RISANAMENTO AZIENDALE E PROCEDURE CONCORSUALI. Unità formativa II Piano Attestato. Dott. Riccardo Ranalli

Transcript

1 RISANAMENTO AZIENDALE E PROCEDURE CONCORSUALI Unità formativa II Piano Attestato Dott. Riccardo Ranalli

2 La matrive McKinsey Alta Selettività * Segmentare su punti di forza o ritirarsi Investire per costruire * Puntare a leadership Costruire sui punti di forza Intervenire sui punti di debolezza Difesa della posizione Investire per crescere Mantenere punti di forza Attrattività del mercato Media Espansione limitata o realizzo * Gestire per i risultati economici Investire solo dove la redditività a breve è alta Selettività ** Investire su segmenti Aumento di produttività Aumentare la pressione competitiva Bassa Disinvestimento Gestire per i risultati economici ** Ridurre gli investimenti e scremare Difendere e rifocalizzare ** Scremare Selezionare segmenti Investimenti di difesa Bassa Media Alta Posizione competitiva 2

3 La matrice Shell Redditività prospettica del settore Elevata Media Bassa Capacità competitiva nel business Forte Media Debole Mantenimento Leadership di settore Competere in maniera più decisa Investire o uscita Crescita Crescita selettiva Abbandono per fasi Mantenimento Cash Generation Abbandono per fasi Disinvestire: Abbandono Mietitura 3

4 4

5 Principi di Riferimento L'oggetto dell'analisi Borsa Linee Guida Non trattati dai Italiana CNDCEC vigenti principi Modalità di svolgimento della attività e modello di business Processo Produttivo e capacità produttiva Canali distributivi Dinamica Storica Avvicendamenti societari ed eventi che hanno comportato momenti di discontinuità Ciclo di vita del prodotto e barriere all ingresso Collocamento dell impresa sul mercato e posizionamento comparativo rispetto ai competitors Struttura della clientela Diversificazione e grado di dipendenza da singoli clienti Livello di prezzo ed elasticità della domanda e cioè sensibilità del volume della domanda alle variazioni di prezzo Barriere all ingresso presenti (diritti di privativa industriale, tecnologie e capacità produttiva) Margine di contribuzione unitario, corrispondente alla differenza tra il prezzodivenditaperunità di prodotto e i costi variabili Struttura dei costi fissi e valore assoluto degli stessi Struttura dell organizzazione e del costo del lavoro, produttività Investimenti di mantenimento e di sviluppo occorrenti Dipendenza da fattori critici (ad es. prezzo dell energia, cambio euro/dollaro,.) Vincoli dipendenti dal quadro normativo di riferimento (ad es. autorizzazioni e specifiche certificazioni occorrenti, dazi e barriere doganali) Struttura degli approvvigionamenti, individuazione dei fornitori strategici e limiti di affidamento Struttura degli outsourcer, grado di dipendenza dagli stessi Vincoli contrattuali con clienti e fornitori Fattori chiave dai quali dipende la continuità Assetto organizzativo e sua efficacia ad intercettare e mitigare i rischi d impresa 5

6 6

7 7

8 Fasi per la costruzione dei dati quantitativi del piano I Fase II Fase III Fase IV Fase V Fase VI Fase VII Fase VIII Fase I Fase Individuazione della situazione patrimoniale di partenza che costituisce la c.d. spalla del piano. Stima delle vendite prospettiche in termini di volumi e prezzi Determinazione dei costi variabili complessivi sulla base delle quantità delle vendite prospettiche Stima dei costi fissi sulla base della struttura esistente Stima degli investimenti di mantenimento Action Plan ed effetto delle azioni sul piano e valutazione degli investimenti derivanti dalle azioni industriali previste Declinazione finanziaria del piano economico, tenendo conto dell effetto della dismissione di eventuali assets eccedenti Stima dei flussi liberi al servizio del debito concorsuale e formulazione della proposta concordataria Declinazione patrimoniale del piano e della proposta concordataria. Valutazione prognostica della rimozione di situazione rilevante ai sensi artt o 2483 ter cod.civ. 8

9 STRATEGIE DI REAZIONE Indagine preliminare Intenzione Strategica Azioni Eccesso di capacità Produttiva Le dinamiche di mercato consentono di ipotizzare, in tempi ragionevoli, un recupero dei volumi? In caso affermativo crescita dei volumi, in difetto perseguimento di maggior flessibilità della struttura dei costi Crescita tramite acquisizione competitor o azioni commerciali. In caso di esigenza di maggiore flessibilità della struttura costi: contratto di solidarietà ed outsourcing di reparti. CAUSE DI INEFFICIENZA Margine Contributivo non adeguato rispetto ai best in class La carenza di marginalità dipende dagli acquisti, dal processo produttivo o dal prezzo di vendita Nel caso in cui dipenda dagli acquisti: riduzione dell'incidenza degli acquisti Ridefinizione della supply chain con acquisti in paesi low cost attraverso una programmazione dei volumi e dei mix produttivi anticipata rispetto alla attuale; rivisitazione della distinta base per introdurre l'impiego di materiali diversi a costi più contenuti 9

10 Esempio di Action Plan Azione Impiego della leva prezzo Difficoltà di esecuzione Probabilità di raggiungimento del risultato Bassa Elevata Bassi Costi di realizzazione Effetto Dipendente dal grado di flessibilità della domanda e dal livello del margine unitario di contribuzione Cost saving Contenuta ma crescente nel senso che le prime azioni sono di più facile realizzazione Elevata decrescente Contenuti Contenuto Media con rischi Piano sociale Media derivanti dalle Medi Elevato tensioni sociali Industriale volta a migliorare la Media Media Elevati Medio redditività Commerciali Media Contenuta Elevati Medio Strumenti di variabilizzazione dei costi (outsourcing, ridefinizione del sistema premiale Bassa Elevata Bassi Mera mitigazione dei rischi di calo dei volumi Modifica del mix produttivo Bassa Probabilità di raggiungimento del risultato: dipendente dal mercato Dipendono dalla realtà specifica Dipendono dalla realtà specifica 10

11 Esempio KPI Settore: metallurgia/chimica tonnellate vendute (numero) resa (%) rappresenta la quantità fisica di prodotto venduto; tale dato è rilevabile con tempestività ed è in grado di rappresentare l andamento commerciale dell azienda; l indicatore, posto in relazione con il fatturato, è in grado, inoltre, di evidenziare l andamento dei prezzi medi di vendita applicati è determinato come rapporto tra le quantità fisiche di prodotto finito fabbricate e le quantità fisiche di materia prima impiegata; esso è rilevabile al termine di ciascuna fase produttiva ed è in grado di misurarne l efficienza; attraverso l indicatore di resa è possibile monitorare, in via indiretta, il consumo di materie prime che, nel settore di riferimento, rappresenta solitamente una delle prime voci di costo. Settore: meccanico OEE (Overall Equipment Effectiveness) (%) è calcolato come rapporto tra le ore effettivamente lavorate da un impianto ele ore lavorabili dello stesso (esclusi quindi i periodi di fermo programmato). E un indicatore che consente di valutare le performance dell impianto permettendo di rilevare eventuali problemi di processo produttivo Produttività è determinato come rapporto tra il fatturato, o i volumi fisici prodotti, e le ore lavorate dal personale direttamente coinvolto nella produzione o dal personale complessivo dell azienda; esso permette valutare la corretta allocazione del fattore produttivo lavoro e l efficacia degli strumenti di flessibilizzazione eventualmente adottati 11

12 Esempio KPI (segue) Settore: retail di servizi (pubblicità, ecc) ordini acquisiti ( ) rappresenta l ammontare, espresso in euro, degli ordini acquisiti dall azienda in un determinato lasso temporale (settimana, mese, ecc); l indicatore dà utili indicazioni sulla vitalità commerciale dell azienda e permette di misurare, con anticipo rispetto all effettiva manifestazione, i flussi finanziari che l azienda sarà in grado di realizzare saldo tecnico (%) è determinato come differenza, espressa in grandezza percentuale, tra l ammontare di ordini in portafoglio ad una certa data e l ammontare di ordini in portafoglio alla pari data in un periodo precedente; tale indicatore è in grado di rappresentare l andamento dell attività commerciale dell azienda evidenziando lo sviluppo, o la contrazione, del portafoglio ordini rispetto al dato storico scelto come riferimento per il confronto (ad esempio l esercizio precedente o la campagna commerciale precedente) Settore: retail di prodotti (abbigliamento, GDO, ecc) fatturato netto ( ) intake margin (%) è rappresentato dai corrispettivi incassati dai punti vendita al netto degli sconti applicati e dell imposta sul valore aggiunto; tale indicatore può essere monitorato su base giornaliera e, attraverso il confronto con i periodi precedenti, fornisce un efficace misura di performance dei singoli punti vendita, delle linee di prodotto e, infine, dell intera azienda esso è il margine corrispondente alla differenza tra il prezzo di vendita di cartellino (IVA esclusa), senza considerare l effetto degli sconti praticati, e il costo di acquisto del prodotto medesimo; tale indicatore può essere rappresentato sia in valore assoluto sia in termini percentuali e fornisce una sintesi della marginalità commerciale dell azienda 12

13 Esempio KPI (segue) Settore: servizi di trasporto su gomma quantitativi trasportati (numero) rappresenta la quantità, espressa in peso o numero di colli, trasportati; tale indicatore, se posto in relazione con il fatturato, è in grado, inoltre, di evidenziare l andamento dei prezzi medi di vendita applicati. saturazione mezzi (%) dei in considerazione della struttura dei costi molto rigida che caratterizza il settore, l analisi dell indicatore permette di individuare eventuali fenomeni di dissaturazione tali da non consentire la totale copertura dei costi fissi. Settore: trasporto aereo load factor (%) è determinato come rapporto tra i passeggeri trasportati e la capacità massima disponibile, in termini di posti, per ciascuna tratta o insieme di tratte; tale indicatore evidenzia il livello di saturazione dei velivoli permettendo di individuare eventuali fenomeni di dissaturazione che possono comportare il mancato raggiungimento del punto di pareggio (break even point) yield ( ) esso rappresenta il ricavo medio per passeggero ed è determinato come rapporto tra il fatturato e il numero di passeggeri; tale indicatore fornisce una sintesi delle strategie tariffarie applicate dall azienda ed è strettamente correlato al load factor (un incremento delle tariffe, infatti, può avere come conseguenza il calo del load factor); per tale motivo l analisi dei due indicatori deve avvenire in modo congiunto cercando di individuare eventuali disequilibri che possono comportare ricadute sui risultati futuri dell azienda 13

14 Esempio KPI (segue) Settore: shipping rappresenta la rata di nolo, espressa in dollari/euro al giorno, corrisposta dal noleggiatore per la messa a disposizione della nave da parte dell armatore; esso è determinato, per ciascuna nave o per l intera flotta, applicando la seguente formula TCE ( o $) in considerazione del fatto che in tale settore i costi sono per la quasi totalità fissi, l adeguato monitoraggio del TCE, sulla base dei contratti di volta in volta stipulati con i clienti, permette di cogliere tempestivamente situazioni in cui le rate di nolo sono, prospetticamente, tali da non produrre adeguati flussi finanziari. Settore: alberghiero REVPAR (REVenue Per Available Room) Indicatore che combina il tasso di occupazione delle camere e il ricavo medio a camera venduta, fornendo una misura sintetica del ricavo a camera disponibile. 14