Management e Certificazione della Qualità

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1 Management e Certificazione della Qualità Prof. Alessandro Ruggieri A.A Oggetto della lezione Leadership Teorie e modelli Risorse umane La gestione delle RU basata sul TQM Il coinvolgimento e la motivazione La motivazione legata alla performance lavorativa Teorie motivazionali fondate sui bisogni 2 1

2 I PRINCIPI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ REQUISITI per i Sistemi di Gestione per la Qualità/ Prodotti Rapporti di integrazione con i fornitori Decisioni basate su dati oggettivi Miglioramento continuo Approccio sistemico alla gestione Approccio basato sui processi Coinvolgimento persone Leadership Org. orientata al cliente PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ 3 I PRINCIPI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ 1. Organizzazione orientata al cliente, il contatto con il cliente avviene in diverse fasi, dalla rilevazione dei bisogni alla comunicazione esterna fino alla misurazione della sua soddisfazione; 2. Leadership, con un impegno ed un coinvolgimento più forte della direzione; 3. Coinvolgimento delle persone, con una valorizzazione delle risorse umane; 4. Approccio basato sui processi, con la definizione di misure di efficacia del sistema; 5. Approccio sistemico alla gestione; 6. Miglioramento continuo; 7. Decisioni basate su dati oggettivi, attraverso l uso di misurazioni che valutino l efficacia del sistema qualità e il miglioramento continuo; 8. Rapporti di integrazione con i fornitori. 4 2

3 Leadership Una forte leadership è assolutamente necessaria per sviluppare e sostenere una cultura della qualità e dell eccellenza. Il ruolo del Top Management Il top management deve rappresentare il motore dell intero sistema qualità Il top management deve comunicare il proprio impegno per la qualità all intera organizzazione Nonostante gli innumerevoli articoli e libri sull argomento, la leadership rimane tuttora uno dei concetti meno chiari in un impresa. Per tale motivo la definizione di leadership può prestarsi a diverse interpretazioni. La leadership è un processo di influenza sociale nel quale il leader cerca la partecipazione volontaria dei collaboratori nello sforzo per il raggiungimento degli obiettivi La leadership è qualcosa in più rispetto a potere e autorità I leader creano coesione e cultura e generano cambiamenti organizzativi 5 FATTORI DI SUCCESSO per creare valore a raggiungere risultati significativi nel miglioramento della qualità LEADERSHIP COINVOLGIMENTO E MOTIVAZIONE PER LA SODDISFAZIONE SUL LAVORO ORGANIZZAZIONE APERTA EMPOWERMENT FORMAZIONE 6 3

4 Leadership La letteratura sulla leadership è ampia e non c è consenso sulle caratteristiche che distinguono i leader eccellenti. Comunque vi è condivisione su 5 importanti caratteristiche per la leadership strategica nelle organizzazioni di successo: 1. Creare una vision aziendale 2. Stabilire i valori dell azienda 3. Sviluppare le strategie aziendali e la struttura di gestione 4. Favorire un ambiente che conduce all apprendimento e alla crescita 5. Prendersi cura dell azienda 7 Leadership Le diverse teorie sulla leadership hanno lo scopo di spiegare le differenze tra stili di leadership e contesti. Approccio basato sullo studio dei metodi e delle caratteristiche dei leader vincenti (TEORIE DEI TRATTI) Approccio comportamentale basato sulla determinazione dei tipi di comportamento che guidano al successo (TEORIE DEGLI STILI COMPORTAMENTALI) Approccio della contingenza o situazionale basato sulla convinzione della mancanza di un approccio universalmente valido (TEORIE RELATIVISTE) Ognuno dei tre approcci può insegnare ai manager, presenti e futuri, validi insegnamenti sulla leadership. 8 4

5 Leadership TEORIA DEI TRATTI All inizio del 20 secolo l opinione prevalente era che leader si nasce e non si diventa. TRATTO DA LEADER Caratteristica fisica o della personalità che può essere utilizzata per differenziare il leader dal follower. I TRATTI DI STODGILL I TRATTI DI KOUZES E POSNER Intelligenza Predominio Fiducia in se stessi Livello di energia e attività Conoscenza delle attività Onestà Lungimiranza Ispirazione Competenza 9 Leadership TEORIA DEGLI STILI COMPORTAMENTALI Secondo questa teoria leader si diventa, non si nasce! Questa fase di ricerca della leadership inizio durante la Seconda Guerra Mondiale come parte di uno sforzo per sviluppare migliori leader militari. I ricercatori identificarono modelli di comportamento (chiamati stili di leadership) che mettessero in grado i leader di influenzare in modo efficace gli altri. STILE DI LEADERSHIP È il modo attraverso il quale si regolano i rapporti di guida e di coordinamento tra la struttura di vertice e gli organi sottostanti Il modello si stile comportamentale più noto è il Managerial Grid sviluppato e brevettato da Blake e Mouton. Si tratta di una matrice formata dall intersezione di due dimensioni di comportamento del leader. Sull asse orizzontale c è l interesse per la produzione, sull asse verticale c è l interesse per le persone. Creando una scala da 1 a 9, Blake e Mouton tracciarono 5 stili di leadership. Lo stile 9,9 è considerato eccellente in qualunque situazione, poiché evidenzia il lavoro di quadra e l interdipendenza. 10 5

6 Fonte: R.Kreitner, A.Kinicki tratto da R.Blake e A.Adams McCanse 11 Leadership TEORIE CONTINGENTI Le teorie contingenti suggeriscono che l efficacia di un particolare stile comportamentale del leader dipende dalla situazione. Poiché le circostanze cambiano, stili diversi possono essere appropriati. La prestazione di un leader dipende da due fattori interrelati: 1. il grado di influenza e controllo che la situazione dà al leader; 2. l orientamento del leader. 12 6

7 TEORIE CONTINGENTI Modello di House 13 Fonte: R.Kreitner, A.Kinicki TEORIE CONTINGENTI Modello di Hersey e Blanchard 14 Fonte: R.Kreitner, A.Kinicki the management of Organizational Behaviour: Utilizing Human Resource, The center for Leadership Studies, Escondido, C.A. 7

8 IL MODELLO DI LEADERSHIP DELLO SCAMBIO TRA LEADER E COLLABORATORE Si basa sullo sviluppo dei rapporti tra manager e loro subordinati e presuppone che il comportamento del leader sia diverso nei confronti di ciascun soggetto. Da ciò derivano due tipi di rapporto: Scambio all interno del gruppo: partnership caratterizzata da influenza e fiducia reciproche, rispetto e stima. Scambio all esterno del gruppo: partnership caratterizzata da mancanza di fiducia reciproca, rispetto e stima. Uno scambio positivo tra leader e collaboratore è associato positivamente alla soddisfazione professionale e alla soddisfazione nei confronti della leadership. 15 CRITICHE ALLA LEADERSHIP TRANSAZIONALE Le teorie e i modelli presentati sinora sono esempi di leadership transazionale poiché si concentrano sulle transazioni interpersonali tra manager e collaboratori. Più o meno tutte si basano sul principio della ricompensa per i collaboratori e svolgono un azione correttiva solo nel caso in cui i collaboratori falliscono gli obiettivi di performance DALLA LEADERSHIP TRANSAZIONALE ALLA LEADERSHIP CARISMATICA La leadership carismatica da maggiore importanza al comportamento simbolico del leader, ai messaggi di visione e d ispirazione, alla comunicazione non verbale, fa appello ai valori ideologici, alla stimolazione intellettuale dei follower da parte dei leader, all esibizione di fiducia in se stessi, e alle aspettative, da parte dei leader, in merito allo spirito di sacrificio dei followers e alla performance che va oltre quanto loro richiesto. 16 8

9 LEADERSHIP E TQM Le tradizionali visioni della leadership si focalizzano sull organizzazione interna, mentre il TQM include gli stakeholders esterni, quali clienti e fornitori. La leadership va integrata in questo contesto più ampio per facilitare iniziative nel campo del TQM. La categoria n.1 del Malcolm Baldrige National Quality Award è la leadership. La leadership attraversa i requisiti della ISO 9001:2000. Il requisito 5 è connesso al ruolo della leadership. 17 Oggetto della lezione Leadership Teorie e modelli Risorse umane La gestione delle RU basata sul TQM Il coinvolgimento e la motivazione La motivazione legata alla performance lavorativa Teorie motivazionali fondate sui bisogni 18 9

10 I PRINCIPI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ 1. Organizzazione orientata al cliente, il contatto con il cliente avviene in diverse fasi, dalla rilevazione dei bisogni alla comunicazione esterna fino alla misurazione della sua soddisfazione; 2. Leadership, con un impegno ed un coinvolgimento più forte della direzione; 3. Coinvolgimento delle persone, con una valorizzazione delle risorse umane; 4. Approccio basato sui processi, con la definizione di misure di efficacia del sistema; 5. Approccio sistemico alla gestione; 6. Miglioramento continuo; 7. Decisioni basate su dati oggettivi, attraverso l uso di misurazioni che valutino l efficacia del sistema qualità e il miglioramento continuo; 8. Rapporti di integrazione con i fornitori. 19 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TQM Il TQM ha cambiato il ruolo della gestione delle risorse umane con il passaggio da rapporti orientati al controllo ad una cooperazione positiva basata sul raggiungimento di obiettivi individuali e di gruppo, fiducia e rispetto. CULTURA AZIENDALE PARADIGMA TRADIZIONALE TQM INDIVIDUALISMO DIFFERENZIAZIONE LEADERSHIP AUTOCRATICA PROFITTI PRODUTTIVITÀ SFORZI COLLETTIVI LAVORO INTER-FUNZIONALE ADDESTRAMENTO/ PARTECIPAZIONE CUSTOMER SATISFACTION QUALITA 20 10

11 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TQM COMUNICAZIONE E COINVOLGIMENTO PARADIGMA TRADIZIONALE TOP-DOWN SISTEMI DI SUGGERIMENTI TQM TOP-DOWN ORIZZONTALE, LATERALE E MULTIDIREZIONALE CIRCOLI DI QUALITA E QUESTIONARI ATTITUDINALI CARATTERISTICHE DEL LAVORO PARADIGMA TRADIZIONALE TQM EFFICIENZA PRODUTTIVITA PROCEDURE STANDARD RISTRETTO CAMPO DI CONTROLLO DETTAGLIATE DESCRIZIONI DI LAVORO QUALITA ORIENTAMENTO AL CLIENTE INNOVAZIONE AMPIO CAMPO DI CONTROLLO AUTONOMIA DEI GRUPPI DI LAVORO 21 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TQM FORMAZIONE PARADIGMA TRADIZIONALE FORMAZIONE TECNICA, FUNZIONALE, ORIENTATA AD OTTENERE LA MAX PRODUTTIVITA TQM FORMAZIONE INTER-FUNZIONALE, BASATA SULL ANALISI E SUL PROBLEM SOLVING E ORIENTATA A PRODUTTIVITA E QUALITA VALUTAZIONE, RICONOSCIMENTI E SVILUPPO DELLA CARRIERA PARADIGMA TRADIZIONALE TQM OBIETTIVI INDIVIDUALI ATTENZIONE SU PERFORMANCE FINANZIARIA RICONOSCIMENTI INDIVIDUALI PROMOZIONI BASATE SU VALUTAZIONI DELL INDIVIDUO OBIETTIVI DI TEAM ATTENZIONE SULLA QUALITA E SUL SERVIZIO RICONOSCIMENTI BASATI SUL LAVORO DI GRUPPO PROMOZIONI BASATE SU VALUTAZIONI DI GRUPPO 22 11

12 OBIETTIVI DI UNA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE BASATA SUL TQM Comunicare l importanza del contributo di ciascuna persona al raggiungimento della qualità totale Sviluppare attraverso l uso di teamwork le sinergie correlate alla qualità Responsabilizzare i dipendenti sulla loro capacità di fare la differenza Rinforzare l impegno individuale e di gruppo alla qualità con una vasta scala di riconoscimenti COME realizzare gli obiettivi Integrare la pianificazione delle risorse umane con quella totale della qualità Spingere persone e team a prendere decisioni che riguardino qualità e customer satisfaction Migliorare continuamente reclutamento, formazione, valutazione delle performance e riconoscimenti Favorire la crescita di tutti i dipendenti e misurare la loro soddisfazione Promuovere il coinvolgimento dei dipendenti attraverso la partecipazione individuale e di gruppo 23 PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Meccanismi per promuovere la cooperazione Iniziative per promuovere una cooperazione lavoro-management, come forme di partnership con i sindacati Creazione o modificazione di sistemi di riconoscimento Creazione di opportunità per imparare e accrescere le proprie capacità Iniziative di formazione e apprendimento Partnership con enti e istituzioni specializzate nella formazione Rapporto Qualità Comportamento Organizzativo Il coinvolgimento del personale e le pratiche organizzative in grado di generarlo sono quindi la condizione necessaria per il successo di un approccio gestionale orientato alla qualità

13 FATTORI DI SUCCESSO per creare valore a raggiungere risultati significativi nel miglioramento della qualità LEADERSHIP COINVOLGIMENTO E MOTIVAZIONE PER LA SODDISFAZIONE SUL LAVORO ORGANIZZAZIONE APERTA EMPOWERMENT FORMAZIONE 25 COINVOLGIMENTO E MOTIVAZIONE PER LA SODDISFAZIONE SUL LAVORO Il COMMITMENT organizzativo può essere definito come uno stato di attaccamento di un individuo verso un organizzazione che include un senso di coinvolgimento, la fedeltà e l interiorizzazione dei valori aziendali Commitment continuativo Commitment affettivo Credenza ed accettazione degli obiettivi aziendali e dei suoi valori 26 13

14 LA MOTIVAZIONE LEGATA ALLA PERFORMANCE LAVORATIVA La MOTIVAZIONE rappresenta quei processi psicologici che provocano la nascita, la direzione e la persistenza di azioni volontarie dirette verso un obiettivo. I manager devono conoscere questi processi se intendono guidare i propri collaboratori a raggiungere con successo gli obiettivi organizzativi. MOTIVAZIONE Comportamenti lavorativi Performance 27 LA MOTIVAZIONE LEGATA ALLA PERFORMANCE LAVORATIVA MODELLO DI MITCHELL Motivazione comportamenti lavorativi - performance Input individuali Capacità, conoscenza del lavoro Abilità Predisposizioni e caratteristiche Emozioni, stati d animo, affetti Convinzioni e valori Processi motivazionali Nascita - Attenzione - Intensità e e direzione persistenza Comportamenti motivati Focus: direzione, che cosa si fa Intensità: impegno, con quanto impegno Qualità: strategie, in modo in cui si svolge un attività Durata: persistenza, quanto a lungo Performance Contesto lavorativo 28 Ambiente fisico Organizzazione delle attività Ricompense e rinforzo Sostegno e guida dei supervisori Norme sociali Cultura organizzativa Facilitare, limitare Fonte: R.Kreitner, A.Kinicki 14

15 TEORIE MOTIVAZIONALI FONDATE SUI BISOGNI 1. TEORIA DELLA GERARCHIA DEI BISOGNI (MASLOW) 2. TEORIA ERC (ALDERFER) 3. TEORIA DELLA RELAZIONE BISOGNI -COMPORTAMENTO (MC CLELLAND) 1) TEORIA DELLA GERARCHIA DEI BISOGNI (MASLOW) Descrive la motivazione come funzione di 5 bisogni fondamentali Autorealizzazione Stima Amore Sicurezza Sopravvivenza 29 TEORIE MOTIVAZIONALI FONDATE SUI BISOGNI 2) TEORIA ERC (ALDERFER) Spiega il comportamento utilizzando un gruppo più ridotto di bisogni fondamentali, che dal livello inferiore al livello superiore possono essere definiti come: Bisogni esistenziali (E) Bisogni relazionali (R) Bisogni di crescita (C) Questi tre bisogni influenzano il comportamento Secondo questa teoria i bisogni non sono correlati l un l altro in una scala gerarchica. I bisogni possono attivarsi contemporaneamente. Questo teoria contiene una componente di frustrazione-regressione: la frustrazione dei bisogni di ordine superiore può influenzare il desiderio dei bisogni di ordine inferiore. Ad es. i dipendenti frustrati o insoddisfatti dalla qualità delle loro relazioni interpersonali al lavoro (bisogni di relazione) richiedono stipendi più elevati (bisogni di esistenza), regredendo così al livello inferiore

16 TEORIE MOTIVAZIONALI FONDATE SUI BISOGNI 3) TEORIA DELLA RELAZIONE BISOGNI - COMPORTAMENTO (MC CLELLAND) Bisogno di realizzazione Bisogno di affiliazione Desiderio di ottenere qualcosa di difficile. La motivazione e la performance variano in funzione del bisogno individuale di autorealizzarsi. Desiderio di trascorrere del tempo coltivando relazioni sociali e svolgendo attività. Le persone che puntano all achievement hanno maggiori probabilità di diventare imprenditori di successo. Queste persone non sono completamente adatte a posizioni manageriali perché difficilmente prendono decisioni impopolari. Bisogno di potere Desiderio di influenzare, guidare, insegnare o incoraggiare gli altri alla realizzazione. Le persone con un orientamento positivo nei confronti del potere si concentrano sull ottenimento di obiettivi di gruppo e sul fatto di aiutare i collaboratori a sentirsi competenti. La motivazione alla realizzazione non è la migliore caratteristica di un manager di successo! 31 Leadership Sintesi degli argomenti trattati Teorie e modelli Risorse umane La gestione delle RU basata sul TQM Il coinvolgimento e la motivazione La motivazione legata alla performance lavorativa Teorie motivazionali fondate sui bisogni 32 16