Études et Dossiers No Solvency II: Strategic Stakes for the Insurance Industry Brussels, 14 November 2005 &

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1 International Association for the Study of Insurance Economics Études et Dossiers Études et Dossiers No. 310 Solvency II: Strategic Stakes for the Insurance Industry Brussels, 14 November 2005 & Solvency II: Challenging Issues for Insurance Industry Milan, 23 November 2005 This document is free to download from The Geneva Association website, March 2006 Working Paper Series of The Geneva Association Association Internationale pour l'etude de l'economie de l'assurance The Geneva Association - General Secretariat - 53, route de Malagnou - CH-1208 Geneva Tel.: Fax: secretariat@genevaassociation.org -

2 The Geneva Association Working Paper Series Études et Dossiers appear at irregular intervals about times per year. Distribution is limited. The Études et Dossiers are the working paper series of The Geneva Association. These documents present intermediary or final results of conference proceedings, special reports and research done by The Geneva Association. Where they contain work in progress or summaries of conference presentations, the material must not be cited without the express consent of the author in question. This document is free to download from The Geneva Association website, please visit: Layout & Distribution: Pascal Clerc & Valéria Kozakova The Geneva Association - Association Internationale pour l'etude de l'economie de l'assurance

3 Integrated risk management e Solvency II: un nuovo approccio Fausto Marchionni 1 Indice Introduzione Il contesto normativo di riferimento Evoluzione di Solvency II e business assicurativo Analisi dei rischi e opportunità strategico-gestionali Un nuovo approccio

4 Introduzione Solvency II nasce dalla revisione del presente trattato di regolamenti assicurativi internazionali di Solvency I. Come nel caso dei regolamenti di Basilea II, la nuova struttura normativa dovrebbe sviluppare un modello più raffinato e sofisticato che dia dei risultati più trasparenti e basati su logiche di analisi del rischio. La supervisione e il controllo con metodi prudenziali sul mercato assicurativo è necessaria e di fondamentale importanza per garantire la stabilità dell ambiente economico e sociale in cui operano le stesse assicurazioni. Nella struttura regolamentare attuale i margini di solvibilità sono sufficienti. In ogni caso si rende necessario uno sviluppo che evidenzi in modo trasparente tutte le tipologie di rischio delle società assicurative. Perciò Solvency II è necessariamente collegato sia ai temi di Risk Management che a quelli di Corporate Governance. 3 Indice Introduzione Il contesto normativo di riferimento Evoluzione di Solvency II e business assicurativo Analisi dei rischi e opportunità strategico-gestionali Un nuovo approccio

5 Il contesto normativo di riferimento: evoluzione L evoluzione normativa comporta una sempre maggiore attenzione ai rischi con riflessi nell ambito dei processi, delle procedure e dell organizzazione delle strutture di controllo Principali normative con forti impatti per l organizzazione e i processi delle società assicurative: normative a forte impatto per società non quotate in mercati regolamentati con necessità di implementazioni nell ambito dei rischi operativi Responsabilità amministrativa degli enti D.Lgs. 231/2001 ISVAP Circolare 366/ circolare in corso di emanazione Solvency II (attesa normativa nel 2006/2007) normative ad impatto per le società appartenenti a gruppi quotati nei mercati regolamentati Sarbanes-Oxley Act (per le assicurazioni appartenenti a gruppi quotati in U.S.A.) Normative di riferimento CONSOB Draghi (per le assicurazioni quotate in Italia) IFRS - principi contabili internazionali (per i gruppi quotati) 5 Il contesto normativo di riferimento: la proposta di Circolare ISVAP, un evoluzione verso Solvency II L introduzione della nuova normativa ISVAP sarà un primo passo verso la gestione integrata dei rischi delle imprese assicurative prevista da Solvency II: i rischi assicurativi di assunzione di riservazione i rischi finanziari di mercato di credito di liquidità i rischi operativi il senso lato rischi operativi rischio legato all appartenza al gruppo rischio legale rischio reputazionale Tipologia di rischio Analisi dei sinistri Selezione dei rischi Rischio di default crediti Copertura riassicurativa insufficiente Operativi (IT, furti, carenze di controlli, legale,.. ) Investimenti Liquidità Mis-Matching tra attivi e passivi Spese gestionali Durata dei contratti Accantonamenti per rischi futuri Giurisprudenziale e legale Cambiamenti di mercato (consumatori) Valore di mercato degli investimenti Cambiamenti ambientali (es: vita media) Cambiamenti sociali o politici Ciclo economico Tasso d inflazione Tasso d interesse Tasso di cambio valutario Cambiamenti tecnologici Solvency

6 Indice Introduzione Il contesto normativo di riferimento Evoluzione di Solvency II e business assicurativo Analisi dei rischi e opportunità strategico-gestionali Un nuovo approccio 7 Evoluzione di Solvency II e business assicurativo: alcune tipologie di rischi rilevanti I due principali settori di business, vita e danni, generano diverse tipologie di rischi: vita: una maggiore sensibilità ai rischi finanziari collegata alla copertura di prodotti di risparmio e con una prospettiva di medio-lungo termine (Es: Long Term Care) danni: rischi di prodotto con una durata generalmente di breve termine e impatti sulla creazione di nuovi prodotti (Es: rischi collagati fenomeni naturali, contratti con effetti sulla RC pluriennali) Alcune tipologie di rischi rilevanti: Rischio di mercato credito Rischi Operativi assunzione riservazione liquidazione Rischi Finanziari Rischi legali e normativi Vita Danni Tassi di interesse Tassi di interesse, mix di portafoglio Rischi con intermediari (esempio agenti) Rischi con intermediari + riassicurato ri Rischi legati a persone, tecnologie, processi Rischi legati a persone, tecnologie, processi mortalità, longevità, percentuale di malati Eventi catastrofali (terremoti, ecc.) gestione delle riserve gestione delle riserve tempi di liquidazione tempi di liquidazione Rischio di mismatch tra attivi e passivi Rischio di gestione dell asset allocation e della liquidità Rischi sui contratti Rischi sui contratti

7 Evoluzione di Solvency II e business assicurativo: la conosciuta struttura a tre Pilastri Solvency II sarà sviluppato in parallelo con altre normative internazionali, in particolare dovrà essere compatibile con gli sviluppi attesi dei nuovi principi IAS assicurativi tecnici Solvency II sarà basato sulla conosciuta struttura a 3 pilastri simile a quella di Basilea II ma personalizzata per l industria assicurativa Il Capitale Richiesto Il Controllo Prudenziale La Disciplina di Mercato Il Capitale Minimo Richiesto Il Capitale di Solvibilità Richiesto: - Formula Standard - Modelli Interni Obiettivi e linee guida: aumentare il livello di armonizzazione dei metodi di controllo, strumenti utilizzati e processi i report dovranno essere compatibili con i nuovi principi contabili IAS Obiettivi e linee guida: miglioramento della disciplina di mercato e complemento dei requisiti dei pilastri I e II Comparabilità con i principi contabili IAS I tre Pilastri sono tra loro correlati, si rafforzano reciprocamente, costituiscono un insieme unitario che garantisce una maggior sicurezza e solidità all ente assicurativo 9 Evoluzione di Solvency II e business assicurativo: evoluzione rischi processi - normative e enti aziendali coinvolti rischi rischi rischi processi normative processi normative processi normative t anni Solvency II Da alcuni anni si sta assistendo ad un processo di sempre maggior integrazione delle informazioni utilizzate dai responsabili di alcune aree aziendali: Risk Management, Internal Auditor e/o Sistema di Controllo Interno con riferimento al controllo dei rischi aziendali Organizzazione aziendale con riferimento ai processi, alle procedure e ai vincoli di rischio e normativi Altre aree funzionali (es: Amministrazione, Controllo di Gestione e Finanza) quali gestiori di Key Risk Indicator, flussi informativi, processi e procedure strategiche

8 Evoluzione di Solvency II e business assicurativo: rischi e processi Evento Processo Rischi rilevanti Proposta di contratto Sottoscrizione Rischio di tariffazione Rischio di selezione di proposta Contratto Riassicurazione Rischio di credito Accantonamento a riserva Rischio del processo di stima per accantonamento Sinistro Pagamento del sinistro Rischio di mismatch Asset Liability Management Incasso Investimento mercato Rischi operativi (per tutti i processi) 11 Indice Introduzione Il contesto normativo di riferimento Evoluzione di Solvency II e business assicurativo Analisi dei rischi e opportunità strategico-gestionali Un nuovo approccio

9 Analisi dei rischi e opportunità strategico-gestionali: analisi dei rischi I moderni sistemi di controllo interno richiedono un organizzazione dei flussi sia top-down che bottom-up nella rilevazione dei rischi coerenti alle nuove normative e con potenziali impatti organizzativi per i diversi livelli di struttura Rilevazione dei rischi Organizzazione del controllo interno Consiglio di Amministrazione Corporate Governance e Modello di Governo Amministratore Delegato e/o Direttore Generale Sistema delle deleghe Responsabili di area di 1 livello Procedure organizzative e di controllo Responsabili di sottoarea Manuali operativi volume di flussi informativi 13 Analisi dei rischi e opportunità strategico-gestionali: l evoluzione dell analisi rischi-opportunità I rischi sono misurati e parametrati tenendo conto anche della probabilità di accadimento e della potenziale perdita Risk Management Analisi di tutte le aree aziendali con mappatura di processi e procedure Sistemi di Controllo Interno Amministrazione Nuovi indicatori di redditività correlata al rischio: evoluzione da EVA a RORAC Evoluzione Evoluzione verso verso sistemi sistemi direzionali direzionali integrati integrati e orientati orientati all analisi all analisi dei dei rischi-opportunità rischi-opportunità del del capitale capitale investito investito

10 Analisi dei rischi e opportunità strategico-gestionali: Il Patrimonio richiesto Controllo degli enti supervisori Controlli sul capitale libero Patr. calcolato con mod. standard Patrimonio calcolato usando modelli interni Patrimonio minimo richiesto Patrimonio Economico Patrimonio calcolato usando la formula standard Patrimonio calcolato usando modelli interni L allocazione del capitale richiesto può essere ottimizzata grazie all utilizzo di modelli interni 15 Analisi dei rischi e opportunità strategico-gestionali: l allocazione del capitale L attività di Risk Management non si limita alla sola attività di Risk Measurement. Il fine ultimo del Risk Management è definire una corretta allocazione del capitale economico anche sulla base delle diverse tipologie di rischio di carattere operativo. Scelte strategiche e vincoli esterni Determinazione del capitale da allocare Patrimonio disponibile Patrimonio allocato Excess capital Valutazione assorbimento e revisione processo Allocazione sulle Business Line Analisi esposizione al rischio Limite massimo di rischio Rischi assunti dalle BL Ulteriore capacità di assunzione di rischi da parte delle BL Capitale non utilizzato dal Gruppo ai fini di copertura dei rischi Correzione con redditività Controllo assorbimento limiti di rischio Processo di misurazione del valore Individuazione del costo del capitale Capitale disponibile Risk Capitale assorbito + available capital + Capitale economico Excess capital Capitale residuo

11 Indice Introduzione Il contesto normativo di riferimento Evoluzione di Solvency II e business assicurativo Analisi dei rischi e opportunità strategico-gestionali Un nuovo approccio 17 Un nuovo approccio: l approccio bottom-up e quello top-down Le due metodologie utilizzate per la rilevazione dei rischi operativi possono essere suddivise in funzione della tipologia di approccio impiegato, ciascuno dei quali avendo determinati vantaggi / svantaggi: Approccio bottom-up (Self Assessment) Approccio top-down (Mappa dei rischi) Processo di continua verifica e miglioramento Miglioramento della qualità dei dati/inf. inseriti a sistema Consapevolezza delle cause alla base delle perdite Identificazione di presidi di early-warning Motivazione al cambiamento di atteggiamenti e metodi Generalmente accettato E un approccio anche culturale, quindi richiede tempo impegnativo BOTTOM UP Concettualmente semplice Di rapida implementazione Dati necessari disponibili Economicamente conveniente Mancanza di una correlazione diretta con i rischi e i controlli sottostanti Limitate possibilità di miglioramento Scarsa motivazione all apporto di modifiche innovative Condivisione limitata Nell approccio bottom-up vengono privilegiati gli aspetti gestionali, di prevenzione del rischio e di allineamento agli obiettivi strategici, mentre l approccio top-down si limita a creare una mappa dei rischi e ad alcune rilevazioni statistiche TOP DOWN

12 Un nuovo approccio: gli impatti sulla Corporate Governance La normativa in corso di emanazione può essere recepita con un approccio top-down o con un approccio bottom-up: 1. con l approccio top-down ci si può limitare ad effettuare: 1. la verifica della situazione esistente; 2. l adeguamento delle strutture organizzative; 3. la verifica dei controlli esistenti; 4. la revisione delle procedure e dei processi sulla base delle richieste attuali; 5. la predisposizione della documentazione richiesta dell organo di controllo. 2. con l approccio bottom-up la nuova richiesta può essere integrata con le attività di controllo esistenti sviluppando una struttura che produca anche un controllo dinamico basato sull integrazione tra modello di controllo e valutazione dei rischi per arrivare a fornire all alta direzione un tableau de bord di Key Risk Indicators utili sia ai fini del controllo che per il monitoraggio delle variabili chiave del business. Questa seconda soluzione prevede l evoluzione da un modello prettamente qualitativo ad uno anche quantitativo con integrazione dei flussi utilizzati per l analisi dei rischi aziendali in vista di Solvency II. Il modello costituisce un primo step verso Solvency II ed è quindi incrementabile per le future esigenze di Corporate Governance e di Risk Management. Internal Auditor Amministrazione Sistemi di Controllo Interno CdA Risk Management Risk Management Amministrazione 19 Un nuovo approccio: il risk management integrato nel modello di Corporate Covernance agevola il raggiungimento degli obiettivi aziendali Obiettivi di un sistema di controllo interno utile anche al monitoraggio degli obiettivi aziendali: migliorare la performance e la redditività ridurre i i tempi di risposta ai cambiamenti interni e di mercato garantire l utilizzo efficiente delle risorse assicurare la continuità aziendale creare e incrementare il il valore per gli azionisti PROCESSO DI SELEZIONE DEI RISCHI E DEFINIZIONE DI KEY RISK INDICATORS (KRI) Impostazione metodologica-operativa per valutare e indirizzare in modo sistematico e consapevole le attività di controllo sui rischi maggiori: per ciascun ciclo/processo chiave Identificazione dei rischi e degli obiettivi Classificazione dei rischi Misurazione degli stessi in termini di peso,frequenza, impatto su obiettivi per ciascun rischio: Individuazione delle tecniche e delle procedure di controllo esistenti Valutazione delle stesse e delle relative modalità di utilizzo Identificazione di indicatori di rischio e loro aggregazione in un Tableau de Bord aziendale Obiettivi Rischi aziendali Aree di analisi Finanza Ammin.ne R.U Aree tecniche Mrkt/ Comm. Indicatori KRI KRI KRI KRI KRI KRI T A B L E A U D E B O R D

13 Un nuovo approccio: il controllo dei KRI (Key Risk Indicators) tramite il Tableau de Bord Costruzione di un sistema che parta dagli obiettivi dell ente e analizzi il rischio di non raggiungimento degli stessi attraverso lo svolgimento delle macro attività fino ad arrivare a determinare gli indicatori di monitoraggio del sistema medesimo. Questa metodologia permette una concreta quantificazione degli elementi correlati ai maggiori rischi dell ente. 2 L attività di definizione e di monitoraggio dei potenziali rischi garantisce che l ente sia costantemente orientato al perseguimento dei propri obiettivi, avendo al contempo fatto emergere il rischio residuo accettato dal medesimo. Il controllo costante e continuo permette altresì di individuare eventuali nuovi rischi che l ente si trova a dover gestire in seguito al variare delle condizioni ambientali circostanti nonché quelli che possono sorgere in conseguenza di cambiamenti di processo o della struttura organizzativa. 1 Tableau de Bord Il modello dei dati si evolve verso un sistema informativo Amministrativo maggiormente orientato al Risk Management, che permetta al Sistema di Controllo Interno il monitoraggio delle principali variabili, basandosi su alcune tipologie di indicatori: finanziari, clientela, risorse umane, processi, ricerca e sviluppo. Nel modello si abbinano gli indicatori finanziari a quelli intangibili, utili al monitoraggio delle variabili, che permettono una misurazione della efficienza e efficacia nel medio periodo. Il monitoraggio degli indicatori correlati ai principali rischi aziendali è facilitato dalla creazione di una struttura di relazioni logiche tra gli stessi. Gli indicatori sono raggruppati per gruppi omogenei che creano dei report in formato di Tableau de bord. In questi report è possibile analizzare l indicatore con una serie di parametri storici e il confronto con l obiettivo annuale