TECNOLOGIA E PERSONE: UN ANALISI DEI CALL CENTER

TECNOLOGIA E PERSONE: UN ANALISI DEI CALL CENTER Alessia Berni ABSTRACT Il call center rappresenta la forma di organizzazione del lavoro in cui, per antonomasia, l integrazione tra le tecnologie informatiche e di comunicazione permette l adozione con successo di forme flessibili di gestione del personale. L eterogeneità delle professionalità e delle forme contrattuali presenti all interno delle organizzazioni solleva la necessità della gestione delle diverse problematiche correlate alle differenti tipologie di personale. Il paper si propone l obiettivo di analizzare quali politiche di gestione del personale siano più di successo nella gestione dell interazione fra tecnologie e persone nei call center. La scelta di indagare le relazioni di lavoro nell ambito dei call center nasce in primo luogo dall esigenza di affrontare un tema non molto sviluppato in letteratura: la gestione dei lavoratori impiegati con forme di lavoro diverse dal contratto full time a tempo indeterminato. In secondo luogo, dalla crescente attenzione alle problematiche connesse alle condizioni di lavoro derivanti dall uso di specifiche tecnologie all interno dei call center. PREMESSA Il paper si propone l obiettivo di analizzare quali politiche di gestione del personale siano più di successo nella gestione dell interazione fra tecnologie e persone nei call center. La scelta di indagare le relazioni di lavoro nell ambito dei call center nasce: in primo luogo dall esigenza di affrontare un tema non molto sviluppato in letteratura, la gestione dei lavoratori impiegati con forme di lavoro diverse dal contratto full time a tempo indeterminato; in secondo luogo, dalla crescente attenzione alle problematiche connesse alle condizioni di lavoro derivanti dall uso di specifiche tecnologie all interno dei call center. 1

IL CALL CENTER COME LUOGO TECNOLOGICO DELLA FLESSIBILITÀ DEL LAVORO Il ricorso alle forme di lavoro flessibile è stato spiegato in letteratura utilizzando oltre all approccio teorico dell economia dei costi di transazione (Williamson 1975, Miles e Snow 1984, Davis-Blake e Uzzi, 1993, Masters e Miles 2002), il modello core and periphery (Atkinson 1984), il modello core competence (Prahalad e Hamel 1990) o ancora quello della resource based view (Barney 1991) dell impresa che descrive la possibilità di differenziare le risorse di un organizzazione in base alle competenze e alle abilità possedute, fonte di vantaggio competitivo per le organizzazioni. Tutte le risorse delle organizzazioni, incluse le risorse umane, rappresentano la fonte del vantaggio competitivo: in questa ottica quanto più i lavoratori posseggono skills e competenze firm specific tanto più impatteranno sulla tipologia di sistemi e politiche di gestione delle risorse umane utilizzati, sulla base di scelte razionali effettuate dall organizzazione. Nella letteratura europea e statunitense, inoltre, molti studi focalizzano l attenzione sulle nuove forme di organizzazione del lavoro, anche se esiste un ampia gamma di denominazioni e differenti modi di classificare il fenomeno: alcuni autori statunitensi utilizzano il termine forme di lavoro alternativo, altri lavoro contingente, forme di lavoro temporanee, o forme di lavoro atipiche, con definizioni più o meno ampie (Bergstrom O., e Storrie, 2003) Qualunque sia la terminologia utilizzata, all interno della vasta categoria delle nuove forme di lavoro si considerano molteplici forme contrattuali che differiscono dal contratto a tempo indeterminato a tempo pieno. In particolare, in Italia le nuove forme di lavoro utilizzabili dalle imprese in alternativa al contratto a tempo pieno a tempo indeterminato sono introdotte o revisionate dal D.lgs. 10 settembre 2003, n. 276, attuativo della delega conferita con la legge 14 febbraio 2003, n.30: il contratto a tempo indeterminato part time, il contratto di lavoro a tempo determinato, il contratto di lavoro ripartito (job sharing), il contratto di lavoro a chiamata (job on call), il contratto di apprendistato, il contratto di lavoro in somministrazione a tempo determinato, lo staff leasing, il contratto a progetto, il contratto di prestazione occasionale, il contratto di consulenza professionale e quello di appalto. Le diverse tipologie contrattuali possono essere distinte in base al tipo di relazione che si instaura tra lavoratore e datore di lavoro, al regime dell orario di lavoro (part time/full time), alla stabilità del rapporto (indeterminato/determinato), al riconoscimento dei diritti sociali. Il call center rappresenta la forma di organizzazione del lavoro in cui, per antonomasia, l integrazione tra le tecnologie informatiche e di comunicazione permette l adozione con 2

successo di forme flessibili di gestione del personale (Batt 1999, Holman 2003). Il call center fornisce un prodotto intangibile, altamente variabile che coinvolge il cliente nella sua produzione. I lavoratori dei call center devono essere in grado di interagire con i clienti e contemporaneamente interrogare e lavorare con sofisticati sistemi computer-based che scandiscono i tempi di lavoro e ne monitorano la qualità. Fornire un servizio al cliente tramite il telefono assicura un risparmio di costi per le organizzazioni che quindi tendono a razionalizzarne i processi di lavoro attraverso l uso di ict e massimizzando il tempo di lavoro degli operatori. Il call center, caratterizzato di solito da una contenuta articolazione organizzativa sia nella dimensione della differenziazione orizzontale e verticale sia nella dispersione spaziale, é comunque un organizzazione eterogenea che a seconda della tipologia di attività e del settore in cui opera raccoglie lavoratori con diversi livelli di professionalità. Numerosi studi e ricerche hanno analizzato le caratteristiche organizzative e le relazioni di lavoro all interno dei call center. Da un lato, evocando il modello tecnologico di fabbrica tayloristica, il call center viene descritto come un organizzazione in cui gli operatori, con un basso livello di qualifica, svolgono compiti ripetitivi e, seguendo procedure standard, interrogano i sistemi informativi a disposizione per fornire le informazioni richieste con poco controllo sul proprio lavoro. La tecnologia, quindi, svolge un ruolo critico: il lavoro viene automaticamente assegnato agli operatori in modo da minimizzare i tempi di attesa, i tempi di gestione delle chiamate sono costantemente misurati così come viene controllata la qualità del servizio offerto al cliente. Altri studi, per contro, sottolineano una grande differenza nel lavoro svolto nei call center dove i consulenti, lavoratori con competenze elevate e altamente specializzati, sono chiamati a fornire soluzioni uniche e a risolvere problemi complessi. In questi casi l applicazione di modelli e la standardizzazione delle procedure appaiano limitati in primo luogo perché la complessità dei problemi da risolvere richiede maggiore discrezionalità e maggiore capacità interpretativa da parte degli operatori e, quindi, risultano non appropriati i metodi che abitualmente vengono utilizzati per controllare le performance (Leidner 1996). Inoltre, data la centralità della relazione diventa fondamentale l attitudine dell operatore ad interagire con il cliente. Infine, il coinvolgimento del cliente aumenta il grado di complessità dell attività: quando le richieste o i problemi sollevati dai clienti non prevedono soluzioni standardizzate è richiesto al consulente un certo grado di flessibilità e di discrezionalità nella ricerca di una soluzione ad hoc. Secondo Korczynski (2002) all interno del call center coesistono due logiche tra loro in contraddizione: da un lato la necessità di perseguire l efficienza e, quindi, 3

l organizzazione riduce i costi aumentando il numero di chiamate gestite riducendo i tempi di conversazione, dall altro il desiderio di essere customer oriented che spinge gli operatori ad essere orientati al cliente e, quindi, incoraggia la qualità del servizio. Le scelte relative all assetto organizzativo, all organizzazione del lavoro e le politiche di gestione delle risorse umane adottate dipendono da quale logica prevale e in che modo i diversi obiettivi vengono bilanciati. La gestione delle risorse umane Le scelte di progettazione di un call center in tema di organizzazione del lavoro e di sistemi di gestione delle risorse umane da adottare sono influenzate dagli obiettivi dell organizzazione, dai clienti o dal mercato servito e dal mercato del lavoro (Kinnie et al, 2000). Se l obiettivo dell organizzazione è quello di minimizzare i costi e massimizzare il volume delle chiamate allora secondo un modello di produzione di massa o production line (Bowen e Lawler 1992) il call center sarà probabilmente caratterizzato da sistemi informativi che standardizzano il servizio limitando la discrezionalità del cliente e del consulente nello svolgimento del compito. In questo caso il livello di servizio minimo è assicurato dal monitoraggio computerizzato. Se l obiettivo, invece, è competere sulla qualità del servizio allora i sistemi informativi progettati consentiranno di soddisfare le richieste più complesse e fornire informazioni ai clienti più esigenti. I lavoratori, dotati di maggiore autonomia, avranno la possibilità di sfruttare le loro abilità e competenze. Anche se la maggior parte dei call center sembra essere organizzata secondo il primo modello, molte organizzazioni attraverso la formazione, la selezione e la valutazione hanno fatto si che si sviluppasse nelle risorse l orientamento al cliente e alla qualità. L eterogeneità delle professionalità e delle forme contrattuali presenti all interno delle organizzazioni solleva la necessità della gestione delle diverse problematiche correlate alle differenti tipologie di personale. La necessità di indagare l utilizzo delle forme di lavoro non standard all interno dei call center è sottolineata dal fatto che esso rappresenta una delle nuove forme di organizzazione in cui si utilizzano i lavoratori atipici. LA RICERCA La metodologia Per lo studio in oggetto, data la natura esplorativa dello stesso, si è scelto di adottare la metodologia del case study (Yin 1984). La ricerca, ancora in corso, è stata realizzata attraverso un indagine qualitativa presso un call center che eroga servizi sia inbound sia outbound sul 4

territorio nazionale. In particolare, l analisi è stata condotta attraverso l effettuazione di interviste semistrutturate e la raccolta e l analisi di documenti aziendali. Sono state, quindi, effettuate interviste preliminari ai vertici dell organizzazione, al responsabile operativo del call center ai team leader, agli operatori dell help desk volte ad individuare le caratteristiche quantitative dell azienda oggetto di analisi, le scelte strategiche ed organizzative, nonché la natura dei compiti, le caratteristiche delle risorse che operano all interno del call center compresi l inquadramento contrattuale, gli skill e le competenze richieste. L organizzazione dei Call Center e l azienda Alfa La società Alfa, nata da uno spin off di una società editoriale specializzata nella pubblicazione di testate di annunci economici, opera da circa 5 anni nel settore del Direct Marketing con particolare esperienza nei servizi telefonici e di CRM dove ha sviluppato il Know how tecnico e gestionale per la gestione completa delle relazioni con i clienti. Il Call Center che la società gestisce svolge come outsourcer attività inbound e outbound.. I servizi offerti in outbound vanno dalle campagne di telemarketing al teleselling, dal sollecito crediti alle indagini telefoniche al supporto alla rete commerciale, in inbound invece la Alfa offre servizi di customer care, help desk, acquisizione ordini. Le attività del call center sono gestite da team formati da consulenti, coordinati da due team leader, i team si differenziano per tipologia di attività svolta o cliente gestito. A loro volta le attività dei team sono pianificate e controllate da un responsabile che assicura, con la collaborazione dei team leader, il mantenimento dei livelli di servizio prestabiliti. Tipicamente per quanto riguarda l attività inbound i consulenti, in front line evadono, con il cliente in linea, le richieste degli stessi (informazioni, reclami, problemi tecnici, variazioni contrattuali) e, qualora le informazioni non siano rese disponibili dal sistema o trattasi di pratiche la cui gestione richiede un tempo più lungo, rinviano la risoluzione ad un momento successivo. I Consulenti in back office completeranno la pratica provvedendo a richiamare il cliente. Il team leader gestisce e controlla il team di risorse che gli è stato assegnato, seguendo come coordinatore e supervisore sul campo le attività operative. Talvolta è di supporto nella risoluzione di problematiche complesse che richiedono un più ampio margine di autonomia. Il team leader assegna le varie attività ai membri del gruppo, favorendone la rotazione per il completamento dei percorsi formativi, di crescita professionale individuale e di team, assicurando i livelli di qualità/quantità previsti in relazione ai carichi di lavoro. Si occupa, infine della gestione permessi, ferie, straordinari e cambi turno. Il Responsabile assicura il 5

coordinamento dei team garantendo la rotazione del personale e provvede alla risoluzione di problematiche contingenti ed eventuali criticità. Individua, quindi, propone attua e monitora eventuali azioni correttive. Promuove, inoltre gli interventi di formazione e gestione del personale orientati a massimizzare le performance e la crescita del personale. Analizza, valuta e controlla gli indicatori del servizio erogato e delle prestazioni del team. Presso la sede del call center, oltre al personale dedicato specificatamente al contatto con i clienti, operano un limitato numero di persone che svolgono attività di supporto: l Help Desk è addetto, infatti, al controllo ed alla manutenzione ordinaria dell hardware e del software applicativo, controlla la funzionalità dei sistemi, degli apparati e delle linee telefoniche, fornisce supporto ai consulenti per guasti e problemi relativi all infrastruttura tecnologica. Dimensione (nr postazioni) 30 Settore editoria/servizi Struttura outsourcing Dipendenti 40 Tipologia attività inbound/outbound Tabella 1: Profilo del call center I risultati della ricerca Le prime considerazioni riguardano la composizione maschile/femminile, che risulta sbilanciata: la maggior parte dei consulenti è, infatti di sesso femminile l età media è di 30 anni. Il livello di scolarizzazione è elevato la totalità dei consulenti è in possesso di un diploma di scuola superiore, una fascia di lavoratori è laureata o ha intrapreso gli studi universitari. Al momento dell analisi la maggioranza dei consulenti sono assunti con contratto a tempo indeterminato, la restante parte con contratti di collaborazione coordinata e continuativa a progetto 1 somministrazione a tempo determinato. Lo strumento del part time è molto utilizzato soprattutto per i lavoratori iscritti all Università assunti con contratto a tempo indeterminato. L organizzazione oggetto di analisi, come qualunque impresa, deve decidere se e in che 1 Con la circolare n.17/2006 il Ministero del Lavoro e della Previdenza sociale fornisce alcune indicazioni operative per l utilizzo della forma contrattuale in oggetto che si vanno ad aggiungere alle prime indicazioni fornite dalla circolare n.1/2004. In particolare, la circolare consente l utilizzo della forma contrattuale a progetto nell ambito delle attività operative telefoniche offerte dai call center in outbound, purchè il progetto o programma di lavoro sia individuato con riferimento ad una specifica campagna la cui durata costituisce il termine esterno di riferimento per la durata stesa del contratto. 6 e in

proporzione vuole ricorrere alle forme di lavoro non standard, e quali mansioni affidare alle risorse con diverse forme contrattuali. La scelta dell azienda di dotarsi di personale con contratto a tempo indeterminato può essere interpretata alla luce del modello elaborato da Lepak e Snell (Lepak e Snell 1999). Le risorse in questione sono considerate, quindi, capitale umano da sviluppare in quanto svolgono mansioni caratterizzate da competenze e conoscenze ad alto valore strategico e con un alto grado di unicità, posseggono, quindi, competenze firm specific non disponibili nel mercato del lavoro (Consiglio, Moschera 2005). I consulenti, infatti, hanno acquisito soprattutto per alcune delle attività gestite dal call center in oggetto competenze specifiche che hanno più valore all interno dell organizzazione piuttosto che all esterno e l organizzazione ha difficoltà a reperire sul mercato la specifica competenza richiesta. L organizzazione è spinta così a motivare le risorse attraverso la formazione e il coinvolgimento dei dipendenti (Consiglio, Moschera 2005). All interno del call center in esame la formazione ha un ruolo chiave: in fase di inserimento in azienda per il trasferimento delle phone skills, per la conoscenza dei prodotti e servizi, ma soprattutto per la formazione specialistica a seconda del cliente e dell attività svolta. Aggiornamenti e re-training sono previsti periodicamente per i consulenti così come periodi di training on the job al fianco di consulenti più esperti. Le risorse assunte con contratti di lavoro in somministrazione o a progetto, invece, hanno competenze e conoscenze diffuse all interno del mercato del lavoro, i benefici quindi di ricorrere al mercato sono superiori. I consulenti in somministrazione o a progetto (esclusivamente per l attività outbound), sono generalmente utilizzati per campagne di breve durata o per far fronte ad aumenti dei carichi di lavoro. Dalle interviste effettuate risulta anche che lo strumento del lavoro in somministrazione, meno utilizzato rispetto al passato, è utilizzato per far fronte ad aumenti non previsti dell attività o per sostituire lavoratori assenti, inoltre, rende più flessibile l organizzazione che può fronteggiare in modo più rapido incrementi o decrementi dell attività. Inoltre, molto spesso l utilizzo delle nuove forme di lavoro ha facilitato il processo di acquisizione del lavoratore semplificando, quindi, la fase di selezione e acquisizione lavoratori che sono stati assunti poi a tempo indeterminato. Anche per le risorse assunte non a tempo indeterminato è previsto un periodo di formazione iniziale, anche se è data più enfasi alla fase di training on the job. dei 7

CONCLUSIONI E FUTURI SVILUPPI DELLA RICERCA Il call center in oggetto rappresenta un unità responsabile della gestione dei processi di servizio al cliente. In fase di progettazione riveste un ruolo chiave la progettazione della relazione tra persone e tecnologie che rappresenta l elemento base che costituisce l unità organizzativa. I processi di servizio sono condizionati, infatti, dallo scambio costante di informazioni tra gli operatori e i sistemi e anche tra gli operatori e il team di cui fanno parte che rappresenta un mezzo in cui sono conservate le informazioni e le conoscenze. La semplicità di accesso alle informazioni, la facilità d uso dei sistemi informativi, l efficacia dei processi di gestione della conoscenza sono elementi essenziali per raggiungere elevati livelli di performance. Risulta fondamentale, quindi, realizzare e sviluppare sistemi di knowledge management e migliorare la relazione tra le persone e la tecnologia. Inoltre, tra le condizioni indispensabili perché un call center abbia elevate performance e offra servizi di qualità c è una corretta e attenta gestione delle risorse umane con riferimento non solo alla formazione, ma soprattutto allo stile del management, al sistema di incentivi, al clima, alla motivazione. Il caso descritto rappresenta la fase esplorativa della ricerca: l obiettivo è quello di estendere l analisi a diversi call center, eterogenei per dimensione, assetto organizzativo, tipologia, servizi forniti, localizzazione per individuarne caratteristiche quantitative, scelte strategiche ed organizzative analizzandone gli elementi di tipicità. Sarebbe interessante, quindi, mettere a confronto i diversi call center e analizzarne ad esempio i diversi modelli produttivi, le differenze in termini di complessità e controllo in base ad una serie di variabili (call center in house/outsourcing, inbound/outbound, informazioni semplici/complesse, percentuale di lavoro front line/back office). References Atkinson J., (1984) Manpower strategies for flexible organizations, PersonnelManagement, agosto pag. 28-31. Ashforth B. E., Humphrey R. H. (1993). Emotional labor in service roles: the influence of identity. Academy of Management Review, 18, 88 115. 8

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