Le decisioni nell organizzazione. Prof. Gianfranco Rebora

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Tommasa Bosco
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1 Le decisioni nell organizzazione Prof. Gianfranco Rebora

2 Modelli decisionali Normativi Prescrizioni teoriche su come dovrebbero essere prese le decisioni Descrittivi Come le decisioni sono effettivamente prese 2

3 Nel modello razionale-sinottico, i decisori: Conoscono il problema e ne condividono i termini Hanno obiettivi chiari, raggiungibili e condivisi Hanno a disposizione tempo e informazioni in quantità illimitata Possono elaborare tutte le informazioni sulle alternative e i loro esiti Valutano tutte le alternative simultaneamente Scelgono le alternative migliori Elaborano solo i fatti 3

4 Presupposti del modello razionale Logica di ottimizzazione/massimizzazione Passaggi prescrittivi per una persona razionale, (per es. l economista) che cerca la soluzione ottimale Il problema è chiaro e non ambiguo Può essere identificato un singolo obiettivo ben definito Tutte le alternative sono note (e le conseguenze) Le preferenze e i bisogni sono chiari, riconosciuti e immutabili Il tempo e le risorse sono abbondanti e accettabili La decisione sarà implementata con il sostegno di tutti 4

5 Nel modello della razionalità limitata (Simon, 1957), i decisori: Valutano le alternative disponibili in modo sequenziale Scelgono l alternativa che li soddisfa di più (satisficing) anziché quella ottimale Il tempo a disposizione per scegliere è limitato Hanno obiettivi ambigui, contraddittori e non condivisi Le informazioni sono limitate e il loro reperimento è costoso Hanno capacità di elaborazione limitate Elaborano informazioni influenzate dalle percezioni personali 5

6 Presupposti del modello della razionalità limitata Logica di soddisfazione delle aspettative Limitate capacità del decision maker di elaborare le informazioni a fronte di problemi complessi, scarsamente strutturati, che implicano assunzione di rischi Il problema decisionale viene limitato a causa delle difficoltà di considerare tutte le alternative e le informazioni. Poiché la quantità di informazioni che i decisori riescono ad elaborare ha un limite, si punta ad una mole di informazioni gestibile (ancorché subottimale). La decisione viene presa quando il tempo scade o la ricerca di soluzioni e informazioni diventa troppo costosa 6

7 Modelli conflittuali-negoziali Attenzione alle volontà soggettive. Presenza di interessi e obiettivi in contrasto. Interazione di flussi di eventi quasi casuali. La gente reagisce soggettivamente. Sono rilevanti il timing, le opportunità che si presentano, il potere del decisore. Garbage Can Model Modello incrementale 7

8 Garbage Can Model Cohen March Olsen, 1971 Da Problemi in cerca di soluzione A Soluzioni in cerca di problema 8

9 Garbage Can Model 4 correnti di eventi tra loro indipendenti: Le soluzioni (sono diverse dai problemi) I problemi da risolvere Le opportunità (necessità di scelta) I partecipanti al processo e le loro priorità Al di fuori di una sequenza razionale o progettata da qualcuno: casualità dell esito 9

10 Modello incrementale Muddling through: cavarsela alla meno peggio (Lindblom, 1979): Situazione di partenza come riferimento primo Si esplora con la negoziazione la possibilità di scostamenti limitati Es. : decisioni di budget in organizzazioni statiche/ conservative 10

11 La figura del decisore Stile cognitivo Intelligenza Intuizione Razionalità limitata del decisore Personalità Propensione al rischio Valori Livello di aspettative 11

12 IL DECISORE LOCUS INTERNO ESTERNO OGGETTIVO (obiettivo condiviso) FOCUS Tecnico (ingegnere) Stratega (giocatore) SOGGETTIVO (obiettivi plurali) Capitano (psicologo) Negoziatore (politico) 12

13 Rilievo del numero dei decisori DECISIONI INDIVIDUALI DECISIONI COLLETTIVE 1.STILI DECISIONALI 1.COINVOLGIMENTO / PARTECIPAZIONE; 2. RISCHIO GROUPTHINK 3.TECNICHE DI DECISIONE 13

14 Decisione individuale Minore qualità e precisione Maggior velocità Meno creatività Minore accettazione Più efficiente ma meno efficace 14

15 Decision making di gruppo + - Maggiori conoscenze Prospettive differenti Migliore comprensione Maggiore accettazione Momento formativo Pressione sociale Esposizione a giochi politici Rischio del group think 15

16 Groupthink: Il rischio del pensiero di gruppo Gruppi coesi, con leader forti, convinzione di essere nel giusto e di essere invincibili, autoreferenzialità e comportamenti stereotipati: Illusione di invulnerabilità Illusione di moralità Stereotipi negativi condivisi Razionalizzazioni collettive Autocensura Illusione di unanimità Pressione a conformarsi Guardiani del pensiero 16

17 Decision making di gruppo Gruppo coeso Sintomi group think -ipervalutazione del gruppo - illusione di invulnerabilità -- illusione di moralità - chiusura mentale - razionalizzazioni collettive - stereotipi negativi condivisi - pressioni per l uniformità - autocensura Sintomi decision making inefficace - Analisi incompleta delle alternative e degli obiettivi -Incapacità di esaminare i rischi della soluzione prospettata -Incapacità di riesaminare le situazioni precedentemente scartate - scarsa ricerca d informazioni Probabile insuccesso - Illusione di unanimità - guardiani del pensiero -Incapacità di definire piani d emergenza 17

18 Tecniche: Nominal Group Gli individui scrivono le proprie considerazioni Procedendo in cerchio ciascuno espone un singolo punto Ciascuno può parlare a favore o contro i punti esposti (30 ) I membri votano la soluzione preferita o una scaletta di preferenze 18

19 Tecniche: Brainstorming Si incoraggia l estrosità, il libero flusso di idee e di associazioni Sospendere il giudizio e ignorare le gerarchie Ridondanza: niente viene scartato a priori (attenzione ai killer) Rielaborare le idee proposte Scrivere tutto Dare importanza alla quantità più che alla qualità 19

20 Tecniche: Wall Paper Distribuire i Paper Appendere al muro i Paper Cancellare i doppioni Scegliere la soluzione 20

21 L essenza ultima della decisione resta impenetrabile all osservatore spesso, in verità, al decisore stesso Ci sarà sempre un oscurità e un aggrovigliarsi di tensioni nel processo decisionale misterioso anche per quelli che sono più intimamente coinvolti John Fitzgerald Kennedy 21

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