LA LEADERSHIP. TEORIE ORGANIZZATIVE E OPPORTUNITA PER LE PMI DERIVANTI DALLA LORO IMPLEMENTAZIONE. Di Ilaria De Lorenzis

Transcript

1 LA LEADERSHIP. TEORIE ORGANIZZATIVE E OPPORTUNITA PER LE PMI DERIVANTI DALLA LORO IMPLEMENTAZIONE Di Ilaria De Lorenzis

2 Che cos è la leadership? È la capacità di influenzare un gruppo per il raggiungimento di un idea, una visione o un insieme di obiettivi. L influenza può essere : determinata da una struttura formale, in ragione della posizione gerarchica ricoperta (il leader è il manager) non formalizzata (il leader emerge tra i membri del gruppo)

3 Organizzazione efficace = forte leadership + forte management

4 Leadership VS Management Leadership: definisce i lineamenti di un futuro verosimile allinea ad operare per la sua realizzazione affrontando gli ostacoli che vi si frappongono (Kotter). Leader = colui che sviluppa una visione, vi adatta le strategie e le comunica ai membri dell organizzazione.

5 Leadership VS Management Management: insieme di processi in grado di far funzionare senza attriti un complesso sistema di persone e tecnologie. Manager: colui che pianifica e forma i budget, alloca le risorse umane ai vari incarichi, monitora i risultati e risolve i problemi emersi dallo scostamento tra obiettivi e risultati.

6 Caratteri del leader e del manager Da Bodega D. Le forme della leadership ETAS, 2002

7 Quadro teorico di riferimento Teorie dei tratti della leadership: obiettivo: descrivere il leader in base ai tratti della sua personalità e del suo profilo intellettuale e sociale. Modello Big Five: individua 5 fattori alla base della personalità umana (estroversione, amabilità, coscienziosità, stabilità emotiva, apertura a nuove esperienze). Migliori leader= persone estroverse, creative e flessibili.

8 Quadro teorico di riferimento Teorie comportamentali: individuano i comportamenti specifici dei leader si può insegnare alle persone ad essere buoni leader. Due tipi comportamentali dei leader: 1. Orientato alla produzione = realizzazione di compiti; 2. Orientato alla relazione = attenzione ai bisogni dei dipendenti e alle loro caratteristiche individuali.

9 Quadro teorico di riferimento Teorie della contingenza: mettono in relazione il contesto organizzativo con l efficacia della leadership. Modello di Fiedler: individua tre dimensione della contingenza (le relazioni leader collaboratori; la struttura del compito, il potere della posizione). Migliorare la performance del gruppo adattare la situazione al leader oppure diminuire il potere del leader.

10 Da Robbins S. P., Judge T. A., Bodega D. Comportamento organizzativo PEARSON, 2016

11 Quadro teorico di riferimento Teoria della leadership situazionale: leader efficace scegliere uno stile di leader adeguata alla maturità dei collaboratori. Punto di forza: lo stile della leadership può sopperire alla limitata capacità o motivazione dei collaboratori. Teoria del percorso obiettivo (Path Goal): Il compito del leader è quello di fornire informazioni e sostegno ai collaboratori perfetta compatibilità tra gli obiettivi dei collaboratori e quelli dell organizzazione.

12 Quadro teorico di riferimento Teoria della partecipazione del leader: il comportamento del leader deve riflettere la struttura del compito. Definisce regole che il leader deve seguire per partecipare al processo decisionale. Teoria dello scambio leader collaboratori: creazione di un ingroup e un outgroup. Dell ingroup fanno parte collaboratori simili al leader per idee, personalità, etnia.

13 Quadro teorico di riferimento Teoria della leadership carismatica: il leader carismatico ha una visione, corre dei rischi, è sensibile ai bisogni dei collaboratori, mostra comportamenti straordinari, fa leva sulle emozioni, genera autostima e un clima lavorativo di cooperazione. I suoi collaboratori sono soddisfatti e motivati.

14 Quadro teorico di riferimento Teoria della leadership trasformazionale: i leader stimolano i collaboratori ad agire per gli obiettivi dell organizzazione e li sprona ad aumentare gli sforzi per raggiungere gli obiettivi di gruppo. Leader transazionale: guida i collaboratori verso obiettivi prestabiliti usando gli aspetti contrattuali

15 Da Robbins S. P., Judge T. A., Bodega D. Comportamento organizzativo PEARSON, 2016

16 Quadro teorico di riferimento Leadership autentica: aspetti morali dell essere leader (consapevolezza di sé). Leadership etica: trasmette valori etici (onestà e umiltà). Leadership carismatica socializzata: integrazione della leadership etica e di quella carismatica. Veicola valori che sono modello di condotta etica e che armonizzano i valori del leader con quelli dei collaboratori. Leadership di servizio: soddisfazione dei bisogni altrui, attraverso l ascolto, l empatia, la persuasione e lo sviluppo del potenziale. Prestazione più efficace.

17 Gli stili di leadership Abilità personali: il leader sceglie il comportamento più adatto alle varie situazioni. Abilità relazionali: capacità di comunicare con gli altri. Abilità di pensiero strategico: definire la strategia e gli obiettivi. Abilità di pensiero sistemico: comprendere il contesto, risolvere situazioni problematiche e creare gruppi di lavoro proattivi.

18 Gli stili di leadership Stile autoritario: il leader decide da solo, impartisce ordini e punisce. Il leader è in grado di controllarsi anche quando è sotto pressione. I collaboratori devono solo eseguire ordini. Clima negativo. Stile adatto ai contesti caratterizzati da incertezza o crisi.

19 Gli stili di leadership Stile pragmatico produttivo: il leader definisce gli standard di performance. Pretende il medesimo sforzo da tutti i collaboratori, non tiene conto delle inclinazioni di ciascuno. Non argomenta le proprie idee. I collaboratori no hanno consapevolezza del loro contributo e considerano i loro compiti ripetitivi e monotoni. Malcontento. Stile adatto ai gruppi di R&S.

20 Gli stili di leadership Stile eroico: il leader crea una visione coinvolgente. È espressione di saggezza e competenza. Motiva i collaboratori, fa comprendere il loro ruolo e li fa sentire liberi di proporre, innovare e sperimentare. Stile efficace per costruire un clima aziendale collaborativo.

21 Gli stili di leadership Stile affiliativo: il leader crea armonia nel gruppo e stimola il senso di fedeltà come un buon padre di famiglia. Ambiente di lavoro dinamico e flessibile. Ricorso alla delega senso di responsabilità e di appartenenza nei collaboratori. Stile adatto nella fase iniziale di creazione dei gruppi di lavoro. Non adatto ai contesti caratterizzati da incertezza o crisi.

22 Gli stili di leadership Stile democratico: valorizza le persone e costruisce la fiducia, il rispetto, il coinvolgimento. Il leader ascolta i propri collaboratori e ne aumenta il grado di autonomia. Atmosfera serena e piacevole. Clima collaborativo. Stile adatto alla fase di sviluppo di un nuovo progetto.

23 Gli stili di leadership Stile coaching: valorizzazione di persone responsabili in organizzazioni di dimensioni limitate. Accresce l autostima, fa acquisire maggiore competenza professionale. Richiede leader con buone doti comunicative e capacità di ascolto. Conquistare la fiducia del collaboratori: solo se possiede integrità morale, benevolenza, abilità e conoscenza.

24 Leadership e cultura aziendale Leadership = espressione della cultura aziendale e del sistema di valori condivisi. Nei periodi di continuità: leader = garante della coesione. Nella fase di maturità: leader = guida del cambiamento. Nella fase di transizione: leader = aiuta l organizzazione a diventare più efficace nel futuro. Nella fase di sviluppo leader = contiene l ansia e dà stabilità emotiva

25 Cosa sono le PMI Raccomandazione della Commissione Europea 06/05/2003 e Decreto Ministeriale 18/04/2005 PMI: 1. Meno di 250 occupati; 2. Fatturato annuo non superiore a 50 mil. oppure totale di bilancio non superiore a 43 mil. ;

26 Cosa sono le PMI Struttura organizzativa elementare o semplice Imprenditore Operaio 1 Operaio 2 Operaio 3

27 Cosa sono le PMI Ridottissimo numero di livelli gerarchici Imprenditore = leader: guida l attività operativa, sceglie, dirige e coordina il personale. Non usa strumenti di pianificazione strategica o di controllo di gestione Coinvolgimento emotivo

28 Cosa sono le PMI Imprenditore = leader Nella fase iniziale: promotore della business idea Nella fase di crescita: difficoltà a delegare Nella fase di maturità: necessità di cambiamento strutturale

29 Cosa sono le PMI Punti di forza: organizzazione efficace, basso costo di gestione, rapidità nelle decisioni. Punti di debolezza: scarse risorse finanziarie, scarse competenze manageriali, accentramento del potere nella figura dell imprenditore

30 Crescita e globalizzazione delle PMI e ruolo della leadership Necessità di crescita nuovi prodotti, nuovi mercati, nuova cultura. NECESSARIA LA FIGURA DI UN LEADER = GUIDA DEL CAMBIAMENTO

31 Crescita e globalizzazione delle PMI e ruolo della leadership Guidare il cambiamento Identificazione del contesto analisi delle opportunità generazioni di idee Soluzione di problemi Sviluppo di un progetto

32 Crescita e globalizzazione delle PMI e ruolo della leadership Il leader deve: Stabilire le relazioni con tutti i soggetti coinvolti nel cambiamento Comunicare e far comprendere le ragioni del cambiamento Creare un clima collaborativo (fiducia, sicurezza)

33 Crescita e globalizzazione delle PMI e ruolo della leadership Scarse risorse finanziarie ma valide risorse umane

34 Uno sguardo all Italia PMI = 90% del totale delle imprese Motore trainante dello sviluppo economico degli anni 60 Rimaste ancorate al passato

35 Uno sguardo all Italia Stile di leadership politico Reazione alla rete di obbligazioni e vincoli personali Comporre i conflitti interni con compromessi e negoziati Agire con astuzia e pazienza per vincere la mancanza di fiducia e il continuo bisogno di supporto (eccessiva dipendenza dalle figure apicali) IN CONTROTENDENZA = MAGGIORE RICORSO AL CONTROLLO SU BASE GERARCHICA

36 Leader si nasce o si diventa? Necessità di una leadership diffusa nell intera compagine aziendale In passato dote innata per pochi eletti Oggi leader si diventa apprendimento permanente

37 Leader si nasce o si diventa? Kotter: per diventare un buon leader occorre Impulso a competere Formazione permanente

38 Leader si nasce o si diventa? Mentoring = sostenere e promuovere la crescita professionale di un protegè Mentoring informale = coinvolgimento di mentor e protegè ma scarsa pianificazione Mentoring formalizzato = pianificato dall organizzazione. Può essere percepito come una imposizione

39 Leader si nasce o si diventa? Ricerca delle attitudini alla leadership = test della personalità