said Moretti, relaying the words of the Italian Prime Minister, Matteo Renzi. By October 2014, the strategic assessment of the Group s rail transportation business will be completed, whereas the divisionalization of wholly owned subsidiaries in the aerospace and defence sector will be carried out by The new business plan, which is expected to be released by the end of this year, will set forth directives on how to invest the not many resources available: The resources we have, ought to be concentrated on few things those with higher technological value and profitability, Moretti underlined during a break from the meetings he was holding with major international players and government delegations, including one led by the Italian Minister of Defence, Roberta Pinotti. At Farnborough, Finmeccanica was represented by AgustaWestland, Alenia Aermacchi, Selex ES, DRS Technologies, Telespazio and Thales Alenia Space. Pivotal to the products on show was OODA (Observe, Orient, Decide, Act), a concept inspired by the analysis of decision-making processes in the military. Among the most debated topics at the exhibition were the new F-35 Joint Strike Fighter, absent from the show due to the controls imposed by the technical problems that occurred at the end of June; fierce competition between the giants of commercial aviation, Boeing and Airbus (the former presented the Dreamliner; the latter the A330neo); and the exploit by ATR, a joint-venture between Alenia Aermacchi and Airbus Group, in the turboprop business, where it collected 63 firm orders for the and models, in addition to 31 options, boasting an increase of 50% in sales in the first half of 2014 over the entire In regards to the Eurofighter, the partner countries of the Typhoon consortium have confirmed financial support for the creation of the new AESA CAP- TOR-E radar by Finmeccanica-Selex ES, with an eye to the pressing needs to promote its export. At the same time Selex ES announced an agreement for the supply of the AESA Raven ES-05 radar for the Swedish Gripen fighter. Regarding Finmeccanica-AgustaWestland, in addition to signing a 113 million euro contract with the UK Ministry of Defence for the integration of air-to-surface missiles on Wildcat naval helicopters and presenting the HH 101 CSAR for the Italian Air Force, the company achieved military certification for the AW149 by the Italian Ministry of Defence s Directorate for Air Armaments a valuable credential particularly in view of the tender for the supply of 70 helicopters to the Armed Forces of Poland that is currently in progress. 24 Sopra, l MC-27J; in alto, il Ministro della Difesa Roberta Pinotti con il Generale S.A. Pasquale Preziosa, Capo di Stato Maggiore dell'aeronautica Militare, e Mauro Moretti, Amministratore Delegato e Direttore Generale di Finmeccanica, nello stand del Gruppo a Farnborough Left: the MC-27J ; above: the Italian Minister of Defence, Roberta Pinotti, with Lieutenant General Pasquale Preziosa, Chief of Staff of the Italian Air Force, and Mauro Moretti, CEO and General Manager of Finmeccanica, at the Finmeccanica stand Sopra, il Presidente di Finmeccanica Giovanni De Gennaro e l Amministratore Delegato e Direttore Generale Mauro Moretti insieme a Farnborough Above: the Chairman of Finmeccanica Giovanni De Gennaro and the CEO and General Manager Mauro Moretti together at Farnborough 25

16 PRIMO PIANO / HIGHLIGHTS Protagonista il Total Training System SIA IN VOLO SIA ALL INTERNO DELLO STAND FINMECCANICA, IL SALONE BRI- TANNICO È STATO L OCCASIONE PER PRESENTARE LE NUOVE SOLUZIONI DI FINMECCANICA-ALENIA AERMACCHI IN MATERIA DI ADDESTRAMENTO Il Farnborough Airshow ha visto il battesimo dell aria per il dimostratore avionico del nuovo velivolo da addestramento M- 345 HET (High Efficiency Trainer) con la livrea della Pattuglia Acrobatica Italiana, le famose Frecce Tricolori. L M-345 HET rappresenta la più recente soluzione proposta da Finmeccanica-Alenia Aermacchi per la fase basica-avanzata del sillabo addestrativo per piloti militari. Sempre in ambito trainer, passando dalla realtà al virtuale, importante è stata anche l attenzione rivolta ai simulatori Finmeccanica-Alenia Aermacchi. All interno dello stand Finmeccanica è stato possibile provare l e- The Total Training System Leads the Way AT THE BRITISH AIRSHOW, ALENIA AER- MACCHI SHOWCASED, IN FLIGHT AND IN THE FINMECCANICA STAND, THE COMPANY S NEW PILOT TRAINING SO- LUTIONS The Farnborough Airshow marked the public debut of the new M-345 HET (High Efficiency Trainer) avionic demonstrator, in the livery of the Italian Aerobatic Team, the famous Frecce Tricolori. The M-345 HET is the latest solution offered by Finmeccanica-Alenia Aermacchi for the basic-advanced phase of the military pilot training syllabus. Still in the training arena, but moving from the real to the virtual, the Finmeccanica- Alenia Aermacchi flight simulators also attracted significant attention. The Finmeccanica stand offered the opportunity to experience the M-346, in real time without L M-346 compie dieci anni The M-346 Turns Ten Il 18 luglio 2014, nel corso del recente Farnborough Airshow, l M-346 ha compiuto il suo decimo anno di età: esattamente dieci anni fa infatti decollava dalla pista dello stabilimento Alenia Aermacchi di Venegono Superiore (Va). Speciale ricorrenza quindi per l M-346, celebrata dal Capo di Stato Maggiore dell Aeronautica Militare, Gen. S.A. Pasquale Preziosa, che ha pilotato l addestratore nei cieli londinesi. L M-346 è il velivolo da addestramento più avanzato oggi disponibile sul mercato, l unico concepito per addestrare i piloti destinati ai velivoli da combattimento ad alte prestazioni di ultima generazione. Grazie alle sue innovative caratteristiche tecniche e all adozione dei più recenti criteri di progettazione design-to-cost e design-to-maintain, l M-346 si distingue per i bassi costi di acquisizione e operativi. Certificato l AW149 IN OCCASIONE DEL FARNBOROUGH INTERNATIONAL AIRSHOW, L ELICOT- TERO DI FINMECCANICA-AGUSTAWE- STLAND HA OTTENUTO LA CERTIFICA- ZIONE MILITARE l elicottero militare Finmeccanica-AgustaWestland di nuova generazione, ha raggiunto un traguar- L AW149, do importante nel suo programma di sviluppo ottenendo la certificazione militare da parte della Direzione italiana degli Armamenti Aeronautici (ARMAEREO). La cerimonia di firma si è svolta durante il Salone Internazionale di Farnborough alla presenza di Mauro Moretti, Amministratore Delegato e Direttore Generale di Finmeccanica e di diversi rappresentanti delle competenti autorità militari e dell industria. L AW149 ha infatti completato la campagna di prove per la certificazione con il Reparto Sperimentale di Volo (RSV), il centro ufficiale di collaudo con sede a Pratica di Mare, nei pressi di Roma, mentre seguiranno a breve le prove di valutazione operativa. L elicottero multiruolo, nella classe delle otto tonnellate, è l'unico nuovo prodotto in questa categoria sviluppato negli ultimi decenni ed è in grado di consentire alle Forze Armate italiane di compiere un significativo passo in avanti in termini di capacità operative e di rapporto costo/efficacia. L AW149 è equipaggiato con sistemi avionici di nuova generazione, un moderno cockpit compatibile con i visori notturni e ha la trasmissione principale certificata per funzionare a secco per 50 minuti, garantendo quindi livelli di sicurezza senza precedenti. Il velivolo è attualmente oggetto di attenzione da parte di numerosi potenziali clienti internazionali e partecipa alla gara indetta dal Ministero della Difesa polacco per un nuovo elicottero multiruolo. Se sarà selezionato, l AW149 sarà assemblato localmente presso PZL- Swidnik, una società AgustaWestland, che fornirà anche il supporto al cliente. mozione in tempo reale di volare sull M- 346, grazie all innovativa tecnologia LVC (Live Virtual Constructive) sviluppata da Alenia Aermacchi. Via datalink, infatti, il simulatore è in grado di collegarsi in rete con il velivolo e l'embedded Tactical Training System, incrementando le possibilità di addestramento, in un ottica di riduzione dei costi, pur mantenendo elevato il livello di formazione degli allievi. L allievo pilota può quindi cimentarsi nelle varie missioni, grazie alla possibilità di replicare qualsiasi tipo di situazione tattica: il sistema può infatti generare e gestire un numero praticamente infinito di unità sintetiche con cui popolare lo scenario operativo. leaving the stand, thanks to the innovative Live Virtual Constructive (LVC) technology developed by Finmeccanica-Alenia Aermacchi. The simulator can be datalinked to the aircraft and its Embedded Tactical Training System, which increases training opportunities while reducing costs and delivering a consistently high level of training to the students. Student pilots are thus given the opportunity to replicate any tactical situation, measuring themselves in the various training scenarios. The system can generate and manage a virtually limitless amount of synthetic units and use them to populate operational scenarios. On July 18, 2014, in the midst of the latest Farnborough Airshow, the M-346 celebrated its tenth anniversary. Exactly ten years earlier, it had taken off the runway of the Finmeccanica-Alenia Aermacchi plant in Venegono Superiore, near Varese. This very special occasion was marked by Gen. S.A. Pasquale Preziosa, the Italian Air Force Chief of Staff, who flew the M-346 trainer in the English skies. The M- 346 is the most advanced training aircraft currently available on the market and the only one conceived to train pilots earmarked to fly the latest generation of high-performance combat aircraft. Thanks to its innovative technical characteristics and the adoption of the latest design-to-cost and design-to-maintain criteria, the M-346 sports low acquisition and operating costs. AW149 Achieves Military Certification FINMECCANICA-AGUSTAWESTLAND S HELICOPTER HAS ACHIEVED MILITARY CERTIFICATION DURING THE FARNBOR- OUGH INTERNATIONAL AIRSHOW Finmeccanica-AgustaWestland s new generation AW149 military helicopter has achieved an important milestone in its development with the award of military certification by the Italian Directorate of Air Armaments (ARMAEREO). The signing ceremony took place at the Farnborough International Airshow in the presence of Finmeccanica Chief Executive Officer and General Manager Mauro Moretti alongside dignitaries and representatives from the Italian military authorities. An AW149 has completed a campaign of certification trials with the Reparto Sperimentale di Volo (RSV), the Italian Official Test Centre based at Pratica di Mare Airbase, near Rome, over recent months and these will be followed by operational evaluation tests. The eight-tonne class multi-role utility helicopter is the only new type in its category in decades and is ready to deliver a major step forward in capability and cost effectiveness for the Italian armed forces. The AW149 is equipped with a fully digital avionics system, a modern NVG-compatible glass cockpit and also has a 50-minute run dry capable main gearbox bringing unprecedented levels of safety and survivability. The AW149 is being considered for a number of international helicopter programmes including the Polish Ministry of Defence requirement for a new multi-role helicopter. If selected the AW149 would be built and supported locally by PZL-Swidnik, an AgustaWestland company. A destra, all interno dell M-346 il Generale S.A. Pasquale Preziosa in preparazione per il decollo Above: inside the M-346, the Italian Air Force Chief of Staff, Lieutenant General Pasquale Preziosa is getting ready for take off 26 27

17 PRIMO PIANO / HIGHLIGHTS I cockpit di ultima generazione PIÙ INFORMAZIONI E MIGLIORI PRESTAZIONI CON IL NUOVO LAD (LARGE AREA DISPLAY) PRESENTATO A FARNBOROUGH DA FINMECCANICA-SELEX ES Il cockpit di ultima generazione, dotato di un nuovo display panoramico (Large Area Display), progettato da Finmeccanica-Selex ES per rispondere all esigenza, sia in ambito civile sia militare, di una maggiore consapevolezza dello scenario (Flight Situation Awareness) ha fatto il suo debutto al Salone di Farnborough. Adatto per piattaforme ad ala fissa e rotante, il sistema offre al pilota maggiore sicurezza in contesti di visibilità degradata, ossia in condizioni caratterizzate da tempeste di sabbia, nebbia, pioggia, in particolare durante le fasi di atterraggio e decollo e nel volo a bassa quota. Il display panoramico assicura elevatissime prestazioni in termini di fusione dell informazione riducendo peso, ingombri e costi per effetto del minor numero di computer avionici e cablaggi, e prevede un estrema semplicità di installazione. Facilità d uso e flessibilità operativa sono alcune delle caratteristiche del sistema, che integra le principali informazioni di volo con cartografie 2D e 3D e con dati provenienti da un ampia gamma di sensori e database, presentando al pilota una visione sintetica, accurata e affidabile. Coinvolta nel progetto anche Sirio Panel, controllata di Finmeccanica-Selex ES, leader nella realizzazione di pannelli di controllo, sistemi di illuminazione per cockpit e interfaccia uomo-macchina per piattaforme civili e militari. Debutta il CAPTOR-E Primo volo a bordo di un esemplare di produzione industriale dell Eurofighter Typhoon per l innovativo CAPTOR-E, sistema radar a scansione elettronica AESA (Active Electronic Scanned Array), sviluppato da Eurofighter GmbH ed Euroradar il consorzio multinazionale guidato da Finmeccanica-Selex ES in collaborazione con BAE Systems. Si tratta di un sistema di ultima generazione che, rispetto ai radar convenzionali, presenta migliori capacità di rilevamento e tracciamento dei bersagli, capacità avanzate di ECCM (Electronic Counter Countermeasures) e per operazioni aria/terra, oltre a un elevato numero di moduli di rilevamento, un campo di visione a 200 gradi, maggiori dimensioni dell antenna e maggiore versatilità di utilizzo per applicazioni di guerra elettronica. Un radar, insomma, in grado di rispondere efficacemente alle esigenze delle nazioni del consorzio Eurofighter, di cui Finmeccanica- Alenia Aermacchi è partner, dei clienti internazionali e di soddisfarne i requisiti operativi. New Generation Cockpits MORE INFORMATION AND BETTER PERFORMANCE WITH THE NEW LAD (LARGE AREA DISPLAY) SHOWCASED IN FARNBOR- OUGH BY FINMECCANICA-SELEX ES Finmeccanica-Selex ES introduced a latest-generation cockpit equipped with a new panoramic display designed to meet civil and military customers' growing requirements for Flight Situation Awareness for fixed and rotary wing platforms. The system offers pilots greater security in Degraded Visual Environments (DVE), for example in sand storms, fog and rain, particularly during critical takeoff and landing phases and in low altitude flight. This greater security reduces crew stress and overall workload. The panoramic display includes integrated high performance information fusion and is an efficient weight, size and cost thanks to the small number of computer units and avionics cables required. The system is also very easy to install. Finmeccanica-Selex ES's subsidiary company Sirio Panel, a leading manufacturer of control panels, lighting systems and cockpit human-machine interface (Human Machine Interface) for civil and military platforms, is involved in the project providing a new multitouch panoramic display for ease of use and operational flexibility. The CAPTOR-E s Debut A Typhoon development aircraft flew into the airshow showcasing, for the first time, the new innovative Active Electronically Scanned Array (AESA) CAPTOR-E radar system developed by Euroradar, a multi-national consortium led by Finmeccanica-Selex ES, in collaboration with BAE Systems. This latest generation system offers a variety of benefits over conventional radar, including increased detection and tracking ranges, advanced airto-surface capability and enhanced electronic protection measures. In addition, the larger antenna, with its 200 degree field of regard, allows a greater number of TRMs (Transmitter Receiver Modules) thus greater power and reception leading to earlier target detection and greater utility across the EW spectrum. This major development milestone underpins the commitment of the stakeholders to delivering a radar that will fully meet the requirements of the export customers and those of the Eurofighter Consortium, of which Finmeccanica-Alenia Aermacchi is a partner. Raven per velivoli Gripen NG Raven for Gripen NG Aircraft Finmeccanica-Selex ES ha firmato con la società svedese Saab il contratto per la fornitura del radar a scansione elettronica Raven ES-05 destinato ai velivoli Gripen NG (Next Generation). Caccia multiruolo progettato per operare negli scenari net-centrici del futuro, il Gripen NG fornirà maggiore consapevolezza dello scenario grazie a una serie di equipaggiamenti Finmeccanica-Selex ES. Oltre al Raven, l'azienda fornirà infatti anche il sensore Skyward G- IRST (Infrared Search & Track) e il sistema IFF (Identification Friendor-Foe). Per tutte le versioni del Gripen, Saab ha inoltre scelto il nuovo BriteCloud Expendable Active Decoy (EAD) di Finmeccanica- Selex ES come sistema di guerra elettronica da offrire in opzione ai propri clienti. A multi-million contract has been awarded to Finmeccanica-Selex ES by defence and security company Saab to supply the Raven ES- 05 AESA (Active Electronically Scanned Array) radar for Saab s Gripen Next Generation (NG) fighters. A NATO-interoperable, multi-role fighter designed for the future network-centric warfare environment, Gripen NG will provide superior situation awareness thanks to a number of Finmeccanica-Selex ES products. In addition to the Raven ES AESA radar, the company will also provide the Skyward-G IRST (Infrared Search & Track) passive sensor and IFF (Identification Friend-or- Foe) system, both of which will be contracted for in the next few months. Finmeccanica-Selex ES s new BriteCloud Expendable Active Decoy (EAD) has been chosen as an electronic warfare option for the Gripen NG and all other versions of the aircraft. Comunicazioni mobili satellitari: arriva Global Xpress TELESPAZIO GUIDA L OFFERTA DI SERVIZI PER CLIENTI ISTITUZIONALI E CORPORATE Nel corso del Salone di Farnborough Telespazio ha presentato, presso l auditorium dello stand Finmeccanica, il sistema satellitare Global Xpress, alla presenza dell amministratore delegato di Telespazio, Luigi Pasquali. Si tratta della prima rete globale satellitare operante in banda Ka, in grado di offrire agli utenti servizi mobili di comunicazione in ambito terrestre, marittimo e aereo. Realizzato dall operatore satellitare Inmarsat, Global Xpress dal 2015 garantirà comunicazioni affidabili a supporto di attività svolte in aree critiche e negli ambienti più difficili. Il sistema sarà costituito da una costellazione di tre satelliti: il primo (Inmarsat-5 F1) è stato lanciato nel dicembre 2013, mentre i successivi due saranno posti in orbita entro la fine del Telespazio, forte di cinquant anni di esperienza nel settore delle comunicazioni satellitari, è stata nominata azienda di riferimento per la vendita dei servizi Global Xpress sia per il mercato istituzionale sia per quello delle imprese. In questo mercato, in particolare, l azienda punta a sviluppare i servizi per i settori dell energia, dei media e, in generale, della clientela aziendale, in Europa, Medio Oriente, Africa e America Latina. In ambito governativo, la società potrà offrire in Europa e nei Paesi presidiati dal Gruppo servizi di comunicazione globale ad alta velocità. L accordo raggiunto tra Telespazio e Inmarsat nel marzo scorso, come ribadito a Londra dal President Global Government di Inmarsat, Andy Start, rafforza una consolidata e pluriennale collaborazione tra le due società. Telespazio, inoltre, è stata scelta da Inmarsat per gestire presso il Centro Spaziale del Fucino, in Abruzzo, una delle stazioni di terra del sistema Global Xpress, confermando così il suo ruolo di operatore di eccellenza nel campo dei servizi a valore aggiunto nel settore delle comunicazioni integrate via satellite. Mobile Satellite Communications, Global Xpress Has Arrived TELESPAZIO LEADS THE SUPPLY OF SERVICES TO INSTITUTIONAL AND CORPORATE CLIENTS During Farnborough Air Show the Global Xpress satellite system was presented in the auditorium of the Finmeccanica stand, in the presence Telespazio s CEO Luigi Pasquali. This is the first global broadband satellite network using the Ka-band, which is capable of providing users with mobile communication services on land, sea and air. Powered by the satellite operator Inmarsat, in 2015 Global Xpress will provide reliable communications support for activities in critical areas and in harsh environments. The system will consist of a constellation of three satellites: the first (Inmarsat-5 F1) was launched in December 2013, while the next two will be placed in orbit by the end of Telespazio, with the benefit of 50 years of experience in the field of satellite communications, has been appointed as a Value Added Reseller of Global Xpress services for both institutional and corporate markets. In this market, in particular, the company aims to develop services for the energy and media sectors and corporate customers in general in Europe, the Middle East, Africa and Latin America. At the governmental level, the company will be able to offer Europe and countries where the Group has oversight, high-speed global communication services. The agreement reached between Telespazio and Inmarsat in March, as reiterated in London by the President of the Inmarsat Global Government business unit, Andy Start, strengthens a well-established and long-term collaboration between the two companies. Telespazio, moreover, has been selected by Inmarsat to manage one of the ground stations of the Global Xpress system at the Fucino Space Centre, in Italy, thus confirming the role of the company as a leading operator in the field of value added services for integrated satellite communications

18 REPORTAGE Il futuro passa da Monteiasi-Grottaglie The Future Passes Through Monteiasi-Grottaglie di Francesco Prisco / by Francesco Prisco u VIAGGIO ALL INTERNO DELLO STABILI- MENTO PUGLIESE DI FINMECCANICA- ALENIA AERMACCHI, INTERAMENTE DE- DICATO AL PROGRAMMA BOEING 787 DREAMLINER u BEHIND THE SCENES AT THE FINMECCA- NICA-ALENIA AERMACCHI SITE IN APU- LIA, ENTIRELY DEDICATED TO THE BOE- ING 787 PROGRAM ual è il futuro dell industria aerospaziale? Una risposta plausibile a questo ambizioso interrogativo si trova a poco più di 20 chilometri da Taranto, sulla strada provinciale 83 Monteiasi-Grottaglie. È qui che ha sede il più giovane stabilimento di Finmeccanica-Alenia Aermacchi, attivo dal 2006 e interamente dedicato al programma Boeing 787 Dreamliner. Grottaglie rappresenta un pezzo di futuro, per carattere innovativo del prodotto, tecnologie adottate nella produzione e organizzazione del lavoro. Dimenticatevi per un attimo la dimensione artigianale che pure ha fatto grande, nel corso del Novecento, le fabbriche aeronautiche italiane: qui il clima di bottega sembra aver lasciato il posto a quello di un campus universitario. L età media dei 750 dipendenti di cui 500 sono operai è 32 anni; nel 25% dei casi ci troviamo di fronte a laureati e nel 66% a diplomati. C è poi una componente femminile significativa (12,5%) sul totale degli addetti. Un prodotto che seduce Forza lavoro di grande prospettiva per servire al meglio un programma che offre enormi prospettive: il big player americano ha finora incamerato ordini per mille esemplari dell avveniristico velivolo, quasi interamente realizzato in fibra di carbonio. Le previsioni, alla faccia della crisi, fanno riferimento a un mercato potenziale di circa esemplari nell arco di 20 anni. Perché il mondo sembra viaggiare veloce proprio in direzione del 787: l aereo, rispetto ai velivoli delle precedenti generazioni, vanta performance di consumo What does the future hold for the aerospace industry? A plausible answer to this difficult question can be found about 20 kilometers from Taranto, along county road no. 83, in Monteiasi-Grottaglie. This is where Finmeccanica-Alenia Aermacchi has its youngest industrial site, active since 2006 and entirely devoted to the Boeing 787 program. The innovative nature of the product, production technologies and work processes place Grottaglie firmly in the future. Try for a moment to forget the craftsmanship that, in the 20th century, contributed to the greatness of the Italian aeronautical industry. This place feels more like a university campus than a workshop. The average age of the 750 employees 500 of whom are factory workers is 32; onequarter are university graduates and twothirds have high school diplomas. And women comprise 12.5% of the work force. The appeal of a product The great prospects of this work force are well-suited to serve the enormous prospects of the 787 program. The US giant has already garnered over 1,000 orders for its futuristic aircraft, built almost entirely from carbon fiber. Despite the crisis, the market forecasts describe a potential for some 3,000 aircraft over a 20-year period. The world, after all, seems to be racing quickly in the direction of the 787. Compared to legacy designs, the type sports up to 20% less fuel burn performance, has lower emissions, is quieter and offers greater carburante inferiori fino al 20%, produce minore inquinamento e rumore, offre maggior comfort ai passeggeri di ogni classe. Il tutto anche grazie all utilizzo del materiale composito la fibra di carbonio, appunto al posto dell alluminio. Boeing investe con forza sull ampliamento dell offerta, affiancando alla versione di lancio dash 8 (fino a 250 posti), la variante dash 9 (da 250/290 posti), il cui primo esemplare sarà consegnato quest anno e quella dash 10, destinata a fare il proprio debutto nel L impatto sull Italia Lo scenario attuale garantisce un orizzonte produttivo di diversi anni agli stabilimenti pugliesi di Finmeccanica-Alenia Aermacchi, dove si realizza materialmente il 14% del Dreamliner. Dalle tre navate del capannone blu di metri quadri di Grottaglie escono due diverse componenti della fusoliera: la cosiddetta sezione 44, ossia quella centrale che alloggia al di sopra del vano ali, e la centro-posteriore sezione 46, divisa tra passeggeri e stiva. Pezzi che, insieme allo stabilizzatore orizzontale che l azienda produce a Foggia, costituiscono il principale contributo italiano al velivolo all interno di un team globale di fornitori. E in più c è il filo diretto con lo stabilimento campano di Pomigliano d Arco, responsabile della progettazione e artefice di alcuni componenti primari della struttura. Gli stabilimenti coinvolti nel programma lavorano all insegna di una crescita costante e di un protagonismo sempre maggiore: se nel marzo 30 Nella pagina accanto, il Boeing 787 Dreamliner in fase di atterraggio all aeroporto di Grottaglie. In queste pagine, immagini del progetto fotografico Working In nello stabilimento Finmeccanica-Alenia Aermacchi di Monteiasi-Grottaglie. Da sinistra, un momento della foratura di un finestrino passeggeri sulla struttura primaria; Piero Cassano e Mario Gigante effettuano le ispezioni di masticiatura aerodinamica sui finestrini Opposite page: the Boeing 787 Dreamliner during landing at the Grottaglie airport. On these pages, images from the photographic project Working In at the Finmeccanica-Alenia Aermacchi plant at Monteiasi-Grottaglie. From left: preparing a window frame; Piero Cassano and Mario Gigante inspecting the aeroseal of the windows 31

19 REPORTAGE comfort to passengers in all classes. All this is also because it is built from composite materials carbon fibers, indeed instead of aluminum. Boeing is investing strongly in expanding the 787 family. The initial Dash 8 model, seating up to 250, has been joined by the seat Dash 9, which starts delivering this year, and the future Dash 10, which will make its debut in The impact on Italy The current scenario guarantees several years of production for the Alenia Aermacchi sites in Apulia, which materially build del 2007 ebbe luogo la consegna del primo set di componenti italiane (ossia una sezione 44, una sezione 46 e stabilizzatori orizzontali), a oggi si contano 200 unità consegnate, viaggiando al ritmo di dieci serie mensili. In pratica il Dreamlifter la versione cargo del 747 che Boeing invia in giro per il mondo a raccogliere i segmenti di fusoliera che saranno assemblati a Charleston, in South Carolina atterra sulla pista di Monteiasi-Grottaglie ogni due giorni e mezzo. Processi che portano ricadute positive sull intero territorio: dal 2004, anno del lancio del programma, al 2012, la forza lavoro pugliese della controllata Finmeccanica è triplicata, passando da 607 a lavoratori. Numeri cui vanno sommati i addetti delle aziende subfornitrici dell indotto. Rivoluzione one piece barrell Il 787 spiega Riccardo Busca, già responsabile delle operations dei programmi Boeing di Finmeccanica-Alenia Aermacchi ha rappresentato e continua a rappresentare una sfida di grande fascino, proprio per il suo carattere innovativo. A partire dalle tecnologie che abbiamo sviluppa- 14% of the Dreamliner. The three halls of the 65,000 square meter blue building in Grottaglie turn out two major fuselage assemblies: the so-called Section 44, which sits in the middle of the aircraft, above the wing, and Section 46, just behind it, which also includes the belly area below the passenger cabin. Together, with the horizontal stabilizer that the company builds in Foggia, these sections are the main Italian contribution to the 787, which is built by a global team of suppliers. There is a direct link with the Pomigliano d Arco plant, near Naples, in charge of design and also where some primary structural parts are made. The Alenia Aermacchi plants which participate in the program work under the sign of constant growth and of an ever-increasing role. The first Italian ship-set (which is to say, a Section 44, a 46 and a stabilizer) was delivered in March 2007; today the total stands at over 200 ship-sets, which grow at the rate of over ten per month. This means that the Dreamlifter, the specially modified 747 cargo variant that Boeing flies around the world to collect the fuselage barrels and wings to be assembled in Charleston, South Carolina, lands at Monteiasi-Grottaglie every two and a half days. All this translates into a good outcome for the region. Between 2004, when the program was launched, and 2012, the Finmeccanica subsidiary tripled its footprint in Apulia, going from 607 to 1,800 employees. To these one must add another 1,000 jobs that are generated by the local supply and service chain. to in fase di progettazione e a quelle che utilizziamo nel corso del processo produttivo. A Grottaglie, grazie a brevetti esclusivi ed equipaggiamenti unici al mondo, ha fatto per esempio il proprio debutto la tecnologia one piece barrel, che consiste nell utilizzare materiali compositi per tutta la struttura primaria di un aereo commerciale. Anche per il piano di coda in pezzo unico, prodotto nel sito di Foggia, sempre in materiali compositi, vengono adottate specifiche soluzioni industriali e avanzate tecnologie coperte da brevetti. In pratica il 787 continua Busca ci ha consentito di applicare per la prima volta al segmento civile tecnologie che già avevamo sviluppato in campo militare. Ma cosa avviene materialmente nello stabilimento di Grottaglie? Il responsabile del progetto risponde a colpo sicuro: Qualcosa che non è certo facile da spiegare, ma è ancora più difficile da mettere in pratica. Dal nastro al barile Si parte da un nastro flessibile impregnato di resina e, attraverso 15 passaggi che durano 52 giorni, si arriva a un barile di fusoliera in materiale composito pronto per essere spedito negli States. In principio una macchina stende il nastro di fibra di carbonio strato dopo strato intorno al mandrino, una specie di stampo del peso di 80 tonnellate, depositandone spessori diversi, a seconda delle sollecitazioni che il pezzo dovrà sopportare in ciascun punto. Il tutto avviene in una clean room, una parte dello stabilimento in cui l aria è filtrata, un The one-piece barrel revolution Because of its innovative nature, explains Riccardo Busca, the former head of Alenia Aermacchi operations in the Boeing programs, the 787 was, and still is, a fascinating challenge. Its fascination started with the technologies we developed during the design phase and continues with those we use throughout the production process. Thanks to exclusive patents and tooling unlike any other worldwide, Grottaglie pioneered the one piece barrel technology, which allows composite materials to be used for an airliner s entire primary structure. The single-piece stabilizer, built in Foggia, again from composites, also uses specific industrial solutions and patented advanced technologies. In practice, continues Busca, the 787 allowed us to introduce to the civil aircraft segment the technologies we had already developed in the defence industry. But what actually happens in the Grottaglie plant? Something that is not very easy to explain, the program manager fires back confidently, but is even harder to put into practice. From tape to barrel Everything begins with a flexible, resin-impregnated tape that, through 15 steps that take place over a 52-day period, become an all-composite fuselage barrel ready for shipment to the United States. At the start, a machine places the carbon fiber tape, layer by layer, around the mandrel, a sort of mold that weighs about 80 tons, in thicknesses that vary according to the Un territorio ricco di competenza A Land Rich in Expertise Non è un caso se il programma Finmeccanica-Alenia Aermacchi per il 787 Dreamliner, nove anni fa, ha scelto la Puglia come principale base operativa. Oltre a questioni tecniche e logistiche che facevano di Monteiasi-Grottaglie la location ideale per ospitare l impianto destinato a produrre i barili di fusoliera del Boeing 787, c era un altro importante asset a favore del Tavoliere: dal 1982 lo stabilimento di Foggia, dove oggi operano 950 addetti, è centro d eccellenza per la produzione di strutture in materiale composito. Nel sito si svolgono attività relative a ricerca, progettazione e produzione di parti in fibra di carbonio per velivoli destinati sia al mercato civile sia a quello della difesa. Per l ATR, fortunato velivolo turboelica che Finmeccanica-Alenia Aermacchi produce in partnership con Airbus, Foggia realizza gli impennaggi di coda, interamente in materiale composito. Da qui provengono anche l impennaggio orizzontale e verticale del velivolo canadese C-Series, sempre in fibra di carbonio. Per quanto riguarda i velivoli militari, oltre ad alcune componenti per il cacciabombardiere monomotore AMX, aereo alla cui produzione Finmeccanica-Alenia Aermacchi partecipa dagli anni Ottanta, sono made in Foggia i pannelli alari e di fusoliera in materiale composito del caccia multiruolo Eurofighter Typhoon. Tutte mission che equivalgono a know-how. E che hanno fatto da apripista per le innovative soluzioni che Finmeccanica-Alenia Aermacchi ha adottato per il 787 Dreamliner. It is not by chance that nine years ago Finmeccanica-Alenia Aermacchi chose Apulia as its main 787 Dreamliner operating center. In addition to technical and logistical considerations that made Monteiasi-Grottaglie the ideal location for Boeing 787 fuselage barrel production, Apulia weighed in with another crucial asset: the Foggia site, active since 1982 and that employs 950 people, now a center of excellence in the production of composite aerostructures. The site hosts research, design and production activities for carbon fiber structures for both commercial and defense aircraft. For the ATR, the successful turboprop aircraft that Finmeccanica-Alenia Aermacchi builds in partnership with Airbus, Foggia makes the all-composite empennage. The carbonfiber vertical and horizontal tail surfaces of the Canadian C-Series jet also come from Foggia. As for military aircraft, in addition to a number of components of the single-engine AMX fighter-bomber, which Finmeccanica-Alenia Aermacchi built in the 1980s, Foggia also makes the composite wing and fuselage panels for the Eurofighter multirole combat aircraft. Each of these projects contributed to the store of know-how. And all paved the way for the innovative solutions that Finmeccanica-Alenia Aermacchi adopted for the 787 Dreamliner. Sopra, operai lavorano al completamento delle installazioni sulle ordinate nella zona cargo della fusoliera. In alto, il sito di Monteiasi-Grottaglie 32 Left: a group of workers completing installations on the keel frame in the cargo area of the fuselage. Above: the Monteiasi-Grottaglie plant; right: Silvio Urso and Gennaro Esposito working at an edge protector of the left passenger door of section 46 Sopra, Silvio Urso e Gennaro Esposito effettuano una lavorazione su edge protector della porta passeggeri sinistra della sezione 46 Sopra, un momento della preparazione della vernice applicata sulle parti che necessitano di ritocchi. A destra, una sequenza di fusoliera del 787 in area montaggio Left, preparing the paint to be applied on the parts that require touch-ups; above: a sequence of the 787 fuselage in the assembly area 33

20 REPORTAGE po come se si trattasse di una sala operatoria della dimensione di stanze d albergo. Un minuscolo granello di polvere potrebbe infatti creare scollamenti fra l uno e l altro strato di fibra. Il pezzo viene quindi sigillato in un sacco che tiene la fibra di carbonio sotto vuoto spinto e infilato in una gigantesca autoclave (la seconda più grande in Europa). Qui viene portato gradualmente alla temperatura di 180 gradi e alla pressione di sei atmosfere, e lasciato cuocere dalle otto alle dieci ore. All uscita dall autoclave, tolto il sacco, si sfila il mandrino: la resina ha compattato e indurito le fibre che ora non si distin- stress that each location will bear. This process is carried out in the clean room, a portion of the plant in which air is carefully filtered as if it were an operating room the size of 3,000 hotel rooms. This is because even the smallest dust particle could lead two layers of fiber to come unglued. Next the completed carbon fiber section is vacuum-sealed inside a bag and placed inside an autoclave in fact, the second largest autoclave in Europe. As the pressure rises to 6 atmospheres, the section is gradually heated to 180 C and left to bake for eight to ten hours. When the section comes out of the autoclave, the bag is removed and the mold slipped out. The resin has compacted and hardened the fibers, which are now one. The section is then trimmed: the windows are cut out and the fuselage frames also made from carbon fiber inserted, followed by door frames, systems and floor. At last, the barrel is ready. Work organization Innovative production processes dictate necessarily an innovative work organization. The site, says Danilo Sodano, the 40 A scuola di eccellenza tecnologica: l ITS Aerospazio Puglia ITS Aerospazio Puglia, a School of Technological Excellence Un ponte tra i giovani e il lavoro, costruito sulle competenze tecniche: gli Istituti Tecnici Superiori per Finmeccanica (ITS) sono questo. Nati da un accordo con il Ministero dell Istruzione, dell Università e della Ricerca, gli ITS sono presenti in sette regioni, dove Finmeccanica, grazie ai suoi 230 docenti interni, trasmette alle nuove generazioni know how e valori del Gruppo. In Puglia, in particolare, l ITS Aerospazio forma esperti nella produzione di strutture aeronautiche, alimentando un bacino di tecnici qualificati tarati sulle necessità delle aziende del Gruppo. I risultati parlano da soli: l 80% dei diplomati a fine 2013 ha già ricevuto una lettera di assunzione. Questo a confermare che solo annodando universo formativo e produttivo si creano occupazione qualificata ed eccellenze tecnologiche, come accade nello stabilimento di Alenia Aermacchi a Grottaglie (Taranto). A bridge linking youth with the job market: this is what the Technical High Schools (ITS) are to Finmeccanica. Created through an agreement with the Ministry of Education, University and Research, the ITS exist in seven Italian regions and allow Finmeccanica, which contributes with 230 internal instructors, to infuse the new generations with its Group values and know-how. In Apulia, the Aerospace ITS trains experts in the manufacture of aerostructures, creating a pool of qualified technicians tailored to the needs of the Finmeccanica Group companies. The results speak for themselves: 80% of those who graduated through 2013 have already been hired. This confirms that it is only by entwining the worlds of education and production that it is possible to create a qualified workforce and technological excellence, as is the case with the Alenia Aermacchi plant in Grottaglie (Taranto). 787 Dreamliner: prospettive di mercato 787 Dreamliner: The Market Prospects Per ora in cassa ci sono ordinativi per oltre velivoli da parte di 60 compagnie aeree di tutto il mondo. Per un aereo con queste caratteristiche rivoluzionarie, però, Boeing prevede un mercato potenziale di circa esemplari nell arco di 20 anni. Una domanda da aggredire con intelligenza e determinazione quella cui guarda il 787 Dreamliner, aereo super-efficiente ed ecologico che al momento rappresenta il programma più avanzato nel campo dell aviazione civile. Non è un caso se si guarda con attenzione verso Oriente. La giapponese Ana è stata il primo cliente del big player americano dell industria aereonautica, mettendo a segno nel 2004 il più grande ordine di lancio della storia di Boeing. Ma il mercato di Asia e Pacifico, area geografica caratterizzata da una forte crescita economica e conseguentemente di passeggeri, sembra destinato a regalare ancora grandissime soddisfazioni al settore: il colosso aerospaziale con sede a Chicago stima da qui a vent anni una domanda complessiva di macchine a quelle latitudini, per un valore economico di 1,9 trilioni di dollari, ossia un contributo del 36% al mercato mondiale. Per il traffico a lungo raggio, i velivoli a corridoio doppio classe cui appartiene lo stesso 787 dovrebbero rappresentare il 28% delle nuove consegne. Si veda il caso di Singapore Airlines che ha già ordinato 30 esemplari di 787 dash 10, favorendo così il lancio di questa versione del Dreamliner nel programma durante l ultimo Salone di Parigi. Per chi avesse ancora qualche dubbio, se a questo mondo c è chi guarda lontano c è anche chi ha imparato a guardare ancora più lontano. So far, the Dreamliner has booked over 1,000 orders from 60 airlines worldwide. But Boeing estimates put the potential market for this revolutionary jet at about 3,300 aircraft over a 20-year timeframe. The 787, the super-efficient and technological aircraft that represents the most advanced airliner available today, faces this demand with intelligence and determination. It is not by accident that Boeing looks strongly to the Far East. ANA of Japan was the U.S. aerospace giant s launch customer for the 787; in fact, its order was the largest ever for a new product in Boeing history. But the market in Asia and the Pacific, a region marked by strong economic (and hence passenger) growth, will likely create further business opportunities for the aerospace industry. The Chicago-based global aerospace player estimates overall demand from that area will amount to 36% of the worldwide total in other words, no less than 12,820 aircraft worth a staggering 1.9 trillion dollars. For long-range traffic, twin-aisle aircraft (the category which includes the Boeing 787) should represent 28% of all new deliveries. This is confirmed by cases such as Singapore Airlines, which at the 2013 Paris Air Show ordered 30 of the new Dash 10 variant, helping Boeing launch this latest Dreamliner variant. For those who still held doubts, in this world there are those who are farsighted. And those who look even further ahead. guono più. Il pezzo viene allora rifilato: si tagliano i vani dei finestrini, poi si montano le ordinate, anch esse in fibra di carbonio, quindi i vani delle porte, i sistemi di bordo e il pavimento, fino a che il segmento di fusoliera è pronto. L organizzazione del lavoro A sistemi di produzione innovativi deve necessariamente corrispondere un organizzazione del lavoro innovativa. Lo stabilimento dice Danilo Sodano, l ingegnere quarantenne che lo ha diretto è strutturato in tre officine, ciascuna delle quali organizzata con quattro capireparto e capi squadra. La prima officina coincide con la clean room, la seconda con la preparazione, la terza con il montaggio. Metà del personale opera nelle prime due fasi, caratterizzate da una maggiore incidenza dell automazione, l altra metà nell ultima, che invece conserva un respiro artigianale. Perché esistono livelli di dettaglio continua Sodano nell ultima fase di produzione che richiedono necessariamente l apporto della componente umana. Sviluppo sostenibile Alta tecnologia e basso impatto ambientale. È la formula dello stabilimento che trova posto in un territorio dedito alle colture agricole e alle manifatture artigianali. È la fotografia di un Sud tecnologico che non rinuncia a far coesistere tradizione e innovazione, in un insolita geografia delle produzioni. L economia di Grottaglie e dei comuni vicini si basa, infatti, su grandi piantagioni di ulivi e viti per ricavare olio extravergine e uva da tavola per i mercati nazionali ed esteri. E Grottaglie porta con sé anche l appellativo di Città delle ceramiche, per l esistenza di un ricco, originale e antichissimo comparto di produzione di oggetti in ceramica, dalle terrecotte di uso quotidiano alle maioliche artistiche. Con l avvento del programma Alenia-Boeing, un nuovo tipo di economia trova spazio senza sacrificare le altre produzioni in questo fazzoletto di terra del Mezzogiorno. year-old engineer who headed it, is structured around three shops, each of which has four foremen and team leaders. The first shop is the clean room; the second is preparation and the third assembly. The first two shops, which are more highly automated, absorb about half the staff, while the other half works in the third and final shop, which requires more craftsmanship. This is because it is the final production phase, says Sodano, in which the human touch is absolutely necessary. Sustainable development High technology and low environmental impact. This is the formula of the Alenia Aermacchi site, built in a region devoted to agriculture and traditional crafts. The plant thus captures the spirit of Southern Italy, where technology leads to an unusual product mix and allows heritage to coexist with innovation. The economy of Grottaglie and its neighboring towns is based on large olive tree fields and vineyards, which yield respectively extra virgin olive oil and grapes sold on the domestic and international markets. Grottaglie is also known as the City of Ceramics, because it hosts a rich, original and very ancient ceramics sector, which makes everything from terra cotta objects for everyday use to sophisticated artistic maiolica. With the advent of the Alenia Aermacchi-Boeing program, a new kind of activity has come to this corner of the South. But not at the detriment of its other products. 34 A sinistra, Lorenzo Fares ispeziona l installazione di una parte di struttura secondaria nell area superiore della sezione; in alto, colleghi provenienti dal sito di Foggia effettuano attività di controllo conformità sulla sezione 44, in area montaggio manuale; a destra, una veduta dell interno della sezione 46 mentre viene effettuata l installazione del pavimento passeggeri. Nella pagina accanto, attività di posizionamento del longherone 22 in area montaggio manuale Right: positioning stringer 22 in the manual assembly area. Opposite page, left: Lorenzo Fares inspecting the installation of part of a secondary structure on frame in the crown part of the section; top: colleagues from the Foggia plant performing compliance checks on section 44 in the manual assembly area; right: a view of the interior of section 46 in floor installation 35

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