Business Process Management e Near shoring come elementi strategici per l efficientamento dei processi operativi Giorgio Guerreschi, Direttore Generale C-Global, Gruppo Cedacri ABI Costi & Business 2010
Rilevanza dell efficienza operativa mil Diminuzione degli utili determinata da: Tensione sui margini di di interesse e sui ricavi da commissioni Aumento svalutazione crediti Tentativo di di compensare attraverso la la riduzione delle principali voci di di costo (personale pari al al 56% costi operativi) Riduzione complessiva dei costi del personale determinata dai 5 maggiori gruppi (in crescita per gli altri operatori) 2009 2008 Fonte: Relazione Annuale Banca d Italia 2009 - Segnalazioni di vigilanza consolidate per i gruppi bancari e individuali per le banche appartenenti a gruppi 2
Leve chiave per l aumento dell efficienza operativa Rete distributiva Direzione Centrale ~80% ~20% Leve chiave di efficientamento FOCUS DI OGGI Focalizzazione su attività commerciali Riduzione attività amministrative: - Semplificazione processi di front office - Accentramento attività di back office - Spostamento transazionalità su canali diretti Aumento produttività: - Automazione processi - BPM e strumenti di workflow - Smaterializzazione documentale Riduzione costi unitari: Costituzione poli di lavorazioni massive Outsourcing Delocalizzazione (offshoring / nearshoring) 3
Il progetto di BPM Progetto Definizione della strategia e formalizzazione nel piano industriale Creazione della struttura responsabile del BPM (Competence Center) Definizione della metodologia con focus organizzativo Attuazione del modello organizzativo con Gestione Accentrata Definizione della modalità di rappresentazione dei processi Istituzione del ruolo di Process Owner (presso le service unit) e relativa selezione Punti chiave Forte Sponsorizzazione della Direzione Focus sull efficienza dei processi Garanzia del rispetto del modello e degli standard definiti Crescita di competenza metodologica su figure chiave Il Process Owner, oltre alle competenze sul processo e al coordinamento delle risorse, ha la responsabilità dei risultati economici 4
Lo strumento di Workflow operativo Definizione Strumento che riesce a gestire le attività umane complesse mediante una semplice interfaccia web e un potente motore interno che governa tutti i passi operativi: - Tracciatura di tutte le fasi del processo - Monitoraggio delle quantità lavorate, dei tempi di lavorazione e della qualità - Monitoraggio dell evoluzione della lavorazione sulla catena operativa/ gerarchica/ approvativa Vantaggi attesi 1. Integra l operatività degli attori interni ed esterni alla banca 2. Mette a disposizione delle strutture operative una soluzione e un interfaccia intuitiva e semplice comune a tutti i processi 3. Consente la gestione dell evoluzione dei processi con l obiettivo di riduzione dei tempi di attraversamento operativi 4. Agevola l eliminazione della carta come mezzo a supporto dei processi operativi 5. Garantisce il controllo operativo dei processi in ottica maggiormente industriale 6. Permette la governance completa dei vari processi e degli SLA definiti 5
Workflow: Integrazione Processo 1 Integra l operatività degli attori interni ed esterni alla banca La mappatura del processo estesa a tutti gli attori coinvolti (interni ed esterni) permette di strutturare il workflow operativo, semplificando la distribuzione dei carichi di lavoro Workflow 6
Workflow: Semplice e intuitivo 2 Front End semplice e intuitivo Gli operatori hanno a disposizione una semplice interfaccia che integra la proposta delle attività a loro carico con la spiegazione on line dei passi da effettuare per chiudere l attività e passare allo step successivo Il controllo del software sul processo di lavoro viene programmato in base alle esigenze operative e integrato con i dati del sistema informativo 7
Workflow: vantaggi concreti Tempi esecuzione attività in minuti Tipologia Invio Front-end GPS Differenza a Delta tradizionale in filiale favore di GPS Ritiro 8 3-5,0-62,5% Richiamo 2 2 0,0 0% Ricerca in archivio cartaceo 10 0,5-9,5-95% TOTALI 20 5,5-14,5-72,5% Totali Ricerca Richiamo Ritiro 0 5 10 15 20 25 Front end GPS in filiale Tradizionale Minuti - 3 4 Gestione dei processi operativi con l obiettivo di ridurre i tempi operativi e agevolare l eliminazione della carta Il case study riporta l impatto sulla filiale pilota dell introduzione del workflow I vantaggi sono: visibilità dello stato di avanzamento delle richieste risparmio del 70% dei tempi di esecuzione dell operatore di filiale (per il modulo attivato) sensibile incremento di efficienza l eliminazione della carta, delle email e dei passi ridondanti 8
Workflow: controllo operativo 5 Controllo operativo dei processi in ottica maggiormente industriale Attraverso l industrializzazione dei metodi di lavoro e la disponibilità immediata degli strumenti di verifica, viene garantito un controllo puntuale dei singoli step lavorativi e un monitoraggio della catena operativa 9
Workflow: controllo completo 6 La console permette un controllo completo sui processi attivi con visibilità real time delle varie fasi di lavorazione Tra le attività di monitoraggio ha particolare rilievo la conformità agli SLA e il rispetto dei cutoff 10
L esperienza del near shoring: fattori critici per la definizione della soluzione Valutazione scelta location Identificazione e valutazione delle variabili da utilizzare per la scelta della location Selezione e formazione del personale Definizione delle politiche di recruiting e sviluppo professionale delle risorse Definizione attività da delocalizzare Individuazione dei processi e delle attività che possono essere delocalizzate 11
Scelta location: La Moldova Alto Basso Moldova Romania Serbia Slovacchia Stabilità politica e ordine pubblico Istruzione scolastica Infrastrutture Regime fiscale // agevolazioni N.D. Tendenza all espatrio N.D. Costo del lavoro Conoscenza lingua italiana 12
Scelta location: La Moldova Posizione strategica Buone infrastrutture tecnologiche Ottima scolarizzazione Buon regime fiscale Bassa criminalità Basso costo del lavoro 13
Formazione e sviluppo risorse Selezione Inserimento e formazione Strategia retributiva Accordi con Università ed annunci su siti internet: raccolti 1.500 CV Vengono selezionati laureati in materie scientifiche; devono essere superati 2 colloqui, tecnico e attitudinale Le risorse, assunte con contratto di 3 mesi, sono inserite in un team di lavoro e seguono un corso di italiano Il percorso formativo tecnico è un mix di training on the job e corsi tenuti da personale italiano in loco o da remoto Allo scadere dei 3 mesi viene effettuata una valutazione tecnica, linguistica e comportamentale che determina la continuazione o meno del rapporto ed il livello di ingresso Per ogni posizione organizzativa, la retribuzione è composta da: Retribuzione fissa legata al ruolo e al livello di competenze possedute Bonus erogato semestralmente in seguito ai processi di valutazione (50% valutazione competenze, 50% risultati raggiunti) 14
Primo esempio di attività delocalizzata: Monitoraggio ATM e Help Desk POS Monitoraggio ATM Help Desk POS Verifica delle giacenze e comunicazione diretta con le filiali Gestione delle anomalie da remoto Gestione dell assistenza tecnica Produzione di report per gli uffici centrali Copertura H24, 7X7 Assistenza all utente POS finale nelle fasce orarie notturne e nei week end Help desk di primo livello Tracciatura delle anomalie Non vengono delocalizzate le attività che necessitano di una maggiore competenza, professionalità e di un assistenza specialistica verso l utente finale 15
Progetto: Attività da delocalizzare Percentuale di risorse del back office (FTE dedicate al BPO) Post delibera mutui; 11,8% Anticipo fatture: 3,6% Ri.Ba.: 6,9% Spunta banche: 5,2% Riclass. Bilanci 2,7% Anagrafica Titoli: 6,9% Settlement esterno: 7,3% Bonifici: 16,0% Criteri di scelta Attività semplici, ripetitive, che non richiedono competenza e professionalità specifiche. Flessibilità dell organico in favore di punte elevate di lavorazione Estensione orari di servizio Pagamento tributi: 14,7% Assegni: 25,9% Fonte: ABILAB Osservatorio Processi Bancari (ottobre 2010) 16
In sintesi: piano di efficientamento complessivo 10 20 100 10 60 Situazione di partenza Efficientamento processi/bpm Delocalizzazione attività a bassa complessità Economie di scala (outsourcing) Situazione finale 17