Il Lean: Storia e Principi. Maristella Mencucci Direttore SOS Assistenza Infermieristica Azienda ASL 10 Firenze

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1 Il Lean: Storia e Principi Maristella Mencucci Direttore SOS Assistenza Infermieristica Azienda ASL 10 Firenze

2 Come la Lean Organization ci può supportare? SCOPO FLUSSO Il mezzo per raggiungere un organizzazione snella non è accellerare i ritmi degli operatori, ma adottare soluzioni che permettano di ridurre sforzo, tempo, ottimizzare le risorse. PERSONE

3 Il nostro grimaldello è. Pensare ad un organizzazione del reparto secondo la logica del valore per il paziente e affrontare la produzione di salute in termini di qualità ed efficienza realizzando un flusso continuo, una successione di attività che condizionano l efficienza e l efficacia del servizio stesso!

4 Cosa è il Lean Lean è una filosofia di management che utilizza un set di strumenti e tecniche che possono essere applicati in tutte le attività di un organizzazione È guidata da un set di principi che: definiscono il modo in cui fare le cose individuano il modo di concepire il miglioramento concretizzano la convinzione in ciò che è possibile

5 IL PENSIERO LEAN: nascita 2 SUPERARE la mentalità a silos andare verso una organizzazione trasversale costruita sulle necessità del paziente cercare di ragionare in termini di ciò che aggiunge valore al cliente... (value stream)....e in termini di catena del valore!

6 Maristella Mencucci 60 anni fa

7 Cosa è il Lean Il Lean è una filosofia a lungo termine che prevede una gestione operativa tesa al miglioramento continuo dei processi produttivi finalizzata alla massimizzazione del valore aggiunto per il cliente Il miglioramento dei processi avviene essenzialmente per la Lean attraverso la riduzione degli sprechi (MUDA) favorendo la riduzione dei costi e dei tempi di produzione e consegna ed una migliore qualità.

8 Cosa è il Lean L approccio Lean si caratterizza per una forte riduzione della variabilità dei processi (MURA), Riduzione dello stress e della frustrazione del personale coinvolto nel processo (MURI) MUDA MURA MURI

9 Lean Thinking Non siamo giapponesi e non facciamo macchine è l inevitabile risposta di molti Niente di più sbagliato! Come Womack e Jones indicano i principi contenuti nelle tecniche messe a punto dalla Toyota, possono essere applicati a qualsiasi tipo di attività e soprattutto alla sanità!

10 La lean Organization La strategia individuata comporta l abbandono dei vecchi modelli organizzativi per funzione che spezzettavano i processi operativi e gestionali interni rendendo difficoltosa l integrazione orizzontale e restringendo la visione degli obiettivi aziendali ai professionisti coinvolti (obbligati a lavorare solo sulla propria piccola fetta di attività).

11 Filosofia del modello Toyota Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni misurazione. Le capacità di queste risorse possono estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare. Quello che dobbiamo imparare lo dobbiamo imparare facendo. Costruire il lavoro come una continua serie di esperimenti che danno come risultato un apprendimento continuo e di conseguenza una continua serie di miglioramenti, attribuendo la maggior responsabilità possibile al livello più basso possibile. Non esiste l operatore, ma il membro di un team.

12 Il Lean si basa su due temi principali 1. La ricerca del valore tramite la rimozione continua degli sprechi 2. Il rispetto per le persone Coinvolgimento Policy Deployment Formazione

13 Metodologia Lean Thinking (pensiero snello o Lean Organization) è un approccio organizzativo concreto mirato al progressivo abbattimento degli sprechi insiti nei tradizionali sistemi produttivi di massa. Il pensiero snello è tale perché indica come fare sempre di più con sempre meno nell avvicinarsi con sempre maggior precisione alle richieste dei clienti. Gli elementi cardine di questo approccio sono: " Il valore " Lo spreco " Il Flusso

14 Spreco (MUDA in giapponese): È qualsiasi utilizzo di risorse che non aggiunge valore a quanto viene fatto per soddisfare un cliente. La categorizzazione degli sprechi è stato un atto di genio di Ohno, in quanto facilita maggiormente le azioni per ridurli. Il focus sulla caccia allo spreco, ossia attività che non crea valore, elemento primo del Sistema Toyota, rinforza ancora il concetto di Valore. Lo spreco è il non Valore, la negazione del Valore, il dissipatore di risorse. L entità degli sprechi è enorme proprio perché tutti i tipi di organizzazione non hanno mai pensato direttamente al Valore e al Flusso con il quale si ottiene

15 Le 7 categorie degli sprechi Difetti Sovrapproduzione Trasporti Infor. mancanti errori Movimenti Spostarsi da una stanza ad un altra Seguire la logica del già che siamo : eseguire indagini diagnostiche non necessarie. MUDA! Scarsa pianificazione delle attività o errato layout della struttura Processi Scorte Aumentano i costi ed occupano solo spazio Attese Ogni volta che si rimane in attesa dell evento successivo Duplicazione di passaggi identici anche per mancata tecnologia

16 La Lean Organization Presuppone un nuovo modo di lavorare, con un radicale cambiamento di ruoli, professionalità e responsabilità; le azioni da intraprendere vanno dal ridisegno dei processi di formazione, al fine di favorire la crescita professionale e le capacità di lavorare in team, allo sviluppo di nuovi modelli organizzativi coerenti con il cambiamento dei ruoli e delle responsabilità. 16

17 Prerequisito per capire il Lean saper vedere gli sprechi spreco = impegno di risorse ed energie che non aggiunge valore al prodotto il valore del prodotto e stabilito dal cliente finale 17

18 Informazioni all utenza Per effettuare il controllo radiologico, dopo la rimozione del gesso, è necessario presentarsi all accettazione Radiologica muniti della richiesta del medico ortopedico, preventivamente autorizzata dal CUP e del numerino preso allo sportello del poliambulatorio chirurgico.

19 Analisi Bisogno: Controllo radiologico rimozione gesso, 1) presentarsi all accettazione Radiologica 2) muniti della richiesta del medico ortopedico, 3) preventivamente autorizzata dal CUP 4) numerino preso allo sportello del poliambulatorio chirurgico.

20 La domanda fondamentale da cui partire è Quali sono i principi chiave che devono guidare le nostre azioni?, come possiamo noi manager, dipendenti, investitori, fornitori e clienti prendere le aziende impiantate nella produzione di massa e renderle snelle?

21 Informazioni agli utenti L orario delle prenotazioni è puramente indicativo e per esigenze organizzative o motivi di urgenza potrà essere soggetto a variazioni

22 Applicazione del modello Tradurre la lean Organization all interno dell Organizzazione Sanitaria, significa ripensare al lavoro di tutti i giorni, in termini di processi, definendo delle linee di attività che coinvolgono l assistito dall inizio alla fine del suo percorso assistenziale. 22

23 Dovremo sempre più guardare alle organizzazioni sanitarie come a sistemi dinamici, a contesti aperti alla creatività e all innovazione che favoriscano da un lato lo sviluppo delle capacità degli operatori di cambiare, di generare nuove conoscenze dall altro lo sviluppo della loro capacità di far uso delle buone pratiche per un impiego sempre più responsabile delle risorse. MARISTELLA MENCUCCI

24 Massimizzazione delle performance dell organizzazione attraverso: 1. Coinvolgimento e motivazione delle persone 2. Miglioramento dei processi 3. Controllo e progressiva riduzione dei costi 4. Flessibilità nel rispondere alle esigenze del cliente (posto letto, locali, macchinari ecc) 5. Miglioramento della qualità del prodotto/servizio

25 Strategia Lean Sanitario Organizzazione Lean dell Assistenza OLA Dipartimenti Processi Lean Amministrativo Organizzazione Lean dell amministrazione Governance Pianificazione e Controllo (dss) Lean Management Controllo Controlli interni - Audit Progetti 231 e 262 Certificazione di Bilancio Audit Esterno Risk Management and Quality Cartella Clinica Integrata e Sistemi Sanitari Tecnologie Radiologia Laboratori Chirurgia DSS HTA Strumenti Risorse Umane Competenze Revisione obiettivi Modello di Sviluppo Risorse Investimenti

26 Manager di linea (shusa) abolizione reparti Lean Organization re-disegno flussi modello di linea Linee chirurgiche Prenotazione Classe A < 30gg Classi B,C,D > 30 gg Preospedalizzazione Preospeda lizzazione Vi accedono: pazienti con indicazione chirurgica certa e per i quali è stato definito il tipo di intervento o le eventuali alternative da valutare in base ai risultati della preospedalizzazione DEA Degenza Comparto operatorio Degenza Chirurgia progr. Degenza 5 Chirurgia progr. degenza >5 Sala operatoria orto-trauma Recovery room Chirurgia progr. Degenza 5 Chirurgia progr. degenza >5 Sala operatoria A High depende ncy Chirurgia urgenza Sala operatoria B Intensive care Sala operatoria urgenza C Chirurgia urgenza Linea di attività modello di cellula Dimissione Dimissione linee in ospedale modello architettonico Attenzione costante fino alla soluzione Ogni cosa al suo posto Ciascun paziente è l unico paziente Dipartimenti ospedalieri Emergenza Chirurgico Medico Materno Infantile Terapie Intensive Oncologico DiagnosticaLaboratori Immagini Equipe multidisciplinare Linea della Chirurgia programmata Linea della Chirurgia in urgenza 350 Linea della High Care medica 300 Linea Outpatients Percorso Nascita Linea Low Care coinvolgimento best practices 50 0 giu-06 lug-06 ago-06 set-06 ott-06 nov-06 dic-06 gen-07 feb-07 mar-07 apr-07 mag-07 giu-07 lug-07 ago-07 set-07 ott-07 nov-07 dic-07 gen-08 feb-08 mar-08 apr-08 mag-08 giu-08 lug-08

27 Principi dell Organizzazione Lean dell Assistenza case study dell Azienda Sanitaria di Firenze Creare valore per il paziente Semplificare e modernizzare l organizzazione Valorizzare e responsabilizzare l infermiere Redesign of Work Culture

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32 Lean tools comunemente usati 5 Why s = strumento utilizzato per determinare le cause profonde (root cause) del difetto ponendosi la domanda perché 5 volte 5S = approccio utilizzato per l ottimizzazione della aree di lavoro attraverso la sequenza di 5 fasi: SEIRI (separare), SEITON (riordinare), SEISO (pulire), SEIKETSO (standardizzare), SHITSUKE (sostenere)

33 Lean tools comunemente usati A3 = metodologia basata sull utilizzo di un foglio di carta A3 strutturato per affrontare i problemi secondo il metodo scientifico CELL DESIGN = aree di lavoro all interno delle quali le postazioni di lavoro sono sostemate seguendo una logica tale da favorire il flusso delle operazioni da compiere.

34 Lean tools comunemente usati FMECA = la metodologia dell analisi dei modi, degli effetti e della criticità dei guasti, analizza i modi dei guasti, criticità del prodotto, e riguarda sia il progetto che il processo produttivo Kanban= metodo visivo utilizzato per gestire il flusso dei materiali in tempo reale per evitare gli stok di magazzino ed i costi derivati

35 Lean tools comunemente usati Poka-yoke = scelta progettuale o apparecchiatura che pone dei limiti al modo in cui un operazione può essere eseguita rendendola a prova di errore, si traduce a prova di stupidi Spaghetti diagram = rappresentazione visuale del flusso del prodotto oppure anche dei pazienti, del personale ecc, che viaggiano all interno di un processo.

36 Lean tools comunemente usati Value stream map = mappatura dei processi finalizzata ad identificare le fasi che aggiungono valore e le fasi che assorbono costi e tempo senza aggiungere valore Visual management = soluzioni per il controllo visivo dei processi epr rendere tangibile l informazione sul funzionamento del processo e dei risultati

37 La standardizzazione Le tecniche Lean la mancanza di uno standard si traduce in una continua variazione del modo di lavorare, quindi in modalità non misurabili e pertanto non migliorabili oggettivamente. La mancanza dello standard rende assente il termine di paragone e non consente di migliorare Flusso unitario (one piece flow) i prodotti procedono a flusso ed uno alla volta, attraverso le diverse operazioni.

38 Learning to see Dovunque ci sia un prodotto per un cliente, Li c è un flusso di valore. Disegno dello Stato futuro La sfida consiste nel vederlo ( Learning to see Mike Rother e John Shook, Lean Enterprise Institute, 2011)

39 Cell design Trasformazione da villaggi di processo a celle organizzate per famiglie di prodotto al fine di creare il flusso continuo di valore (onepiece-flow) elemento base della Lean production. Making Materials Flow Enterprise Centr, 2011

40 Il flusso Flusso come successione di fasi nelle quali si crea valore Qualsiasi attività svolta in azienda si realizza secondo un flusso che in realtà è invisibile Creating Continuous Flow Mike Rother, Rick Harris Lean Enterprise Centr, 2011

41 Per identificare l intero flusso di valore per specifiche famiglie di attività, occorre prima individuare : 1. Le attività che creano valore 2. Le attività che non creano valore, ma che devono essere svolte comunque 3. Le attività che non creano valore e che possono essere eliminate subito (muda) L impresa snella deve far scorrere l intero flusso di valore e rimuovere da questo tutto ciò che è spreco di risorse

42 Alcuni Strumenti Just in time Fare la cosa giusta al momento giusto Al paziente giusto e solo a lui! Takt time Organizzare la produzione in funzione elastica rispetto alla richiesta come il direttore di orchestra One piece flow Sequenza un pezzo per volta non si verificano accumuli di work in process.

43 Il Valore Il valore viene definito dal cliente finale (paziente) = prodotto/servizio in grado di soddisfare le sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento. E un cambiamento di prospettiva: il valore è definito dal cliente e non dall organizzazione o dal profitto

44 CONCLUSIONI Una volta che si guarda il lavoro attraverso gli occhi del Metodo Lean, si capisce che, spesso le persone fanno una buona parte del lavoro non necessario, devono lavorare duramente solo per crearsi le condizioni per lavorare. 44

45 Conclusione TRADIZIONE INNOVAZIONE Team sanitari competente e tenace Smart hospital